核技術應用企業研發骨干激勵機制探究

李 雄 飛

(中國核工業集團有限公司 黨群工作部，北京 100822)

我國核技術應用產業近年來一直保持著較快的發展。隨著核醫學、輻照滅菌技術、輻照改性技術等方法的廣泛應用，人們對核技術與民生的緊密關聯有了更深體會。特別是2020年新冠肺炎疫情發生后，中國同輻股份有限公司(以下簡稱中國同輻)以及所屬金輝公司為代表的核技術應用企業，為醫用防護服等緊缺醫療用品免費開展輻照滅菌，獲得國家表彰和社會各界好評。

作為面臨激烈市場競爭的新興高科技產業，贏得技術創新優勢是核技術應用企業提高核心競爭力的必由之路。作為核技術應用企業的核心能力之一，贏得技術創新優勢就需要激發研發人員尤其是研發骨干人才的創新熱情。劉希宋認為：“核心能力是企業特有的知識和資源、高效的組織系統和獨具特色的企業文化及其轉化為市場競爭優勢的可增長技術和特殊關系，集中體現為比對手更強的市場競爭力。”[1]本文從核心能力出發，對核技術應用企業骨干人員激勵機制有關問題及對策進行研究分析。

一 核技術應用企業研發骨干激勵機制的特殊要求和存在的問題

本文所指激勵機制主要指圍繞組織目標，引導和激發組織成員動機，實現員工行為與組織目標相向而行的一系列制度安排[2]。典型的激勵理論主要包括需要層次論、多因素激勵理論、期望理論、歸因理論、委托代理激勵理論和隱性激勵理論等等[3]。不管何種激勵理論，都有其局限性，因此，應該針對不同的對象，整合不同的理論，并以此為指導進行多種激勵，最終使效果最大化。經典理論提出了四種人性假設包括經濟人假設、社會人假設、“自我實現人”假設和“復雜人”假設[4]。對核技術應用企業研發骨干人才進行激勵，也要基于相應的人性假設，結合環境和實際，進行合理而有效的激勵。表1對人性假設理論與相應的激勵策略進行了歸類總結，見表1。

表1 人性假設與激勵對策

學界有關激勵機制方面的研究比較多，比如：高管激勵、研發人員激勵、知識型員工激勵等等。但對于核技術應用企業研發骨干的激勵機制還缺乏比較系統的研究，尤其是理論與實證相結合的研究。因此，有必要在研究激勵機制普遍規律的同時，研究和分析核技術應用企業研發骨干人員激勵的特殊規律。

(一)核技術應用企業研發骨干激勵機制的特殊要求

1.核技術應用企業研發機構基本特點

一是依從科學真理，集中于核專業領域研究，尋求專業問題的突破，研發方向和效果應與核技術應用市場的需求緊密結合；二是射線技術的應用，對科研設施、實驗室環境、人員操作水平、管理規范性等提出更高要求；三是內外有別，內部信息流轉和管理運行強調開放性和共享性，對外則需要強化公眾溝通及核科普宣傳，更加強調系統思維；四是人力資源開發與管理的核心對象是知識型員工，激勵機制要針對知識型員工特點。

2.核技術應用企業研發骨干激勵的特殊要求

作為核技術應用企業中的關鍵崗位人才，研發骨干擁有關鍵智力資本，是企業實現技術創新、增強核心競爭力的關鍵，無疑是激勵的重點。針對研發骨干的激勵機制設計應把握以下三個特點：一是關鍵智力資本和創新成果的相對稀缺，智力資本與個體行為、意志高度依附。比如，產品可以仿制、品牌可以冒充，但智力資本和公司文化難以復制。二是關鍵智力資本具有高附加值。核心技術一旦被市場選擇，除了現實需求，還可能產生新的商業機會。高附加值還體現在關鍵技術人才一旦流失可能造成關鍵技術和商業秘密泄露、研發后續力下降、人力資本重置成本加大、容易被競爭對手趕超等不良后果。三是工作控制和績效評價相對復雜。基于核技術應用領域產品和技術創新的特點，研發投入和產出之間并非是一一對應關系，獲得創新成果且被市場接受往往是多次實驗、多次失敗后的結果，一味追求技術領先和完美主義，忽略市場競爭環境就會陷入“技術陷阱”，工作績效不能用常規辦法如考勤、工作時間來衡量。

