基建工程項目管理提升經濟效益的思考

王思

【摘 要】就基建工程而言，加強項目管理最顯著的價值，在于其既有助于降低企業成本，也有利于提高管理效率。傳統模式下的項目管理，普遍存在重視程度不足及管理相對片面等問題。新時期加強基建工程項目管理，提升經濟效益，需堅持精細化、全程化等戰略方向。管理過程中既要轉變觀念、科學定位、完善頂層設計，又要嚴格全面預算管理、落實責任制，還要實事求是、因地制宜，保持動態優化。

【關鍵詞】基建工程;項目管理;經濟效益

【中圖分類號】TU712.1 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）04-0217-03

0 引言

基建工程涉及范圍廣，工藝復雜、工序繁多且工作人員數量龐大，因此格外需要卓有成效的項目管理，保障工程品質，提升工作效率。優質高效的項目管理是影響基建工程經濟效益的核心因素。以良好的項目管理提升基建工程經濟效益，是新形勢下基建行業實現科學化、現代化發展的重中之重。

1 加強基建工程項目管理 提升經濟效益的重要價值

1.1 降低作業成本

向管理要效益，是新時期各行各業實現經濟效益提升的關鍵。對基建工程而言，加強項目管理的重要價值也是降低作業成本。

比如加強材料管理。在簽訂原材料購買合同時，要嚴把品質關、價格關，堅決杜絕質次價高、以次充好、濫竽充數等情況;材料進場時，要分門別類、有序擺放;領用材料要落實責任人、填寫領料單并簽字或蓋章;保持足夠頻率的現場監督檢查，確保每個作業環節所領用的材料都能物盡其用、避免浪費。

基建工程是典型的大型建設項目，占用資金巨大、建設周期漫長、消耗資源眾多。任何環節出現管理缺位、盲區或空白都會直接或間接影響整體經濟效益的提升，可謂“牽一發而動全身”。只有堅持全員、全過程、全方位的項目管理，基建工程才能在扎實可靠的項目管理依托下提升經濟效益。

1.2 提升工作效率

開展基建工程離不開龐大的建設者隊伍的齊心協力，建設者隊伍規模的大小，會不同程度地影響工作效率。這是由于基建工程施工人員中既有高端技術人才，也不乏大量從事基礎性勞動的普通建筑工人。人員素質參差不齊，是所有基建工程項目的共有特點，這決定了工程項目建設進度深受工作人員個體勞動效率的影響。即便每個施工環節中僅出現一個“慢半拍”或“磨洋工”的成員，幾十個甚至上百個環節的累積后就會嚴重影響整個工程的建設進度。

可見，實現對所有施工作業節點的有效管理，是確保項目全局保持高效率的重要措施，而較高的工作效率不僅是防止工程延期的決定性因素，也是提升項目效益的重中之重。

2 基建工程項目管理的常見問題

2.1 重視程度不夠

雖然項目管理對基建工程經濟效益的提升具有決定性意義，但并非所有項目單位均對管理工作的核心價值予以足夠重視，尤其是工程任務重、工期進度急的情況下，一些建設單位的高層管理者到基層一線工作人員對管理工作有所放松，比如隨意調動現場管理人員到其他作業環節;任意降低、減少現場巡視監督的頻率與數量;將正常狀態下數個管控環節合并為一個環節等。

這種管理思想層面的不重視，在根源上乃是急功近利的不良思想體現。這些管理者在管理意識上缺乏戰略性和全局性，只關注短期經濟利益的獲得，忽略了長遠的系統性成長。過于急迫的指導思想，不僅無法幫助企業贏得整體層面的高收益，而且有可能引發巨大的質量或安全風險。放棄長遠的規范化發展成果，對企業會帶來極大的負面影響。

2.2 管理局部化、片面化問題較為突出

除了在管理思想上缺乏足夠重視，一些項目單位對于基建工程的管理還存在局部化與片面化較為突出的問題。比如，在項目建設進程中的現場管理相對完善，但事前規劃設計與竣工后的驗收環節卻有所松懈。從根本上看，出現這種問題的原因是陳舊管理意識導致的粗放化管理。這些項目單位對工程管理的系統性和規范性認識不到位，因循守舊，沿襲傳統且固化的管理套路。隨著時代發展，基建工程項目管理早已進入全程化、標準化與精細化的新模式，迫切需要從根本上改變管理局部與片面的陳規陋習。

