美團點評B端服務(wù)

如前所述，技術(shù)、產(chǎn)品、參與方、監(jiān)管政策等均會對B端服務(wù)產(chǎn)生影響，而隨著移動支付的日趨完善，商戶對于B端服務(wù)的訴求主要可以歸納為支付結(jié)算、數(shù)據(jù)分析及運營管理、營銷及會員引流、金融服務(wù)等幾個方面。本部分通過對美團及其B端服務(wù)的梳理，進一步分析B端服務(wù)的發(fā)展動力。

美團點評的發(fā)展歷程

美團點評是由美團網(wǎng)和大眾點評網(wǎng)（以下簡稱“大眾點評”）于2015年10月8日合并而來。其中，大眾點評成立于2003年4月，是全球最早建立的獨立第三方消費點評網(wǎng)站。美團網(wǎng)（以下簡稱“美團”）成立于2010年3月，最初是借鑒美國網(wǎng)站Groupon的模式，主要為用戶提供團購服務(wù)，是“時間機器理論”的成功案例。

美團成立之初的2010年，是中國市場的團購元年，各類團購網(wǎng)站在一段時間內(nèi)快速涌現(xiàn)，2011年8月更是超過了5000家達到峰值，拉手網(wǎng)、糯米網(wǎng)、團寶網(wǎng)、窩窩團以及后期計入團購領(lǐng)域的大眾點評均占據(jù)著團購行業(yè)的一席之地。美團憑借著自身與商戶的高效溝通，逐漸突出重圍，到了2013年，團購市場上僅剩下美團和大眾點評兩方，美團在全國的市場占比略高于大眾點評。

2012年至2015年間，美團陸續(xù)上線了電影票預(yù)訂、酒店預(yù)訂、餐飲外賣和旅游門票預(yù)訂等O2O交易服務(wù)。其中2013年11月上線的美團外賣業(yè)務(wù)，讓美團進入了繼“團購大戰(zhàn)”后的“外賣大戰(zhàn)”。一方面美團與大眾點評還在團購“戰(zhàn)場”上爭奪份額，另一方面，美團在外賣市場與占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的餓了么、擁有資金優(yōu)勢的百度外賣開始了競爭。

2015年，在資本的作用下，美團與大眾點評最終合并為“美團點評”，美團、餓了么、百度外賣三方的外賣市場競爭也進入了白熱化階段。經(jīng)過數(shù)年，百度外賣錯失市場機遇先是被餓了么收購，2018年，餓了么又成為阿里系一員，美團點評獲得騰訊戰(zhàn)略投資并成功上市。美團也成功占據(jù)了外賣市場超六成交易，取得了外賣市場競爭中的勝利。

2016年到2019年，美團在逐漸鞏固C端市場的同時，開始加大在B端服務(wù)和發(fā)展上的投入，面向商家推出云端ERP、聚合支付解決方案及供應(yīng)鏈解決方案等。2017年，推出生鮮超市“小象生鮮”和美團打車，2018年收購摩拜單車，布局新零售、出行等領(lǐng)域。

當(dāng)前，美團點評以“吃”為核心構(gòu)建了全面的本地生活領(lǐng)域的功能，并占據(jù)市場主要位置。阿里在收購餓了么并重啟口碑業(yè)務(wù)后，也逐漸加重了生活服務(wù)領(lǐng)域，2020年3月10日，螞蟻金服（現(xiàn)為“螞蟻集團”）CEO胡曉明在2020年支付寶合作伙伴大會上宣布，支付寶升級為數(shù)字生活開發(fā)平臺。升級后的支付寶首頁新增外賣到家、果蔬商超、醫(yī)藥等便民生活版塊，全面對標美團，這意味美團點評、支付寶將圍繞生活服務(wù)的競爭進一步加劇。

