校長治理能力建設：背景、要素與路徑

傅蝶 周彬

摘? 要： 以校長負責制為基本形式的傳統學校管理模式有其自身局限性。要建立現代學校制度，以治理為核心理念與方法的學校管理新模式必然率先要求構建和提高校長治理能力，具體表現為基于多元主體參與的引領與辨識能力，基于有效互動的溝通與協調能力，以及基于共同愿景的執行與團建能力。作為多主體參與和集體貢獻智慧的系統，校長治理能力的提升路徑離不開政府部門的簡政放權，校長自身道德領導力的構建，以及在學校現場解決具體問題的實踐探索。

關鍵詞： 校長;治理;能力要素;路徑

黨的十八屆三中全會明確指出，完善和發展中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現代化，是全面深化改革的總目標。教育治理能力的現代化落實到微觀層面就衍變成了學校治理的現代化。學校治理是通過多主體參與、互動協商等方式改變學校由上至下的管理體制與方式，實現扁平化管理的一種變革模式。從傳統的“學校管理”到現代化的“學校治理”，意味著學校變革發展的方法論轉型，也是學校領導機制在發展變革基礎上的一種新思路探索與模式建構。① 政策總是與現實“問題”密切相隨。長期以來，我國中小學實行的都是校長負責制。在教育管理體制改革的進程中，校長的能力水平直接制約著學校改革的成敗。而在實際的學校場域中，校長的領導能力卻遭遇一些困境。對此，本文立足于校長領導方式的觀念轉變，著力剖析和診斷校長的治理能力要素，以期探尋與提煉出提升校長治理能力的路徑，促進校長治理能力建設，進而驅動學校治理現代化建設。

一、生發背景：“問題”催生領導觀念轉變

蘇霍姆林斯基言道，“一個好校長，昭示著一所好學校”。作為學校的靈魂人物，校長的能力與素養對一所學校的建設與發展至關重要。然而，綜合已有相關研究及相關調研卻發現，校長的能力建設與專業化發展并不盡如人意。置于傳統管理觀念視域下的校長能力，在實踐場域中遭遇到一些難以規避的困頓。欲解決此問題，需要從一些陳舊的理念桎梏中脫離出來，用新思想新理念重塑管理機制。引入治理概念，意味著對校長進行治理能力建設，這既是對政策的積極回應，又是解決當下棘手問題的適切探索，并昭示著校長領導方式的觀念轉型。

1.校長領導方式的探索與基本確立

1985年，中央頒布《中共中央關于教育體制改革的決定》，明確指出“學校逐步實行校長負責制”，從此，校長負責制成為該體制中的主流模式逐步延續下來，在此后較長的實踐歷程中得到基本確立。值得提出的是，“校長負責制”不僅是對校長職權界定的明晰，還是一種管理模式的統稱。在這種管理模式的觀照下，校長對學校工作全面負責，竭力調動所有教職員工的積極性，同時肩負起上傳下達的任務，保證學校接受上級行政部門領導，保障黨支部對學校各項工作方向上的引領與監督。簡而言之，在管理模式中，“校長負責制”蘊含著四層內容，即“上級機關領導，校長全面負責，支部保證監督，教工民主管理”。1

2.管理視域下校長領導能力的問題表征

幾十年的探索與實踐證明，“校長負責制”在學校管理工作中確實發揮了作用，解決了一系列問題，但其不足也顯現出來。其背后的原因可分為內源性與外源性兩類因素。從內源性因素來說，即源于校長個體自身原因：其一，缺乏管理的專業能力。中小學校長大多來自教學一線，從學科教學中逐步晉升到管理層。相比于扎實的學科知識和教學經驗，校長的管理知識與經驗相對匱乏。其二，時間投入受限。現階段，學校需要處理的行政事務繁多，校長需要應對不同層次的督導檢查，準備多種形式的匯報材料，參與花樣繁多的活動比賽，細碎繁雜的事項牽扯了大量時間精力。其三，權力的約束失衡。目前，我國中小學教職工代表大會、家長委員會等組織功能發揮有限，難以對校長權力形成有效的約束，垂直化管理模式又強化了校長權力的強制性和壟斷性。從外源性因素來說，即源于外部客觀環境的助因：其一，國家政策的要求。現代學校制度的建立，亟須轉變學校管理的舊程式，學校通過治理化解舊的管理模式的弊端，提升校長領導力。其二，教育權利的增強。在現代社會科學、平等觀念的推動下，學校相關利益主體對于教育權益的關注和訴求日益增強，大家參與學校事務的權利意識與積極性得到極大提升。其三，破解教育難題的需求。在全球一體化的世界格局與信息技術迅猛發展的社會形勢中，教育領域中的繁復問題叢生，校長需要整合多方力量來破解教育問題。