出現管理局部與片面問題同時說明這些項目單位在管理人員設置方面無法跟上時代發展的步伐。長期以來，一些項目單位面對基建工程的巨大成本開支時缺乏規則意識，妄圖以投機取巧、偷工減料等不當操作降低成本、提升收益，比如以非專業的內部人員代替專業管理團隊。這種不專業的管理致使項目管理者缺乏戰略眼光、全局意識和長遠規劃，在管理實踐中采取“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的態度，治標不治本。

基建工程項目管理是與人密切相關的監督控制活動，管理者的專業性決定項目管理的品質與效率，也是最終影響經濟效益水平的核心因素。可見，傳統模式下基建工程項目管理出現片面與局部問題是多種因素及多個環節缺陷與漏洞綜合影響的后果。

3 基建工程項目管理提升經濟效益的戰略方向

3.1 精細化

新時期的基建工程項目管理，需要堅持精細化模式，以精益與精準的管理，修正和彌補傳統模式粗放化產生的各種漏洞。

要實現精細化管理，首先需要項目單位堅持標準化管理原則，即針對基建工程各作業環節制定一一對應的操作標準，并且各環節的操作標準分別對應直接責任人與間接責任人。首先，這種標準化及責任關系能夠保障工程建設品質，使每個作業點與施工內容均能照章辦事、有據可依。其次，標準化有助于企業獎懲分明、獎優罰劣、獎勤罰懶，這是實現系統化作業、規范化操作的重要策略。最后，標準化是實現公開、公平、公正考核與激勵的先導。只有建立健全標準系統，按照各項標準進行績效考核，企業才能在全局層面營造高度透明的考評體系，引導和激勵每個成員兢兢業業、勤勤懇懇地生產勞動。這也是工程項目基于標準化、精細化管理提質增效的重中之重。

3.2 全程化

以項目管理促進基建工程提升經濟效益，不僅需要堅持精細化管理，還需要堅持全程化方向。全程化管理是實現事前、事中與事后的全過程鏈條式監督管理。全程化是規避局部與片面問題的最佳舉措。

堅持全程化管理是在基建工程啟動階段實施標準化與精細化管理的重要保障。只有在項目設計與規劃階段就進行嚴格有序的控制與監督，基建工程才能始終保持品質不打折、效率不降低 [1]。

全程化還有助于項目單位及時發現和掌握各項作業活動中潛在的缺陷與漏洞，并通過管理工作的警示與修正彌補缺失。與此同時，這種發現并優化的過程是對項目管理工作自身的完善和健全，也是在不斷提高工程建設品質和提升項目管理水平 [2]。

4 基建工程項目管理提升經濟效益的優化路徑

4.1 轉變觀念、科學定位、完善頂層設計

在世界經濟整體長期萎靡的大環境中，市場競爭日益激烈，產業結構面臨調整，工程單位需要不斷加強項目管理以實現逆境生存、提升經濟效益。這不僅需要充分利用先進技術推動管理內容和手段優化，更需要管理者積極轉變觀念，在根本上超越傳統管理意識的陳舊落后，以“向管理要效益”的科學定位引領項目管理實現科學化與現代化。這種思想、理念層面的顛覆性轉變需要工程項目單位加快完善頂層設計，以實現從理論到實踐的落實 [3]。

比如，在制度設計的層面提升項目管理的標準化、精細化水平，也就是在操作規程、作業實施步驟等規章、規則層面充分細化標準，使每個作業環節、施工點從形式、內容、特點、要求等方面足夠明確、清晰，確保規則與章程具有較高的操作性，從根本上避免人為臆測、主觀隨意的問題。

又如，在制度層面保障管理機構與人員的專業化、獨立性，尤其是以現代管理制度修正傳統模式下非專業、不規范的錯誤。例如，在規章制度中明確項目管理機構層級設置與其他管理部門等級相同并獨立于其他管理部門，并非其他管理部門的從屬機構;管理人員需要具備相應的從業資質，如政府部門或主管單位頒發的職業資格證書等。保證項目管理機構的獨立性是彰顯項目管理權威性的前提，也是避免項目管理工作受到同級機構或不相干人員蓄意干擾的重要手段。要求管理人員專業化不僅是為了確保項目管理活動的品質與效率，也是為了在最大限度地降低人為主觀錯誤或暗箱操作的可能性。這是從人員設置的源頭提升項目管理質量，進而提升經濟效益的重要策略。

