煙臺鹽糧集團：聚力改革創新 實現跨越發展

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 王曉輝 張博禹 鄧海威

“集團的目標，就是要在經營鹽業的企業中，做那個經營糧食和水產品最好的；在經營糧食的企業中，做那個經營鹽業和水產品最好的；而在經營水產品的企業中，做那個經營鹽業和糧食最好的?！辈稍L伊始，煙臺鹽糧集團黨委書記、董事長楊力君幽默地給記者介紹公司的主業。這一段看似繞口令的話，正是煙臺鹽糧集團改革重組以來聚力打造的三大產業板塊，也是集團夯實高質量發展的基礎。

煙臺鹽糧集團改革重組一年來，在理順中深化改革，以深化改革促發展，取得顯著成效。集團現已形成鹽、糧油、水產三大業務板塊，以服務民生、應急保障、政府儲備、軍需供應為公益特色，以市場化競爭、新舊動能轉換、聚焦主業培植經濟亮點為基礎的市場主體初具規模。企業重組成功的訣竅是什么？在疫情背景下逆勢扭虧為盈的法寶又是什么？面向未來，集團的發展規劃如何布局？3月9日，本刊記者專訪楊力君，與您一起走近煙臺鹽糧集團。

《山東國資》：煙臺鹽糧集團的發展，見證了國企改革的歷程。從單一的鹽業公司發展到今天的鹽業、糧油、水產一體的鹽糧集團，煙臺鹽糧集團改革重組的成功，也給很多地方的國企改革提供了寶貴經驗。請介紹一下改革重組成功的“法寶”。

楊力君：作為全省鹽業體制改革唯一成建制存在的市級公司，2018年8月，煙臺鹽業集團組建成立。2019年6月，煙臺市直糧食系統6戶企業劃轉至集團。2020年1月，更名為煙臺鹽糧集團有限公司。同年1月9日，煙臺市政府同意剝離百大集團后的煙臺海商公司整體劃入煙臺鹽糧集團。

重組后，集團按照“做強鹽業、做大糧食、做優水產”的總體布局，立足于做大做活各板塊業務，實現產業規?；?、一體化發展，通過將分散的12戶鹽業企業和5戶糧食企業分別進行業務整合，成立鹽業、糧油、水產產業公司，打造匯聚鹽、糧油、水產三大板塊業務的規模化發展合力，結束先前小而散、各自為政、無序競爭的混亂局面，實現了鹽業、糧油、水產三大產業的跨越發展。

在改革重組的過程中，集團堅持以黨建為引領，凝聚改革發展力量。一是根據產業板塊改革重組，及時在新組建的鹽業、糧油、水產3個權屬二級企業成立黨組織，配備黨務干部，切實做到改革到哪里，黨的組織就延伸到哪里。二是堅持黨建工作與中心工作同研究、同部署、同考核，各級黨組織結合企業實際，多渠道多形式搭建平臺載體，豐富完善黨建工作服務改革發展的路徑形式。三是根據黨內有關規定和企業實際，對現有黨建制度查漏補缺，新建或完善《國企黨建工作標準》等黨建制度20余項，為黨建工作引領改革發展提供制度遵循和保障。

2020年，煙臺鹽糧集團完成食鹽儲備6000噸、糧食儲備15萬噸，應急物資儲備貨值2000萬元，實現營業收入2.49億元，同比增長36.28%，在未計算疫情減免租金190萬元的基礎上，完成利潤231.6萬元，實現了營業收入和利潤雙增長、扭虧為盈的改革重組目標。

煙臺鹽糧集團黨員大會

《山東國資》：聚焦供給側結構性改革，煙臺鹽糧集團重組以來，通過改造更新企業傳統經營模式，豐富企業經營內涵，使企業在以存量舊動能向增量新動能轉換、實行產業轉型升級和提升發展質量效益方面取得可喜進步，為企業高質量發展奠定了堅實基礎。請介紹一下具體的創新情況。

楊力君：集團重組以來，精準分析市場消費需求，立足企業現狀，注重創新要素集成，由以往的“生產什么就銷售什么”向“市場需要什么就生產什么”轉變。

其中，糧油公司依托重點項目帶動，進行糧油深加工和主食產業化建設。在經營業態方面，延伸產業鏈，打造集糧食收購、儲存、加工、銷售、物流配送于一體的全產業鏈經營模式，推動糧食業務由傳統的依靠政策性儲備、實行單一營銷模式向以糧油深加工為主、實行立體化營銷轉變；在產品結構方面，順應居民飲食消費需求從“吃得飽”向“吃得健康”“吃得放心”轉變這一實際，突出科技創新，加強與糧食科研院校、產學研成果轉化平臺的對接合作，形成以優質花生油、花生蛋白、主食為拳頭產品的產品加工體系，提高了產品附加值和競爭力。