3.基于“問題”導向的校長領導觀念轉變

政策帶來的是方向的指導，現實問題催生的是行動的轉化。在學校領導的現實層面，單純依靠傳統管理的模式與觀念已難以解決所有問題。基于問題意識的導向，以治理為依托，校長的領導觀念開始轉變，進行全新探索。治理是由共同目標支持的管理活動，依靠多元主體共同參與權力分享，通過相互合作、彼此協商、伙伴關系等方式來管理公共事務的過程。2 提煉“治理”的主要特征，可歸結為：引進多元主體參與，讓主體之間實現有效互動，向著共同愿景邁進。綜合來看，治理是對內含在管理概念中的層級性、僵化性和壟斷性缺陷的直接回應，是管理概念的一次理念升級、方法升級和目標升級。在治理中，校長將不是一個人孤軍奮戰，面對自己不擅長的領域里的事務，可以“借力”其他資源和人脈。治理學校一般包括內外兩層結構：外部治理關涉的是學校和政府（涉教部門）、社會、社區等校外相關利益主體之間關系的合理配置，而內部治理指的是學校內部的校長、教師、學生和家長等校內主體結構的合理安排（見圖1）。由于治理強調多種力量參與公共事務協同治理，這也就意味著政府（涉教部門）、校長、教師、家長與學生等多個主體為了共同愿景而貢獻自己的資源和智慧。3 從校長管理能力到校長治理能力的轉向，不僅是對治理政策的回應，更是對校長領導實踐的積極改進與創新。

二、能力要素：基于治理專業特征的衍生

綜合來看，校長治理能力不是抽象的概念，它需要具體的實體來承接。在學校場域中，校長治理能力要轉化為各個實然和可操作的能力表征。校長治理能力建設是基于治理專業特征的新構思、新探究，即參與主體是否多元、互動是否有效、是否形成引領學校發展的共同愿景，考驗著校長的治理能力與治理水平。將這三個典型特征置于校長治理學校的環境中，便衍生出校長治理能力的結構要素：基于多元主體參與的引領與辨識能力;基于有效互動的溝通與協調能力;基于共同愿景的執行與團建能力（見圖2）。

1.基于多元主體參與的引領與辨識能力

多元主體參與，意味著多主體共享、共治。這也意味著校長權力的重新定位，其他組織成員權力的合理配置。在傳統管理形式中，校長對外的權力主要顯示為依托職務、職位和金錢的政治權力與經濟權力，在學校的外部治理結構中，這兩種權力將轉化為社會權力。校長在行使社會權力的過程中，會更加注重學校內外主體的接受度，注重權力的依法配置和社會機制對校長的監督、考核，同時更注重正確思想的確立和服務意識的導向。1 在學校的內部治理方面，校長需要部分放權，賦予教師、學生及家長一部分權力，協同大家一起參與學校的決策與管理。在治理視域下，校長不再執著于權力的權威化與泛在化，而是運用權力調動多主體參與學校治理的積極性，把一切有利于學校發展的資源都吸引進來。

