企業任職資格體系建設實踐

劉德兵

[摘要]任職資格體系是企業人力資源管理的重要體系，是企業得以運行的基本條件。它可以準確衡量員工的勝任能力，也能夠引導員工職業發展，為企業成員未來的成長空間做好鋪墊，防止企業的人才流失。

[關鍵詞]任職資格；核心素質；行為標準

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）06-0037-02

一、構建任職資格體系的背景與意義

任職資格體系是原勞動和社會保障部引進的勞動體系，最早于1997年在國內首次試點。任職資格主要表現為企業的需求，任職資格體系即可以體現員工在實際工作中勝任工作的能力，也可以體現企業績效目標對于任職人員的要求。任職資格體系反映了企業員工對于本職工作的勝任資格，是決定員工自身績效的判定標準，隨著企業的發展不斷推進[1]。

任職資格是企業的尺度，表現了企業對于公司職員業務水平的認可程度；任職資格體系是企業的明鏡，能夠讓企業職員對自身的工作能力擁有明確的認知；任職資格是一本證件，為企業職員的晉升提供機遇；任職資格是成功路上的階梯，為企業職員提供充分的提升與發展空間。

二、企業構建任職資格體系實施步驟

（一）成立任職資格建設項目組

明確了任職資格體系構建的目的與意義后，集團人力資源部牽頭成立了任職資格體系建設項目組，在研發、質量、財務三個領域分別成立了子項目組，明確了項目目標、項目產出、項目責任人及時間節點要求，每周召開項目經理會議，跟進項目進度與質量，確保項目產出符合要求。

（二）開發任職資格標準，構建任職資格體系

項目組經過頭腦風暴與資料研究，明確了以基本條件、核心素質、知識技能與行為標準四個維度構建任職資格標準[2]。

（1）基本條件是任職資格的準入條件，包括學歷、工作經驗、專業技術資格；（2）核心素質是冰山下的部分，是潛在的內驅力、動機等因素，通過素質測評來評估與考察；（3）知識技能是根據崗位職責推導出需要的知識和技能要求，本模塊的專業知識技能、公司知識、行業知識和專業技能等，通過考試評估；（4）行為標準是任職資格標準的核心，一般包括工作模塊、行為要項與標準項3個層次。

工作區間是影響某任職領域的關鍵因素，通常需要設計5～7個工作流程，工作區間設計的典型方法是標桿人物行為分析法，根據空間結構體系，從職務說明與工作流通環節整理出標志性人物與重要的活動，從企業的發展戰略目標出發，整合出此項目成員還應該做哪些新的活動，哪種活動還需要改善精進；企業員工要學會歸納總結，整理出標志性人物的活動表格。活動列表是設計等級標準中“行為準則”的基礎。

行為準則通常是指順利完成此項人物的重要步驟，通常可以分為2～6個行為準則，行為準則可以從工作區間開拓的內在思維方式、活動區域、自身的結構等諸多方面進行整合預設。

標準項是指有效完成行為要項的關鍵要素，通常可以設計為2～5個，每一條行為準則應該盡量表述清楚4個方面的內容，即行為內容（做什么）、行為方式（怎么做）、行為結果（輸出什么），以及衡量標準（輸出成果的質量和形式要求）。

以服務人員的行為準則為例。首先，企業普通員工的行為準則應該為：第一，員工的視線應該時刻關注在客戶人群的身上；第二，如果客戶提出需求員工應該迅速精準地為客戶做出服務；第三，員工應該為顧客精準提供特色服務項目。其次，企業的優秀員工行為準則應該做到：第一，員工要學會察言觀色，了解客戶的需求，有預見性地為客戶提供服務；第二，優秀的員工要具備收集顧客信息的能力，能夠做到在信息中發現客戶的需求所在。

最后，企業的精英員工應該做到：第一，能夠依據現實的情況為客戶提供創新性的特色服務內容，滿足客戶的需求；第二，能夠準確地獲取客戶的信息，并把信息傳遞出去；第三，精英員工應該為客戶提供優質的服務內容，并且可以有效維護老客戶，維系良好的資源；第四，精英員工應該及時發現客戶的需求，并且進行精準迅速的處置；第五，精英員工要想維持榮譽稱號需要在每個月帶領一位下級；第六，需要在三個月內成功使兩位下級員工成功達成員工的服務標準能擁有晉級資格。

