水利施工企業基于平衡計分卡的“四維一體”績效評價體系搭建

閆躍山

摘要：隨著十九屆五中全會的順利閉幕，中國邁入2021年之際，面對復雜且瞬息萬變的嚴峻形勢和諸多不確定因素，處于大浪中的國企應該如何發展和變革，以適應習總書記對新時代新時期新發展的國企的要求與囑托？如何激發企業的原生動力、價值創造力？如何對企業績效進行全面管理，如何識別出關鍵價值驅動因素，并能對企業經營管理提供重要決策依據？本文基于平衡計分卡的四個維度，闡述水利施工企業績效評價體系的搭建過程，來探索企業未來績效考核的路徑。本文將按照引言、平衡計分卡概述、引進意義、具體內容及指標的選取等順序進行描述，闡述的重點將放在財務層面指標、客戶層面指標、內部運營層面指標、學習與成長層面指標的四維度指標的選取、評價運用等，通過以上四維度指標把企業的戰略目標承載并細化分解為具體的、量化的、可視化的業績評價指標，從而實現對企業的全面考核及管理，激發全體員工的工作激情、奮斗熱情，為企業戰略目標的順利實現提供堅實有力的保障，促進企業的長足發展。

關鍵詞：水利施工企業 平衡計分卡 績效評價

一、引言

十九屆五中全會深入分析了我國現在發展環境的復雜多變性，企業的發展充滿機遇和挑戰，在這個大變局中的水利施工企業為了抓住機遇并入企業高質量發展的快車道，就需要勇于變革、精細管理、加大創新思維、增強發展和抓住機遇意識及風險管理意識，立足于企業實際的經營管理情況，在謀劃好戰略的情況下，仔細分析如何激勵企業全體員工的原生動力和工作激情，更大能效地促進企業戰略的落地，于變局中謀劃企業新發展。D水利建筑工程有限公司（以下簡稱D公司）是一家區屬國有企業，一直為經濟效益發展和綠色施工等環節保護效益保持兩者關系間的平衡而努力，追求實現兩者的協調統一。為順應新時代的要求和實現高質量發展，D公司繼續以提高企業的精細化、信息化進程作為提升市場綜合競爭實力的突破口，從而建立一整套以平衡計分卡為主的績效評價體系，為其他施工企業提供一些借鑒。

二、平衡計分卡概述

1992年，美國著名的哈佛大學教授羅伯特.卡普蘭和大衛.諾頓兩位西方學者提出了 “戰略觀”與“平衡觀”的經典理念，通過不斷完善后，又進一步提出用平衡計分卡承接企業管理戰略目標。平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度剖析檢視企業的業績，從傳統的單純財務指標增加完善到財務指標加三類非財務指標的四維度考核評價體系。指標體系完善后，促進了管理者多考慮企業的長遠利益和長期的發展，強化了考核體系的全面性。多維度的考核促使管理者在追求收入、利潤等財務指標的同時，增強了財務指標、客戶關注、企業內部流程管理及員工學習與成長之間的互相影響與促進，進而達到經營目標與戰略目標發展方向的趨同，真正實現企業短期行為與長期戰略的平衡、財務指標與非財務指標間的平衡、外部環境與內部經營過程間的平衡和業績衡量指標和業績驅動指標的平衡，從而促進企業戰略目標的實現。

三、D公司績效評價現狀

D公司一直使用關鍵績效指標（KPI）進行績效考核和評價，因其是集團公司下屬的三級公司（集團實行事業部制的三級管控模式），公司由二級事業部進行統一考核，公司內部的考核由本層級管理，施工生產各部門基本以各項財務層面指標為主要考核點，輔以安全、環境、紀檢、質量等管理指標。但管理者重點關注的仍然是利潤率、總資產周轉率等反映收入利潤的一系列相關指標，指標看似全面卻缺乏嚴密的邏輯支撐和協同效應，無法形成有效、科學的業績考核評價體系。公司的發展中，盈利是第一任務，但當管理者們對財務指標過分強調其重要性或絕對使用財務指標考評時，就會出現部分管理者的管理投機行為。例如，施工成本方面的管理與工程進度管理沖突時，大多數就會發生讓步于工程進度的現象，有時甚至是犧牲部分成本或質量。同時，公司只使用普通財務指標加其他相關管理指標考核業績和績效情況，無法實現各項目的預先設計毛利率。由于溝通和管理不暢，導致各層級的指標分解后關聯性差，各崗位的工作與公司的整體目標沒有統一協調起來，形成調動員工積極性的目的，更加不利于企業的中長期發展。