多元主體在參與學校治理工作時，各司其職，各盡其力，且相互協作。倘若權力分配不合理或失去制約，導致權力濫用，不僅會引來多元利益沖突，還會浪費人力、物力、財力。治理是一個多中心的管理機制，校長處于政府、社會、社區、學校共同構成的“多中心”公共行動與監管體系中，所以校長需要具備引領能力。在治理中，校長不需要“事無巨細，事事躬親”，他可以從瑣細的事務中抽身出來，從事更為宏觀的工作，將多元主體驅動起來，引領大家有取舍、有效度地參與，朝著同一個目標齊頭并進。

治理作為一種手段，其范疇是對公共事務的處理，其目的是促進公共利益的最大化。學校管理活動通常會涉及學校發展規劃、課程開發、教學改革項目、教職工薪酬管理、學校財務，學校日常管理等。雖然這些學校日常活動并非都要校長親自安排與設計，但最后都需要校長“拍板”定奪。所以校長需要具備一定的辨識能力，即辨識出哪些事務可供治理，哪些事務尚不適宜治理，辨識出哪些主體適合且有能力參與治理，參與到何種程度。校長的辨識能力在學校內部治理中應用最為廣泛。

2.基于有效互動的溝通與協調能力

在傳統行政事務中，校長主要扮演著“上傳下達”的角色。在治理理念下，這種領導方式需要轉向，轉為與內外結構層面的有效互動，對外積極溝通，對內平等對話，組織協調。推進學校治理現代化，需要政府進一步簡政放權。所謂簡政放權，就是政府或教育行政部門將自己的部分權力“下放”給學校，讓學校的權力更大一些。在實然的操作中，政策與執行總是存在或多或少的“割裂”。基于此，校長要努力提升自己的溝通能力，與政府進行有效溝通，積極互動。校長可以著力展示學校建設、教學改進、辦學水平的真實情況，體現學校治理中教育教學活動的透明性，使政府、社會等相關利益主體可以更清晰、全面地了解學校教學質量、辦學水平，并給予公允的評價與監督。2 另外，社區在參與學校治理中發揮著不容小覷的作用，校長可與社區負責人積極溝通，推進學校與社區結成聯盟，搭建社區教育論壇和鄰里論壇，創建學習社區，匯集當地和國際化的教學實踐。3

提高治理水平，增強組織之間的合作意識，鞏固師生凝聚力，使團隊之間互助互信，需要依賴校長的協調能力。校長通過有針對性的組織協調，可激發學校活力，整合團隊力量，形成高質、高效、有序、公平的新學校格局。為了保障協調的效能，校長在實際操作中要做到有選擇的聚焦，以及有重點的突破。

3.基于共同愿景的執行與團建能力

治理的目的是參與主體公共利益的最大化，也就是共同愿景的實現。學校場域的共同愿景便是學校優質化，學校內外結構層面的利益相關者的訴求得到相應滿足，它反映的是學校發展的未來狀態，折射出校長及學校利益相關者對于學校各種活動、方向的把握與選擇。校長作為學校組織結構與體系的掌舵者，促進學校愿景的順暢實現，首先是讓所有的參與主體接受并認可這個愿景，當愿景被認可后，才能內化于心。

因此，校長的執行能力顯得尤為重要。將愿景目標落實到行動，首先要制定切實可行的策略，進一步完善學校的監督機制，加強學校內部組織制度建設。制度是一種規范，有了規范，就形同一個標尺，讓成員知其可為或不可為。另外，共同愿景的達成不是一蹴而就的，需要日積月累，逐步實現。校長在具體執行上，可將總體目標化整為零，將學校的宏觀目標分解為具體的微觀目標。

校長執行力的具體落實需要治理主體以團隊形式來承接。團隊是一種特殊的工作群體，顯示出共同擔當、積極合作與相互補充等基本特征1，團隊凝聚力強，可以起到事半功倍的效果。和執行能力一樣，團隊建設能力也是校長在治理學校中必備的能力。學校團隊主要包括領導團隊、教師團隊、學生團隊，其中，教師團隊是發展主力，作為學校發展建設中舉足輕重的主體，他們承載著學校目標的實施與操作。因此，組建高效的教師團隊，是校長建設學校團隊最需要重視的一項任務，校長需要合理配置團隊中每位教師的知識、技能等資源，使其互助互利，為學校共同目標的建設添磚加瓦。