（三）任職資格認證與評審

1.成立任職資格評審委員會

任職資格采用分級評審的方式，集團成立各級評定委員會對任職資格進行評審，各事業部設立任職資格評定委員分會，由事業部負責人擔任評定委員會主任，原則上子公司負責人為評定委員會成員，成員一般設定為6～9人，負責對整個事業部員工的任職資格進行初步評定與審核。集團各一級部門設立任職資格評定委員會，由部門負責人擔任評定委員會主任，原則上部門中層管理人員為評定委員會成員，成員一般設3～5人，負責對整個部門任職資格進行初步評定與審核。

2.材料準備與審核

申請人參照任職資格的評定要求和自身情況，填寫“XX公司任職資格評定申請表”，經直接主管簽字后提交至任職資格評定委員會[3]。任職資格評定委員會在收到“XX公司任職資格評定申請表”后，對申請材料內容的真實性、規范性進行審核，并將審核意見反饋給員工，如申請材料弄虛作假的，評審委員會有權不受理該申請。

3.知識技能考試

各任職資格評定委員會擬定集團一級部門/子公司的任職資格知識與技能理論考試題庫，從題庫中隨機抽取題目組織理論考試，通過理論考試的進入現場評審環節。

4.現場答辯與綜合評定

申請人提交“XX公司任職資格評定申請表”并準備PPT匯報材料（圍繞個人基本情況、核心素質、知識技能、行為標準四個部分）—集團一級部門內部組織評定—集團人力資源部組織專家成立委員會評審。

5.結果反饋與溝通

任職資格評定結果確定后，由直接上級與員工就評定結果、優勢與不足進行正式反饋與溝通；員工如對評定結果有異議的，先向直接上級反饋、處理；如對直接上級的處理結果不滿意的，可向任職資格評定委員會或集團人力資源部申訴。

6.結果公示

任職資格評審通過的人員，由集團人力資源部在OA進行公示任命，公示無異議的結果生效，公示期間如有異議，可向任職資格評定委員會或集團人力資源部反饋。

7.生效并調整待遇

取得任職資格的人員薪酬待遇進行相應調整，根據任職資格評定委員會的評價結果享受相應級別的薪資，并于當月生效調整。每個任職資格級別相對應的崗位工資級別見公司《薪酬管理制度》。

三、任職資格體系建設啟示

員工任職資格體系的建設，需要做好以下方面內容：（1）任職資格標準是最優秀員工的行為，是最高標準，其不同于崗位說明書，崗位說明書是最低標準，二者有本質的區別，在制定任職資格標準時要按照最高的標準來制定；（2）任職資格要以強績效為導向，如華為要求4級以上工程師每年要有PCT專利產出，2017年華為PCT數量全球第一，在制定各崗位的任職資格標準時，要為員工指明努力的方向；（3）在企業中促進員工發展有3種力：任職資格是拉力，是員工努力的方向，績效管理是推力，推動員工前進，學習發展是助力，幫助員工不斷成長；（4）華為成熟的任職資格每2年評估一次，取得通道等級兩年后進行復審，復審會簡化流程，如果員工不主動復審會凍結調薪；（5）任職資格體系要在企業能夠推行需要集團總經理與各級管理干部的支持，同時要與薪酬、晉升、學習與發展、招聘等各模塊銜接起來，在華為與騰訊中基層管理干部都要有專業級別，高管可以無專業級別；（6）在任職資格評定中，行為要項一定要認證，以行為舉證方式來認證，知識技能要通過考試來檢驗，不同等級可以設置不同的考試題庫；（7）全集團要制定統一的技術等級標準，便于公司在內部統籌調動技術資源；管理與技術崗位的薪資待遇要基本持平，便于人才在兩個通道中選擇最適合自己的發展平臺。

四、結語

綜上所述，對于企業而言，任職資格體系建立的重要性不言而喻，在具體體系建立上需要逐步做好成立任職資格建設項目組、開發任職資格標準，構建任職資格體系、任職資格認證與評審等工作。重點在于制定統一的標準、實施科學合理化的評估，這樣才能實現人才的引入和培養，促使企業內部管理趨于完善。

參考文獻

[1]朱偉華.某企業崗位任職資格體系的構建和薪酬制度完善[J].上海化工，2020，45（03）：72-75.

[2]畢正宇.任職資格體系在人力資源管理中的重要作用[J].企業改革與管理，2019（19）：70+87.

[3]黃紹滸，高忠華.基于崗位任職資格的企業培訓開發體系構建[J].經營與管理，2019（04）：57-59.