(二)核技術應用企業研發骨干激勵機制存在的主要問題

通過日常調研及管理實踐反饋，我國核技術應用企業研發骨干激勵機制還存在一些問題。

1.激勵機制對技術創新的重視程度不足。習近平總書記多次指出，“創新是引領發展的第一動力”。無論是自主創新，還是集成創新，企業都要在其中發揮主體作用。從調研情況看，不少核技術應用企業的激勵機制對創新導向的重視程度還不夠，甚至有一種“種好一畝三分地”的守成思想，習慣于以往產品和技術標準的簡單復制和執行，對創新缺乏持續的動力與行動。

2.人性假設有偏差。確定激勵機制時，一些核技術應用企業往往簡單認為員工是理性的經濟人，以金錢為主的物質激勵是對研發骨干最好的激勵，而基于這種理念確定的激勵機制和管理行為往往導致員工的心理需求得不到滿足。眾多研究表明，與物質激勵的基礎作用相比，精神激勵其實同樣重要。Latham G研究指出，影響核心員工激勵效果的主要因素為：個人成長占比34%，工作自主占比31%，業務成就占比8%，金錢財富占比7%[5]。通過大量調研及訪談，筆者認為，事業平臺、崗位責任、成就感與成長機會等的確是影響研發人員工作積極性的主要因素。

3.薪酬考核機制不合理。調研發現，許多核技術應用企業現有薪酬結構比較復雜，在基本薪酬中綜合考慮學歷、工齡、職稱等外部條件，存在平均主義問題，工資分配方式較為單一，有的企業領導習慣于拿人均工資來衡量收入水平，缺乏對關鍵崗位人員尤其是研發骨干人員薪酬的橫向對標與外部競爭性分析，有的企業對研發人員考評依然參照管理人員“德、能、勤、績、廉”的模式，垂直上級評價占比權重較大，薪酬考核導向激勵性不夠，對員工能力關注度不夠，習慣于年度考核而非按照項目周期考核，對激發研發骨干人員創新熱情產生明顯不利影響。

4.核心員工培訓和開發有短板。研發人員是核技術應用企業重要的人力資本。總體來說，我國核技術應用領域研發骨干人才尤其是領軍型人才相對缺乏，人才的選用育留等一體化機制還不夠健全，部分企業研發骨干人才流失比較嚴重，“重使用、輕培養”等現象依然存在，優秀研發人才在職業發展通道方面存在瓶頸。

5.忽視組織文化建設。很多企業對待組織文化仍停留在口頭上和形式上。調研發現，許多企業組織文化難以落地，企業核心價值觀、創新發展等理念沒有入腦入心，有針對性的組織文化活動不夠，載體比較陳舊，追求短期經濟效益多，追求制度剛性，忽視組織文化建設。

三 核技術應用企業研發骨干激勵機制

(一)建立適于激勵研發骨干人員的能力工資制

企業薪酬一般包括基本薪酬、獎金、福利三部分。基本薪酬制度有崗位工資制、技能或能力工資制；短期獎金形式有突出貢獻獎、技術改進獎、技術發明獎、專利獎、新產品利潤提成和新產品銷售收入提成等等；長期獎金通過員工持股、分潤分成等方式讓員工享有資本收益權。

適用于核技術應用企業研發骨干的薪酬激勵體系應符合以下特征：一是體現能力為本。基本薪酬按照能力差異而非職位高低來設計，體現研發骨干在技術創新中的關鍵性，應承認能力差異以及由其產生的效率差異與分配差異。二是成長性。收入增長與員工能力增長、組織發展相統一，薪酬回報與事業發展呈現“水漲船高”的態勢更利于員工獻身精神培養[6]。深圳海德威公司是國內知名的核技術應用企業，針對研發人員設計了5+N獎勵計劃，新產品投入市場后，研發團隊可從前5年銷售收入中提取不超過6%的費用用于對團隊成員的獎勵。三是具有外部競爭性。海得威公司提出“讓研發人員真正安心研發！”不管未來經營狀況如何，研發人員的薪資優先保障，研發人員的基本薪酬標準高于其對應層級管理崗的全口徑薪資標準。四是承認智力資本享有長期剩余索取權。與行政管理人員采用崗位工資制及銷售人員采用傭金獎勵制不同，適于研發骨干的能力薪酬制基本構成為：基本薪酬(能力與工資掛鉤)+獎金(項目獎金+長期獎金包括中長期薪酬激勵)+福利(個性化福利與服務)，而實施能力工資制有三個關鍵步驟。