三、提升路徑：圍繞學校結構的內外聯動

提升校長治理能力，不能僅著眼于校長自身，需要內外聯動，共同助力。校長治理能力的提升既需要新的政策空間，擴大校長治理行動發生的可能性與積極性，也需要校長不斷提升自身的道德水平，通過道德領導提升治理行動發生的共識基礎和價值基礎。同時，在學校教育教學發展的具體實踐中鍛煉提升。

1.簡政放權：用職權推動校長責任能力的提升

建立現代學校治理體系的關鍵就是治理主體決策權與參與權的有效調整。學校辦學自主權不足，不僅使校長治理能力受限，也會引發學校內部治理結構不完善。政府簡政放權，把辦學權下放給學校，讓學校獲得依法自主辦學的“身份”和機會，在學校治理體系中已日漸達成共識。2012年，教育部印發的《全面推進依法治校實施綱要》指出，“落實和規范學校辦學自主權……政府依法管理學校，學校依法辦學，自主管理”。2 2019年2月國務院又發布了《中國教育現代化2035》，再次提到“提高學校自主管理能力，完善學校治理結構”。3

提高學校自主管理能力，昭示著學校領導層獲得更多的職權。“權力越大，責任越大”，更多的職權催生的是校長責任能力的提升，校長的責任能力主要表現為對學校教職員工的引領能力以及對學校各項事務的辨識能力。校長的責任能力在外延上表征為學校的“校本治理”，相較于政府“聽取匯報后”的決斷，校本治理更容易掌握一手資料，進行及時有效的分析，迅速做出判斷與辨識，同時避免信息傳遞過程中造成的失效與失實。

2.道德領導：發揮校長的價值引領及愿景激勵的作用

改善學校的核心，需要轉變思維，不再對學校直接的領導賦予太多的關注。反之，領導者自己應該借助專業的和道德的權威，建構道德領導，發揮校長對學校價值引領及愿景激勵的作用，這就意味著校長要與教師、學生等學校利益主體積極溝通、良性協調。道德是行為的基準，道德領導對校長的價值觀提出了較高的要求，他們需要塑造一個基于情感的、神圣權威的價值觀。

在落實道德領導中，首先校長要做出表率，以德服人，樹立宏大的教育觀，高遠的教育理想，以高尚的道德情懷與價值理念來推動學校的轉型發展。本著對每一位教職工、學生高度負責的態度，尊重每一個參與主體的思想，讓每一個參與主體都能在學校治理中不斷得到成長和進步，讓學校充滿良性的道德情懷。其次，校長要積極轉變自己的處世哲學，將利益的外在驅動轉化為道德的、價值的內在驅動，以身作則，激發教師與教職工潛質，挖掘出大家的潛質。在道德領導中，校長要有效提升自己的溝通能力與協調能力，通過智慧、善意的溝通交流，協調安排教師在學校治理體系中扮演中堅力量。在校長的道德領導中，教師的諸多行為動因轉為對教師使命感的認同，對社會的責任感以及對理想信念的執著。

3.實踐生成：在實踐過程中實現治理能力的提升

實踐中，校長的治理能力要發揮到位，必須要內外兼顧，在宏觀與微觀處都積極統籌兼顧，加強自身的執行能力、團建能力。于宏觀處：加強政府和社會專家的引入，以期實現合作治理的目標，確保政府在學校治理場域中發揮作用;著力打造學校的制度化條例，以制度化的形式規范和劃分各個治理主體在組織結構中的權力與責任，充分發揮學校內部組織成員的治理能力和執行能力，在校內創設決策、執行、監督三權并立的治理結構。1 于微觀處：促進總務處、教導處、學生處的相互聯系與貫通，并加強教職工代表大會、家長委員會的作用，多渠道多思路延展，讓各個治理主體發揮團體功效;吸納優秀的人才加入學校隊伍，通過師資培訓，提高學校教師的專業水平及治理水平。