水產公司企業圍繞創新經營模式和經營業態這一核心，對存量舊動能實施改造激活，釋放發展新動能。在經營范圍上，由單一的水產品來料初加工轉變為來料深加工、內外貿銷售并重；在經營模式上，拓展產業鏈，與實力雄厚的餐飲管理公司在社區食堂供應鏈服務方面開展合作，為合作方供應包括果蔬、肉蛋、奶、調料、米面、糧油、海鮮等全品類食材，并與合作方共同成立煙臺市社區食堂行業管理委員會，為保障煙臺市民社區食堂這一民生工程注入新動力；在經營業態上，除傳統的線下運行外，依托互聯網+，全面打造海產品銷售電商平臺建設、團餐供應鏈基地、電商網紅直播銷售基地等新業態，為企業高質量發展插上騰飛的翅膀。

鹽業公司為提高客戶滿意度，降低物流成本，成立物流分公司，進行全市鹽品調貨物流運輸，在提升客戶滿意度的同時，也有效降低了經營成本，每月可節支物流費用2萬余元；在營銷產品結構上，逐步提高中端鹽品的銷售比重，提升贏利系數，使中高端鹽對公司的利潤貢獻比重由原來的30%提升至目前的60%。

《山東國資》：作為服務民生、服務政府應急保障的功能類企業，煙臺鹽糧集團承擔著全市食鹽批發供應、糧油供應、應急物資儲備重任，始終堅持把食鹽、糧油等民生必需品的保供穩市和應急物資有效保障放在首位。尤其是去年疫情以來，集團切實提高政治站位，強化措施落實，全力打通服務群眾“最后一公里”，全力保證應急物資有力有序供應，應急保供質效不斷提升，有力服務了保民生保穩定大局。集團踐行國企擔當，在攻堅克難、“應急保供”方面做了哪些具體工作？

煙臺糧油儲備庫

楊力君：集團重組后，統籌市場分析研判、貨源渠道建設、終端供應網格建設三方面，做細做實食鹽、糧油民生必需品保供穩市。通過強化購銷對比分析研究市場購銷形勢，與全國40余家（處）食鹽、糧油生產廠家、產糧基地建立長期穩固合作關系，加強產品全程質量溯源管控，多點布局設立糧油銷售店和食鹽配送中心等措施，為糧油、食鹽等民生必需品保供穩市提供了堅實支撐保障。

集團著力提升儲備糧管理和軍糧供應工作質效，確保儲備糧數量真實、質量良好、儲存安全，在省局組織的春、秋季糧油安全普查中均一次性過關，為區域糧食能源安全貢獻了積極力量。其中，煙臺市軍糧供應站加強軟硬件建設，熱情主動服務部隊官兵，贏得一致好評，高質效的軍供工作成為國家局、省局領導調研及省內外同行觀摩學習的首選。

尤其是在疫情初期復工后，鹽業公司和糧油公司克服重重困難，一手抓疫情防控，一手抓保障供應，想方設法備足庫存貨源，千方百計直達配送供應，有效保障了食鹽、糧油市場穩定和工需民食，服務了保民生、保穩定大局。實現了690多萬件次防疫物資儲備入庫和500萬件次物資調撥手續健全、數量準確無誤、接收發放及時，有力服務了全市疫情防控大局。其中，鹽業公司被山東省鹽業協會授予全省鹽業系統“抗疫情、保供應”先進單位榮譽稱號；煙臺市軍供糧油有限公司被國家發展改革委認定為“全國疫情防控重點保障企業”，榮登第一批“煙臺市抗擊疫情光榮榜”。

《山東國資》：創新商業渠道，培育多元模式，是國有企業改革激“活力”的重點。在加強營銷體系建設方面，煙臺鹽糧集團的創新經驗有哪些？

楊力君：集團借力知名商標，實行新品聯名雙商標。利用魯鹽集團“魯晶”商標消費者認知度高的優勢，合作開發食鹽新品，“魯晶”商標與“魯元夙鹽”聯名雙商標。新品自2020年8月面市以來，市場占有率逐月攀升，提升了自有“魯元夙鹽”的品牌知名度。注重規模優勢，拓展線下流通新平臺。依托新華書店、漱玉大藥房等全省連鎖門店進行產品布局銷售。

集團借勢產業協會，充分發揮公共品牌效應。依托山東彩惠通信息科技有限公司為政府授權運營山東文旅品牌“好客山東”主體優勢，借助“好客山東”公共品牌，以集團受邀作為省精品旅游促進會副會長單位及其下屬山東商品產業發展聯盟參與發起單位為契機，進行品牌推介和產品銷售。