再如，要在管理規章中突出事前、事中、事后的全過程管理。管理制度要全面覆蓋項目啟動、規劃設計、進場施工、現場管理、竣工驗收等全部流程。只有在規章規則中充分體現項目管理的系統性、完整性、規范性，基建工程項目管理才能避免盲區和空白點。

4.2 嚴格全面預算管理、落實責任制

在現代企業探索管理科學化進程中，全面預算管理是提高企業管理水平和提升經濟效益的最強抓手。全面預算管理是企業以全面預算方案的制訂和實施實現管理全程可控，使各項成本支出與費用消耗始終受控于既定預算標準范圍內。這既是以收定支、加強成本控制的重要手段，也是防范經濟風險，避免人為管理不當，產生不必要浪費的積極策略 [4]。

全面預算管理，首先需要制度層面的條例保障，將全面預算管理列入項目管理制度系統內，使全面預算管理以明文形式確立核心地位。其次，全面預算管理的全面性需要充分細化得以落實，讓每個工作環節、項目節點都有各自對應的預算指標。這些預算指標一般由相對固定的中心數與上下浮動的百分比共同組成指標體系，這種具有合理變化空間的閾值設計更加符合基建工程項目實施作業特點，有助于全面預算管理得以操作、實施。

推行全面預算管理的核心在于落實責任制，這是充分發揮全面預算激勵與引導作用的關鍵。在全面預算管理中落實責任制主要指為預算指標找到對應的責任人，并將預算指標與責任人切身利益掛鉤。具體實踐中，以預算指標完成情況為考核依據，將責任人的績效結合預算完成情況進行評價。遵循超出預算要處罰、節約預算有獎勵的原則，鼓勵各崗位、各節點作業人員不斷降耗增效。

4.3 實事求是、因地制宜，保持動態優化

基建工程漫長的施工周期決定了建設進程中隨時存在變數、這也對項目管理提出更高要求。傳統模式下相對靜態的管理模式墨守成規，與愈發多變的現實間的差距日益明顯。這就需要現代管理活動在堅持實事求是原則下因地制宜，保持動態優化意識，不斷提高項目管理的實效性 [5]。

比如，不少工程建設材料常常存在階段性調整的現象，可能與項目啟動時的規劃設計出現差距。在有專業人員和綜合論證結果的前提下，項目管理方應及時結合實際情況調整預算指標，以最大限度地降低生產成本為目標，科學指導施工單位、作業人員等選擇質優價廉的原材料或耗材，從而以更加靈活的策略降低成本費用。

5 結語

后危機時代的宏觀背景下，“向管理要效益”已經成為各行各業在逆境中探索生存發展之道的核心和關鍵。基建工程的復雜性，需要項目管理工作保持精益求精、盡善盡美。然而這并不意味著基建工程項目管理僅僅依賴大量技術手段或管理技巧的，更需要管理人員重視更新科學化、現代化管理理念。對人的管理必須成為新時期基建工程項目管理的焦點。只有將對人的管理與對先進管理技術的應用形成有機統一，基建工程項目管理才能實現與時俱進、開拓創新。這不僅是新形勢下基建工程以優質項目管理提升經濟效益的重要策略，也是施工企業基于管理意識轉型促進管理手段升級、實現可持續發展的必由之路。

參 考 文 獻

[1]林嵐.“建筑信息化”背景下工程施工專業如何辦出特色[J].黑河教育，2016（8）：64-65.

[2]陳小波，張建新.建筑信息化環境下財經類高校工程管理專業課程改革研究[J].高等建筑教育，2015（4）：17-

21.

[3]武媛媛.探究精細化背景下的建筑工程物資管理[J].科技展望，2016（6）：18.

[4]王凱.在信息化背景下建筑管理過程中的信息技術管理[J].科技致富向導，2012（23）：374，404.

[5]黎冠威.試析信息化在建筑工程管理中的應用[J].江西建材，2016（17）：273，276.