基于戰略視角的全面預算管理體系優化研究

山東省土地發展集團有限公司

引言

戰略是一個企業運營管理的導向，全面預算管理能夠為戰略的實現提供保障條件，二者之間是一種相輔相成的關系，從戰略視角來看，當前多數企業在實施全面預算管理時割裂了二者之間的這種關系。基于此，本文以全面預算管理相關理論為基礎，結合戰略和平衡計分卡探討了企業從戰略視角對全面預算管理體系進行優化的新路徑。

一、戰略視角的全面預算管理基本理論概述

全面預算管理主要是指企業為實現未來一段時間內的各種運營管理目標而制定的具體預算的總體規劃。全面預算管理既是企業戰略目標實現的保障和整合企業資源的有效工具，也是進行績效評價的有效方式。

戰略主要是指企業為了提高自身的綜合競爭力以維持長期可持續發展而確立的長期規劃。戰略一般具有全局性和復雜性、系統性和層次性、動態性和穩定性等的基本特征。

戰略與全面預算管理之間是一種相互促進的作用關系，企業戰略能夠對全面預算產生較強的指導作用，從而將戰略通過全面預算管理將企業經營的各個子模塊進行了有效銜接，對全面預算產生一定的導向作用，而全面預算則是對戰略的具體化和數量化，能夠有效確保戰略的落地實現。在實踐中能夠對戰略與全面預算管理進行有效銜接的橋梁工具主要是平衡計分卡，平衡計分卡通過財務層面、客戶層面、內部經營層面和學習成長層面四個維度對企業的戰略進行分解，然后形成具體的全面預算管理定性和定量指標，實現二者的有機融合。平衡計分卡在戰略與全面預算管理之間發揮了轉換器的作用。

二、研究戰略視角下企業全面預算管理體系優化的積極意義

研究戰略視角下企業全面預算管理體系優化，可產生以下三方面的積極意義：一是有利于企業戰略與全面預算管理體系的融合，使企業所有的員工都能了解企業的長期發展目標，然后形成較強的預算執行合力，推動戰略目標的實現；二是能夠在全面預算管理中引入平衡計分卡的管理理念和理論，從而促使企業的運營管理更注重市場需求，提升綜合競爭力；三是能夠確保企業的全面預算管理指標更加注重財務和非財務、定性和定量的結合，從而實現運營管理全面管控，確保短期利益和長期利益的統一。

三、當前企業在實施全面預算管理過程中存在的主要問題分析

當前部分企業在實施全面預算管理過程中割裂了戰略與全面預算管理之間的相互促進關系，弱化了其在企業運營管理過程中的積極意義，產生了一些具體問題，在此主要結合全面預算管理體系的具體實施環節加以分析和總結：

（一）全面預算管理目標與戰略結合不夠緊密

全面預算管理目標能夠對企業的運營管理產生較強的導向作用，倘若全面預算管理目標與企業的戰略目標結合不夠緊密，必然會破壞二者之間的相互促進作用而弱化全面預算管理的管控效果。在實際工作中，部分企業在制定全面預算管理目標時一方面沒有對預算目標的主體責任進行明確且將其與戰略目標進行融合，另一方面則是全面預算管理的核心主要圍繞財務預算，并且基于以前年度實際執行結果進行加成，缺乏長期發展戰略的考慮，從而使得企業的全面預算管理目標與戰略目標之間存在一定的脫節現象。

（二）全面預算的編制體系有待健全

預算編制體系是否健全完善關系著預算編制結果以及預算執行約束力強度。當前部分企業在全面預算編制體系方面不夠健全，主要體現在：一是預算編制的溝通渠道存在障礙，即部分企業在開展預算編制工作時主要由財務部門來主導和推動，而實務中財務部門受多種因素的影響和制約，往往難以與生產經營環節進行有效的信息共享和傳遞，易存在信息不對稱問題，這使得財務部門在對預算編制數據進行審核時難以進行科學合理地判斷，被預算管控部門和成員單位會進行利益博弈，造成預算編制結果偏離實際；二是預算編制的方法較為單一，即在進行預算編制時，為了快速完成預算編制任務，部分企業的預算編制參與部門和人員更愿意采用增量預算法的形式來進行預算編制，而沒有結合自身實際，綜合使用多種預算編制方法，編制的預算結果偏離實際；三是預算的剛性約束力受到影響，受預算編制溝通渠道障礙和預算編制方法單一的影響，使得企業編制形成的預算數據與實際存在較多偏差，這種偏差會產生兩種結果，一種是預算過緊，不得不通過預算調整來維持正常的運營管理，另一種是預算過于松弛，難以發揮管控約束作用。預算調整和過于松弛都會對其剛性約束力產生弱化作用。