同時，線下線上相結合，打造全覆蓋營銷體系。線下，通過合作或自有渠道，努力擴大商超、社區銷售網點、直營店、加盟店數量，其中集團旗下海參、海產品為威海家家悅超市、青島利群百貨的指定供應產品；線上，積極與京東、齊魯好糧有網等國內知名電商平臺對接合作，改變以往單一銷售模式，形成了線下線上并舉、直供代理共進的立體銷售格局，擴大了產品市場占有率。

《山東國資》：受疫情的影響，所有企業都站在了一個新的起跑線上。我們了解到，現在的煙臺鹽糧集團已經是在“買全國、賣全國”，下一步將是“買全世界、賣全世界”。我們還了解到，集團與北京首農集團合作建立了東北大米生產加工基地，并與魯鹽集團合作進行區域銷售聯盟的建設，在豐富煙臺市民“米袋子”“鹽罐子”供應、滿足市民美好飲食需求的同時，都在助推企業的發展。集團積極“走出去”的部署安排有哪些？

楊力君：主動走出去，積極走出去，企業發展才會實現更大的自由。集團改革重組以來，上掛下聯，做優存量，做強增量，努力拓展發展新空間。

一是發揮改革重組業務板塊優勢，掛大聯強，積極對接中地海外集團、魯糧集團、魯鹽集團、北京首農集團、煜桓餐飲管理公司等大企業，利用其雄厚的資金實力、廣泛的渠道優勢、良好的品牌美譽度等，分別開展非洲海外投資業務戰略合作、糧食購儲銷合作、食鹽區域銷售聯盟建設合作、東北大米生產加工基地建設合作、團餐食材供應鏈服務合作，達到互利雙贏，實現借力發展。

同時，強化改革政策資訊收集運用。在政策性業務方面，積極同業務上級對接溝通，爭取到省級儲備糧指標和市中心三區區級儲備糧集并儲存指標。在經營性業務方面，強化業務信息采集和分析研判，爭取到全國軍供糧油煙威區域的配送代理業務。同時，順應自貿區改革大勢，利用自貿區通關快捷便利優勢，在煙臺自貿區成立煙臺海上貿易有限公司，打造集團進出口業務的連接紐帶。

《山東國資》：深化“三項制度”改革，變“包袱”為動能，真正激活力促發展，讓傳統的國企“涅槃”為充滿活力的現代企業，是國企改革重組的最終目標。請介紹一下煙臺鹽糧集團“三項制度”改革的經驗。

楊力君：在人事管理制度改革方面，集團出臺《領導干部能上能下實施細則》，對基層企業優秀人員，打破所在企業層級限制和資歷年限，破格提拔使用或抽調到集團總部任職。2020年，集團總部與權屬企業雙向交流使用人才7名；辭退管理人員6名，占在崗管理人員的15%。打破傳統選人用人模式，面向社會公開選聘7名職業經理人，職業經理人行業熟、渠道寬等一系列優勢紅利充分釋放，在疫情沖擊經濟的嚴峻形勢下，集團公司各類鹽品銷售額和利潤逆勢增長。2020年，實行職業經理人制度的8個縣市區鹽業分公司共銷售食鹽98788噸，同比增長150%，實現利潤135.71萬元。

在勞動用工制度改革方面，強化崗位勞動合同管理，定編定崗定責，出臺了《員工能進能出管理辦法》，實施動態考核，對不勝任崗位的職工進行崗位調整或解除勞動合同，暢通退出渠道，打破“鐵交椅”。2020年，經考核，共有12人被解除勞動合同。

在收入分配制度改革方面，實行面上總控、差別化分配，完善集團工資管理辦法，出臺了《薪酬能增能減考核辦法》，提高內部分配市場化程度，打破“吃大鍋飯”局面，激發全員干事創業激情。在處于充分競爭行業的鹽業公司和水產公司實行中長期激勵，采取超額利潤提成的方式進行激勵，倡樹價值創造理念和多勞多得意識。

《山東國資》：深化改革和服務民生，是國企改革的題中應有之義。進一步深化改革，更好地服務民生，這也是國企改革“做強做優做大”、實現高質量發展必須面對的課題。請介紹一下煙臺鹽糧集團近期的改革推進計劃。

楊力君：下一步，集團將對照市屬國有企業改革“三年行動計劃”所制定深化改革方案任務清單，逐項梳理，按照時間節點做好改革任務事項落實。重點是推進混合所有制改革，通過混改，徹底轉變企業運營機制，將企業打造成執行力強、創新贏利能力強、運轉高效的新型市場主體。

同時，加強法人治理結構治理能力提升建設。加大監事會建設力度，加強監事會成員履職能力建設，探索監事會履行監督職能的多種實現形式；探索建立監事會與紀委、法務審計部協調聯動的監督機制，實現監督資源整合、優勢互補，凝聚防風險合力，護航企業高質量發展。