2020年5月19日美團正式上線美團月付，這意味著繼螞蟻花唄、京東白條、微信分付后，互聯(lián)網(wǎng)消費信貸又加入了一個競爭者（表2）。

對于剛剛度過成立11周年的美團，其主要發(fā)展的模式是圍繞C端和B端兩方不斷擴充自身生態(tài)圈，建立生態(tài)閉環(huán)。在用戶端，美團將到家（外賣、買菜、跑腿、閃購、小象生鮮）和到店（團購、點評、貓眼電影、酒店、景點）兩大業(yè)務(wù)版塊，通過美團打車、單車交通出行領(lǐng)域串聯(lián)，形成閉環(huán)。在商戶端，美團通過對商戶的運營、銷售、營銷、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)提供服務(wù)與支持形成閉環(huán)。

淺析美團當(dāng)前的B端服務(wù)

2016年美團逐漸在B端發(fā)力，先后上線了餐飲供應(yīng)鏈、SaaS收銀業(yè)務(wù)。在2018年10月的組織構(gòu)架調(diào)整中，分別成立快驢事業(yè)部和收銀業(yè)務(wù)部。商戶對于服務(wù)的核心訴求是引流，如何吸引更多的用戶到店，如何提升銷售額正是美團的優(yōu)勢所在。基于美團和大眾點評兩個流量入口，用戶在經(jīng)歷與團購、外賣的多年培養(yǎng)后，對美團點評平臺的信任度和依賴感逐漸提升，用戶自身的商戶評價體系以及美團的搜索排名等都對商戶引流有著重要作用。以引流為核心，美團圍繞B端的營銷、運營、銷售、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)不斷擴充，逐漸構(gòu)建B端生態(tài)閉環(huán)。

一是餐飲行業(yè)現(xiàn)狀。雖然當(dāng)前業(yè)務(wù)覆蓋本地生活服務(wù)各領(lǐng)域，但美團點評最主要的B端商戶的來源仍是餐飲行業(yè)。而當(dāng)前餐飲行業(yè)連鎖化和規(guī)模化經(jīng)營仍處于低水平。國家統(tǒng)計局定義年營業(yè)額在200萬元以上的餐飲企業(yè)為限額以上企業(yè)。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2020年限額以上餐飲企業(yè)收入為8232億元（圖4）。從營業(yè)額集聚度來看，中國餐飲協(xié)會給出的數(shù)據(jù)顯示，2019年中國餐飲百強企業(yè)營收額3273.8億元（圖5）。我國百強餐飲企業(yè)營業(yè)收入在全國餐飲營業(yè)收入占比長期低于7%，反映出國內(nèi)餐飲市場經(jīng)營者中小商戶居多的現(xiàn)狀。

同時，餐飲行業(yè)的人力、房租、原材料成本逐年遞增，居高不下，毛利率增長極為困難。根據(jù)智研咨詢數(shù)據(jù)，近兩年倒閉餐廳平均運營周期僅為508天，關(guān)店數(shù)是新開店數(shù)的91.6%，全國有超過21萬家餐廳在一年內(nèi)“消失”。

雖然移動支付已高速發(fā)展近10年，C端的互聯(lián)網(wǎng)化、移動化率已經(jīng)處于高位，但相比而言，B端的數(shù)字化、智能化仍處于較低的水平。同時基于中小型餐飲處于長尾、餐飲成本高利率低的現(xiàn)狀。美團B端服務(wù)是要向商戶賦能，通過提升商戶智能化經(jīng)營，控制成本、提升利潤，結(jié)合對商戶的引流，創(chuàng)造商戶、用戶、平臺的三方平衡與共贏。

2020年的新冠肺炎疫情，使得餐飲行業(yè)受到了巨大沖擊，西貝莜面村、海底撈等全國大型連鎖餐飲先后有新聞報道了疫情對其客流量減少、經(jīng)營成本增加的影響，疫情對餐飲影響可見一斑。但對于引流用戶到店消費和增加外賣消費占比，是疫情影響下餐飲商戶更為重視的方面。疫情也同時使得美團外賣業(yè)務(wù)與商戶利潤分配的矛盾進一步展現(xiàn)出來，當(dāng)前外賣市場處于寡頭競爭狀態(tài)，加之美團、餓了么等平臺方其實與商戶方是利益共同體，平臺與商戶的矛盾需通過約束、優(yōu)化等方式取得平衡。