1.界定哪些能力具有關鍵性和戰略性，能為企業創造價值(付酬要素)。可從兩方面進行分析，即核心能力與能力指標。核心能力是從組織戰略和文化中抽象出來的、與實現工作目標非常相關的員工素質和技能，如“創新力和創造力”。能力指標是從核心能力中分解出來、代表能力水平的一些指標，這些指標能夠反映特定能力需要的責任與風險、難度、強度、密度、員工努力程度等等。對研發骨干來說，界定核心能力的導向就是價值創造及對企業核心競爭力的關聯度。例如：追求短平快的市場開發、技術層次不高但簡單實用的產品，還是戰略目標確定為志在長遠的行業領袖，追求技術絕對領先，如蘋果手機、華為通信、芯片技術等等。導向不同需要的員工核心能力就有所不同，應結合組織績效目標和戰略目標，設定與目標相關性的能力指標。本文將核應用技術企業研發骨干核心能力界定為四個維度即“知識總量、創造能力、分析判斷能力、解決實際問題能力”。

2.進行能力分級，以此作為價值分配依據。根據研發活動特點，通過KPI、平衡記分卡等管理工具，結合人力資源甄選、晉升、績效管理等系統活動，運用觀察法、問卷調查法、頭腦風暴法、關鍵事件法等來確定達成優秀績效的行為特征有哪些，與組織內其他職能領域需要能力的差異進行比較分析，建立動態能力素質模型。例如：核技術應用領域的上市公司、中國同輻股份有限公司試點人才積分制，通過積分衡量員工能力和崗位貢獻，實現量化評價，激勵優秀人才在工作實踐和學習中提升履職能力。例如，國內某上市公司對研發人員考評進行了“創造力”分級，見表2。

表2 研發人員“創造力”考評分級

3.實行能力與薪酬結合，也是對人力資本價值進行分配的環節。具體可通過三種方式實現掛鉤：(1)建立能力工資制，進行工作分析和構建職位評價體系時，將能力作為評價職位的全部或部分標準；(2)直接實行報酬等級，將報酬與個人擁有的能力水平掛鉤；(3)采用項目薪酬、中長期獎勵以及非物質獎勵(心理報酬)等方式達到間接掛鉤。如骨干人員持股和股票期權，是組織對于員工能力能夠為組織未來實現的業績進行風險選擇的一種體現。例如：中國同輻針對科研人員建立了項目薪酬體系，對重點科研項目及骨干人才加大激勵力度。2017年以來，累計獎勵重點科研項目7個、科研人員134人次，兌現專項獎勵162萬余元，個人最高獎勵9萬元，推動“龍騰2020”醫用鈷-60等一批重大科研項目提前完成，激發了科研人員的積極性。

(二)注重職業發展激勵

職業是能力實現的依托，是成就和自我價值實現的基礎。實踐證明，“千軍萬馬走獨木橋”的單一縱向升遷式職業發展通道的缺陷日益突出，它已經無法適應核技術應用企業技術創新需要和研發骨干職業發展需要。適用于研發骨干職業發展的路徑主要包括以下方面：一是多通道發展。有技術的專家可從技術方面專項發展，有管理經驗的專家則可以從管理方面發展。針對不擅長市場開發，也缺乏人際交往愛好的技術人才，應著重從專業技術領域搭平臺，建立技術系列發展通道，通過設立青年英才計劃、中青年專家計劃、技術帶頭人與首席專家計劃等等，讓技術人才在企業中有地位、有通道、被尊重、被認可。二是激發自我實現。依據研發骨干在關鍵技術創新中的作用，提供良好的內部晉升機會，以及有效的工作輪換，擴大研發人員自主權，以培養和激勵核心研發人才。

職業發展激勵應重視人崗相適，人盡其才。人崗相適包括三種關系：一是能薪匹配。具體形式是能力薪酬制；二是能崗相配。員工應從事與自身能力相符的工作；三是崗勤相配。薪酬多少與一個人的奮斗精神、敬業程度緊密相關。職業發展激勵應注重研發骨干培育，體現公司對研發骨干人員的關注和尊重。可根據骨干人員職業發展的不同階段，采取差異化的培育激勵方式。如對中青年骨干，應注重其能力和心理培養，主動授予他們一些培養責任感、有挑戰性和創新性的工作，增加專業培訓；對處于職業發展后期的研發骨干，鼓勵他們分享經驗與成果，關注其保健需要和尊重需要，擴大如醫療、學術休假、補充養老保險等福利服務。