（三）全面預算管理的考評機制不夠完善

對全面預算的執行情況進行考評是全面預算管理的目標和制度被有效執行的關鍵環節。從實際工作中來看，目前部分企業的全面預算管理考評機制仍然不夠完善，主要體現在以下兩個方面：一方面是預算執行考評的公正性和客觀性不足，即受預算指標體系不健全等因素的影響，財務和非財務指標、定性和定量指標比重失衡，造成最終的考評結果公正性和客觀性不足；另一方面則是全面預算執行結果的評價基本上是以某一時點的完成結果情況為依據來進行，較少關注執行的過程，預算績效考評的動態性不足。

四、企業從戰略視角對全面預算管理體系進行優化的主要對策

（一）從戰略視角對企業全面預算管理體系的優化思路進行重新設計

要從戰略視角對企業的全面預算管理體系進行優化，首先需要形成明確的思路：以企業總體的愿景和使命為出發點，采用SWOT分析等方法對企業的內外部環境和所擁有的資源進行分析和預測，然后制定出明確的戰略目標，再以平衡計分卡為轉換器，將戰略目標具體化為相應的預算目標，然后根據預算目標開展全面預算的編制、執行、調整以及考評等工作，最終為企業戰略目標的落地提供保障。該思路也可用圖1所示：

圖1 戰略角度的全面預算管理體系優思路示意圖

（二）戰略視角的全面預算管理體系優化的具體內容

在明確了戰略視角下的全面預算管理體系優化的總體思路之后，結合上文對企業實施全面預算管理過程中存在問題分析，建議企業從如下角度來實施具體的優化對策。

一是對全面預算管理目標的優化。考慮平衡計分卡在企業戰略以及全面預算管理之間的橋梁和轉換器作用，建議企業在對全面預算管理目標進行優化時使用平衡計分卡將其戰略目標劃分為財務、客戶、內部經營和學習成長四個維度，然后結合四個維度重構全面預算管理的具體指標體系。值得注意的是，在結合平衡計分卡的四個維度對戰略目標進行預算指標具體化過程中需關注兩方面的問題：一方面是重構的預算指標體系應當更加貼合企業的實際規劃和戰略發展需求，要兼顧短期性和長期性；另一方面是重構的預算指標體系由于涉及了財務和非財務指標、定性指標和定量指標，因此重新設計的非財務指標和定性指標要具有可操作性和易于評判的特性。

二是對全面預算的編制體系的優化。要確保企業的全面預算管理符合戰略發展的需求，預算的編制體系優化也至關重要。在實踐中要對全面預算的編制體系進行優化，可從以下角度采取對策：第一要在企業內部創造全員參與的預算編制環境，推動全面預算在編制過程中所需基礎信息的傳遞速度和共享程度，減少信息不對稱現象引起的各種利益博弈，增強財務部門在預算編制過程的審核作用，防止預算編制結果過于偏離實際和戰略目標；第二優化預算編制方法，即可結合不同的預算收支項目綜合采用增量預算、零基預算、彈性預算以及固定預算等多種預算編制方法，防止預算編制結果脫離實際；第三在形成全員參與預算編制的環境以及優化預算編制方法的基礎上，要強化預算的調整管理，即所做的各種預算調整必須以戰略目標的實現為核心，并據此間規范、嚴格的調整審批制度和程序，以增強預算在執行過程中的剛性約束力。

三是對全面預算管理考評機制的優化。戰略視角對全面預算管理考評機制的優化可從兩個方面著手：一方面是要突出全面預算管理考評機制的公平性和客觀性，為通過全面預算管理實現戰略目標創造一個良好的實施環境；另一方面則要在預算考評機制中體現出對預算執行過程的關注度，防止因過于關注結果而出現短期性問題。

結語

本文以企業的全面預算管理為研究對象，圍繞戰略與全面預算管理之間的關系，通過對企業在實施全面預算管理過程中存在問題的總結，提出了企業從戰略實踐對全面預算管理體系進行優化的總體思路以及一些具體做法，主要目的在于幫助企業改善其全面預算管理水平，實現長期持續穩定運營提供新思路。