二是餐廳管理服務(wù)。美團的RMS系統(tǒng)（餐飲管理系統(tǒng)）是美團B端服務(wù)的入口和基礎(chǔ)。收銀系統(tǒng)是商戶經(jīng)營數(shù)據(jù)的基本入口，通過商戶的訂單和流水情況，可以和商戶經(jīng)營中的進銷存、翻臺率、客單價等數(shù)據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)整合起來。因此B端的收銀服務(wù)對美團點評意義重大，是經(jīng)營分析、營銷引流、金融服務(wù)的基礎(chǔ)。

收銀系統(tǒng)經(jīng)過了數(shù)次技術(shù)升級，其中2010年-2016年左右，SaaS技術(shù)逐漸應(yīng)用于收銀系統(tǒng)，并對商戶服務(wù)進一步進行拓展，產(chǎn)生了如二維火、客如云等一批SaaS系統(tǒng)服務(wù)商。美團在2015年前后投資多個收銀系統(tǒng)服務(wù)商，涉及軟件開發(fā)、營銷、會員管理等多個方面，并于2016年，推出自己的智能收銀系統(tǒng)美團收銀。商戶購買美團收銀機實際上也是買了一整套餐飲服務(wù)管理系統(tǒng)。后來美團收銀經(jīng)歷了一系列升級迭代，發(fā)展出餐飲、零售、茶飲等多款收銀服務(wù)產(chǎn)品，同時也涉及獨立的支付產(chǎn)品。

事實上，頭部的商戶收銀系統(tǒng)服務(wù)商服務(wù)同質(zhì)化嚴重，提供硬件和配套系統(tǒng)，涵蓋前臺收銀、排隊取號、訂單管理、評價管理、全渠道會員、營銷方案等功能。而美團依托在團購、外賣領(lǐng)域多年積累下來的商戶資源，商戶黏性是其他收銀系統(tǒng)服務(wù)商所不具備的。商戶收銀服務(wù)本身進入門檻并不高，但在“重資產(chǎn)”模式下，美團才能最大限度地確保商戶對系統(tǒng)的依賴度，提升商戶活躍度。一方面，美團借助SaaS、智能POS、掃碼盒子等多種產(chǎn)品形態(tài)滿足不同規(guī)模、不同細分行業(yè)商戶對收銀服務(wù)的需求。另一方面，美團建立SaaS生態(tài)是本地生活領(lǐng)域優(yōu)勢的延伸，美團餐飲開放平臺顯示已有逾600家技術(shù)服務(wù)商加入美團點評餐飲開放平臺。

三是商戶運營服務(wù)。依托于商戶的餐飲管理系統(tǒng)和美團、大眾點評用戶端的引流，美團對商戶運營的支持包括營銷引流、經(jīng)營分析、供應(yīng)鏈等多個方面。

首先是營銷引流。通過用戶對商戶的評價、平臺推薦、商戶優(yōu)惠、商戶廣告等多種方式向商戶引流。如大眾點評上用戶對于商戶的評價和評分、通過大眾點評霸王餐對餐飲商戶或服務(wù)類商戶的評價積累，是美團點評用戶到店消費的重要依據(jù)，多數(shù)用戶已形成根據(jù)商戶評分和評價選擇消費的習(xí)慣。同時，美團點評也為商戶提供了多種營銷廣告方案，通過算法優(yōu)先向用戶展示商戶、服務(wù)等方式，促進商戶到店消費。類似的引流方式，也同樣適用于到家端的外賣消費。實現(xiàn)用戶向到店、到家端的雙向引流（圖6）。