(三)注重責任激勵

日常工作和生活中，“責任心”非常重要，一個人有沒有責任心，是影響工作績效的關鍵指標之一，本文將責任作為內激勵因素，從工作責任、家庭責任、社會責任三個方面設定路徑并予以強化。

1.工作責任激勵。工作責任激勵緊扣能力導向、結果導向、績效導向，與組織目標和事業發展高度相關，與研發骨干人員的成長需要、權利需要、成就需要和自我實現需要正相關，通過制度設計，認可和激發研發骨干的責任心和主動性，設定明確的責、權、利機制，實施有效的目標管理，促使研發骨干發揮積極性創造性。比如，中國同輻公司非常看重員工的責任心，堅持讓最有責任心的人負責重要的工作。大量研發工作采用項目負責人制度，項目負責人在項目立項、項目組織、資金使用、團隊管理等方面具有更大的自由度，也承擔更大責任，這利于組織目標實現同時提升項目負責人能力。

2.家庭責任激勵。家庭責任激勵是愛的需要、尊重需要的體現。“讓家人生活更美好”的愿望使許多人在工作中充滿獻身精神。調研發現，中核集團所屬許多核技術應用企業或團隊，會組織骨干人員進行家屬聚會、親子活動和聯歡，培養了骨干人員對組織的歸屬感與認同感。組織目標實現易受民族文化影響，儒家文化對“家”極為重視，家庭和睦在中國人的幸福觀中占有相當大的比重，在中國傳統思想里，人們對家庭幸福與事業成功同樣重視。家庭責任與工作責任具有正相關。研發骨干工作責任重，對研發工作本身的興趣及創新渴望容易讓他們“廢寢忘食、夜以繼日”，但不代表他們對家庭責任的漠視，相反，取得成就與家人共享的愿望，甚至是無暇顧家產生的負疚感，使他們更加忘我工作，產生自我激勵。

3.社會責任激勵。研究表明，組織或員工履行社會責任且被社會承認時，可使得激勵更加有效和長久。核技術應用產業與生態環保、醫學、生命科學等深度結合發展，“造福人類”正成為越來越多核技術應用企業主動選擇的使命。研發成果在滿足個體成就動機和組織目標的同時，也滿足一定時期的社會需要，才是真正意義的自我實現。如原子能的和平利用，袁隆平的雜交水稻等。淡化社會責任激勵，可能形成僅依賴興趣或追求個人利益最大的研發動力。而勇于承擔社會責任，應是每家企業及每名員工應該堅持的職業理想。

(四)建立激發創新活力的組織文化

組織文化決定了組織成員的精神面貌、組織素質行為和競爭能力，對企業贏得競爭優勢具有巨大作用。對核應用技術企業來說，利于激發研發骨干創新活力的組織文化特征有：員工有方向感，即知道組織、個人、團隊的發展方向；有信任感，即領導與成員、成員之間的相互信任，不回避矛盾，鼓勵創新實踐，容忍失誤；有成就感，即成員意識到自己的工作具有價值，從工作條件、勞動保護、工作場所、工作氛圍等方面感到被尊重；有責任感，即員工愿意承擔工作責任，在團隊開展工作時能夠主動定位，自我驅動。

建立激發創新活力的組織文化，需要建立基于技術創新的戰略，強化目標管理，建設高績效團隊，善用非物質激勵手段。基于技術創新的戰略大致分為三種，即模仿利用、跟隨革新和先導創新，企業應依據市場環境變化和自身需要選擇自身發展戰略。有效的目標管理至少應包括達成目標和價值觀的共識，明確的期望和目標分解，及時的反饋和指導，及時履行承諾并及時激勵等等。高績效團隊具有如下特征：一是崇尚競爭、合作、高效、創新的文化理念；二是基于創新和應用的業績目標；三是有效的角色搭配，研發團隊應有正確的專業知識與技能組合，善于發現和解決問題；四是具有“跨界”甚至無邊界的信息分享機制，形成信任與合作的團隊氛圍。就人性而言，單純的責任心不能帶來員工的永久獻身，因此必須強調物質激勵的基礎性作用。但金錢不是激勵的全部，要善用非物質激勵如隨時和公開的感謝與表揚，組織要遵守承諾，成功可以孕育更大的成功。

總之，對核應用技術企業而言，研發骨干激勵應從其企業所屬市場環境、競爭優勢及從屬的人性假設出發，選擇多元化激勵手段，建設激發創新活力的組織文化，激勵效果取決于領導者行為、激勵制度、組織文化等綜合作用下的機制，好的機制有利于建立激勵員工創新從而實現組織目標的環境。