四、D公司運用“平衡計分卡”進行績效評價的意義

（一）對施工企業績效評價的改進非常必要

從績效評價角度和管理工具方面來說，平衡計分卡通過將企業績效評價劃分為四個維度，搭建企業的績效管理框架，實現將企業愿景和戰略規劃轉換成可執行、可視化、可監測的語言。引入平衡計分卡進行績效評價，有助于平衡公司利潤目標實現與綠色施工間的矛盾，二者需要協調共同作用于企業長期規劃，積極進行環境績效評價對D公司來說已經成為一種趨勢和必然。

（二）對環境績效評價非常必要

十九大報告中明確提出以“五位一體”為總體布局，統籌推進中國特色社會主義事業建設發展，強調生態文明建設的重要性和必要性，強調金山銀山不如綠水青山，要求發展不能破壞生態環境，這就對D公司提出了新要求，僅僅從安全和文明施工角度要求是遠遠不夠的，需要考慮企業的內部經營過程和國家政策相協調、相統一，這樣引入平衡計分卡就非常迫切了。

五、D公司運用平衡計分卡建立“四維一體”考核評價體系

為解決以上公司發展中的弊端，通盤考慮公司中長期的發展，實現戰略目標，結合平衡計分卡的特點，D公司引入了戰略業績評價體系，界定好財務、員工、運營及發展層面的職責，將公司戰略目標分解成各項具體指標，通過指標的層層分解與細化，構建并著重強調財務細化指標、員工滿意度、員工培訓率、顧客滿意度、施工達標率、客戶投訴率、及時完工率、市場占有率等指標，通過全面指標的評價過程促進企業整體戰略目標的實現。

（一）企業戰略分析（戰略地圖）

D公司是綜合水利建筑施工企業，公司戰略目標是弘揚大禹精神，建造精品工程，真誠回報社會。將其細化具體目標為：一是堅持做精專業，實現主業突出的水利工程核心業務;二是堅持區域布局戰略，守住本區市場，拓展外埠市場;三是探索縱向一體化戰略，開拓水利設計、施工、運維等業務延伸;四是堅持品牌打造，深入推進人才、技術、創新、文化和管理的提升;五是持續推進集團引領下的精細化和信息化，擴大外埠市場影響力，實現員工利益、公司利益、集團利益和社會責任的協調統一。

（二）平衡計分卡四維度指標的設計

1.第一維度財務層面指標設計。施工企業的財務管理目標主要是集團的財務管理指標收入和利潤，但由于近年來公司轉變運用模式，進軍PPP項目管理領域，傳統施工項目和PPP項目間的資源配置不合理導致公司資金鏈非常緊張，因此，將收入（產值）指標、利潤指標修訂為回現修正收入、現金凈利潤和存貨周轉率指標。回現的修正收入是使用賬上營業收入減去修正值（超過預定允許掛賬的應收賬款額）得到，在分公司考核責任之中預先規定應收掛賬率（應收賬款÷營業收入），如果實際應收掛賬率大于規定的預算應收掛賬率，那么實際的應收賬款減去用實際營業收入乘以預先規定的應收掛賬率就是需要扣減的收入修正值。具體公式為：回現營業收入=營業收入-（實際當年應收賬款總額-實際營業收入×應收賬款掛賬率）。現金凈利潤由賬面凈利潤減去超過預先允許掛賬的應收賬款額得到。具體公式為：現金凈利潤=凈利潤-（實際當年應收賬款總額-實際營業收入×應收賬款掛賬率）。

2.第二維度客戶層面指標設計。D公司的客戶是各個建設單位，他們關心的是工程質量、工程進度、工程時間控制、工程安全及工程水利交付后的標的物性能使用情況。那么設定具體的指標為客戶（建設單位）滿意率和工程合格率。