其次是經(jīng)營分析。正如之前提到的，美團依托商戶收銀系統(tǒng)，可以為商戶提供涵蓋前臺收銀、排隊取號、訂單管理、評價管理、全渠道會員、營銷方案等功能。這些功能雖然與其他收銀系統(tǒng)服務(wù)商提供的內(nèi)容類似，但結(jié)合美團點評為商戶提供的營銷引流、金融服務(wù)、供應(yīng)鏈服務(wù)等，形成了B端需求的閉環(huán)。在海量的B端、C端用戶和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)下，美團點評能夠真正讓經(jīng)營分析的相關(guān)功能轉(zhuǎn)化為控制商戶經(jīng)營成本、提升商戶經(jīng)營效率的有效手段，達到好用而不是僅僅停留在可用層面上。

再次是供應(yīng)鏈服務(wù)。2018年美團成立快驢事業(yè)部，意味著美團對快驢進貨業(yè)務(wù)的再一次重視。對于餐飲商戶的供應(yīng)鏈端的服務(wù)，對于美團而言，是進一步掌握餐飲供應(yīng)鏈上游，通過集中中小商戶訂單需求形成規(guī)模效應(yīng)，降低供應(yīng)鏈采購的成本，同時為商戶提供衛(wèi)生、安全、標準化、成本相對較低的原材料，將產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)掌握在自身手中。

四是餐飲商戶貸款等金融服務(wù)。基于B、C兩端產(chǎn)生的巨大訂單數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對C端用戶畫像和B端經(jīng)營狀況的準確分析，美團對開展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)具有先天的優(yōu)勢。2015年至2018年，美團點評先后獲得商業(yè)保理、支付、小額貸款、民營銀行、保險經(jīng)濟等領(lǐng)域的牌照，開展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的條件逐漸成熟（表3）。

取得相關(guān)資質(zhì)后，美團先后開展了支付、貸款、網(wǎng)銀、理財?shù)认嚓P(guān)對應(yīng)業(yè)務(wù)。其中在針對B、C端的小貸業(yè)務(wù)快速發(fā)展。根據(jù)美團招股書數(shù)據(jù)顯示，金融業(yè)務(wù)支付和小貸發(fā)展迅速。

美團為平臺商戶提供的“生意貸”，可為商戶最高提供100萬元，信貸期為6個月、12個月或18個月的貸款，在商戶貸款成本降低的前提下，報賬可先可控。美團點評通過大數(shù)據(jù)和云計算等技術(shù)，通過大量的商戶交易信息，可以對商戶的還款能力進行準確的分析，對于不同經(jīng)營條件的商戶，可以選擇是否提供貸款，或者不同的定價利率發(fā)放貸款。一方面，美團向商戶提供成本相對較低、風(fēng)險可控的貸款服務(wù)，增加了商戶對平臺的黏性;另一方面，美團可以通過貸款等金融業(yè)務(wù)獲得持續(xù)的收入，實現(xiàn)普惠金融。

五是外賣到家服務(wù)。美團的外賣業(yè)務(wù)開始于2014年，而當(dāng)時國內(nèi)外賣業(yè)務(wù)市場規(guī)模最大的餓了么成立于2008年，美團是在與大眾點評爭奪團購市場的同時，開始了外賣業(yè)務(wù)，可謂是雙線作戰(zhàn)。2015年，由于百度、阿里進入外賣領(lǐng)域，外賣市場進入了競爭白熱化。最終，美團后來居上，不僅通過與大眾點評合并結(jié)束了團購市場的競爭，也先后在外賣市場戰(zhàn)勝具有先發(fā)優(yōu)勢餓了么和雄厚資本支撐的百度外賣，牢牢占據(jù)了外賣市場優(yōu)勢。當(dāng)前美團外賣市場份額占比超60%，合并入阿里體系的餓了么市場份額占比約30%。

根據(jù)三方機構(gòu)數(shù)據(jù)，在一、二線城市訂單量分布幾乎是美團外賣和餓了么平分秋色，美團外賣略高于餓了么市場份額，但二者差距不大。真正使得二者拉開距離、形成“631”結(jié)構(gòu)的是下沉市場的競爭。根據(jù)Trustdata移動大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺顯示，三線及以下城市中雙方平臺商戶重合顯著少于一、二線城市，證明低線城市更多商戶為單平臺用戶，動搖較少，黏性較強，在低線城市美團的先發(fā)優(yōu)勢更加明顯（圖7）。