3.第三維度內部流程層面指標設計。隨著國家法治社會和法制管理的深入推進，招投標管理和合同的管理越來越受到重視，結合公司現狀推行內部招投標平臺建設和合同管理信息化平臺建設。在招投標管理平臺運行中，開標工作人員的業務素質、內部開標專家的執業素質和業務水平非常關鍵，所以細化此類指標為招投標管理能力、工程管理能力、合同的執行情況和供應商的評價管理指標。

4.第四維度學習與成長層面指標設計。企業各層級人員的職業素養和工作執行能力是企業發展的原生動力，而學習與成長指標就是激發原生動力的一個法寶。可以選取員工職業素養建設、培訓完成率和員工滿意率指標，目的是引導被考核單位在日常管理中強化員工能力的提升。

最終業績評價體系如表1所示。

綜上所述，結合公司的戰略目標，按照平衡計分卡的四個維度分別設定了2—4個指標，指標考核要分項進行，設權重指標、加分指標和扣分指標。權重指標是承接戰略指標的關鍵KPI指標體系，權重按當年的管理關鍵程度設定，具體見表1，每個層面扣分以該項指標為限，最低為各指標維度層面得零分。加分項為分公司管理的工程項目被評為長城杯或魯班獎等給公司帶來積極的重大影響事項。扣分項為除工程管理的正向要求外，又對發生質量、安全、施工的環境管理等非正常的消極影響的事項進行管理，以促進工程管理等得到大幅提升滿足內部環境管控與國家政策相協調、相統一。指標是逐層遞進關系，指標之間相互影響和相互促進形成一個有機、平衡的整體。通過促進員工從業能力和滿意度的提升帶來內部流程執行管理的順暢高效、工程質量的優質獲得，從而實現客戶對企業的認可、滿意度提升，最終帶來公司財務指標的實現和提高。

（三）優化企業資源配置

公司圍繞施工過程進行管理就是把企業資源進行再配置的過程，配置過程中核心管理就是以戰略目標的實現為前提，優化資金、資產、項目經理、技術負責人、施工基層管理人員等人力資源及職工福利等。例如，各分子公司一味追求產值和進度，對工程決算和資金應收賬款的催收工作重視不足，管理導向不清，致使各分子公司占有企業資金額度越來越大，公司整體的資金成本嚴重不合理，為糾偏立正，設置了公司資金成本的虛擬計息辦法調整分公司的利潤完成情況，鼓勵各分子公司加快決算和工程的回款率。再比如，增加帶薪培訓和鼓勵考取建造師證書和職稱獎勵金及建造師助理職位實習等福利政策，鼓勵人才主動學習、主動進行職業和執業的能力培養，從而優化企業人力資源。

六、結論

中國的改革開放已經進入深化階段，隨著經濟的持續發展，以戰略為導向的績效考核體系必然會更加完善、更加與企業的實際相契合。筆者以D公司為例發現，以戰略為導向的績效評價可以幫助企業實現公司經營目標與戰略目標發展相統一，實現短期行為與長期戰略趨于平衡、財務指標與非財務指標間的平衡、外部環境與內部經營過程間的平衡及業績衡量指標和業績驅動指標的平衡，從而最大化地促進管理者目標和員工行為的統一、提升公司品牌效應，進而促進企業戰略目標的實現。隨著大數據、云計算等信息系統不斷得到應用，在不久的將來，績效評價體系會不斷得到完善和改進，更好地促進社會的長足發展。

參考文獻：

[1]譚智芳.基于平衡積分卡的“三位一體”績效考核體系[J].納稅，2019（34）：261-262.

[2]唐滿玉.淺析平衡計分卡在施工企業中的運用[J].商訊，2020（16）：119-120.

[3]劉璐，馬春英.基于平衡計分卡的業績評價指標體系在海爾集團中的應用分析[J].山西農經，2020（01）：129+131.

[4]徐素波，包鴻.基于五維平衡計分卡的中煤能源環境績效評價研究[J].農場經濟管理，2020（06）：54-56.

[5]蔣斌.基于戰略導向的業績評價研究——以某施工企業為例[J].航空財會，2019（04）：68-72.

作者單位：北京鑫大禹水利建筑工程有限公司