外賣業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，需要可以掌握產(chǎn)業(yè)鏈上下游能形成完整的閉環(huán)，同時需要最大程度上實現(xiàn)了資源配置效率最優(yōu)。

單純的第三方配送平臺并不直接具備外賣用戶和商家，更不具備整合產(chǎn)業(yè)鏈、完成生態(tài)閉環(huán)的能力。美團餐飲外賣結(jié)合非餐到家服務(wù)已經(jīng)形成資源配置效率最優(yōu)，可以預(yù)見，在未來幾年內(nèi)外賣市場會只有美團和餓了么兩家主要參與者。

美團的外賣市場已經(jīng)進入用戶、商家、平臺三方依賴階段，用戶數(shù)和商戶數(shù)互相依賴，但二者對平臺的依賴性也越來越強。尤其是2020年受到新冠肺炎疫情影響，外賣更是成為部分餐飲商戶度過困難時期的關(guān)鍵。但另一方面，商戶和平臺間也存在一定的矛盾。一是美團外賣與商戶的傭金分成難以平衡，二是餐飲到家業(yè)務(wù)和到店業(yè)務(wù)，事實上存在隱形競爭的關(guān)系，部分餐飲仍依托消費者到店消費，從而獲得服務(wù)和體驗上的差異化服務(wù)，提升消費。這些是美團對B端的外賣服務(wù)需長期協(xié)調(diào)解決的問題。

通過梳理美團及其B端服務(wù)發(fā)展可見，美團抓住了移動支付發(fā)展的契機，從微信、支付寶的線下二維碼競爭中，以餐飲為核心，B端圍繞商家的獲客營銷、配送、金融支付等需求，并幫助商家進行數(shù)字化改造，差異化競爭，形成了市場優(yōu)勢。除了外賣市場存在門檻，其他B端服務(wù)具有一定的借鑒性。

產(chǎn)品和服務(wù)方面高度融合成關(guān)鍵

隨著新零售等概念的深入人心，產(chǎn)品和服務(wù)方面高度融合，線上、線下的邊界趨于模糊，“線上線下”之爭漸漸失去意義，為商戶提供全面統(tǒng)一的解決方案，實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)方面高度融合，成為產(chǎn)業(yè)各方贏得下一輪移動支付市場競爭的關(guān)鍵。

技術(shù)驅(qū)動、產(chǎn)品升級、市場主體、監(jiān)管環(huán)境是影響B(tài)端綜合服務(wù)發(fā)展的重要因素。雖然當(dāng)前商戶的訴求仍是以支付為基礎(chǔ)，但商戶對于數(shù)據(jù)分析及運營管理、營銷及會員引流、金融服務(wù)等綜合服務(wù)需求日趨強烈。同時應(yīng)當(dāng)看到，當(dāng)前支付和訂單呈現(xiàn)了高度融合趨勢。例如餐飲店內(nèi)的掃碼點餐：掃碼收點菜生成訂單，就餐中間可以增加菜品，就餐完畢后支付。訂單與支付的融合，在訂單過程中B、C端的交互，確保了支付的黏性。換個角度講，支付如果脫離訂單，將被渠道化、邊緣化。

從中國銀聯(lián)、銀行的情況淺析行業(yè)影響

結(jié)合新冠肺炎疫情的影響，B端線上線下一體化服務(wù)的重要性凸顯，移動支付的市場占有率進一步提升，將有更多的C端用戶接納移動支付。對于銀聯(lián)而言，應(yīng)充分擁抱和利用這些變化，快速反應(yīng)，通過產(chǎn)品完善、生態(tài)整合、數(shù)據(jù)運用和輸出完善自身生態(tài)圈建設(shè)。各銀行在移動支付端與銀聯(lián)利益在根本上仍然是一致的，應(yīng)與中國銀聯(lián)協(xié)同合作，輸出體驗一致的C端產(chǎn)品和B端服務(wù)，以積極合作的態(tài)勢為移動支付市場注入新動能。

作者供職于中國銀聯(lián)重慶分公司