建設賦能平臺 破除院所兩級管理模式弊端

過去十余年，中國城鎮化率從2010年的49.9%提升到2020年的超過60%。城鎮化進程的快速推進，為勘察設計行業提供了良好的市場空間，諸多勘察設計企業在業務增長和多元化拓展方面都取得了優異的成績。伴隨著企業規模的擴大，勘察設計企業業務部門數量愈來愈多，特別在土木工程領域，如規劃、建筑、市政等行業大多采用院所兩級管理模式，很多勘察設計企業業務部門數量呈現出日新月異的增長狀態。筆者曾經不只一次遇到過一些勘察設計企業單位領導不了解本單位二級業務部門數量的情況，更有一些勘察設計單位大大小小的二級業務部門數量超過了50個。在這些單位里，領導們經常探討的問題主要聚焦：如何完善組織建設，避免走向過于松散的“諸侯”體制？

組織設計理論的發展

組織設計理論的發展一般可以分為以下三個階段：古典組織設計理論、近代組織設計理論、現代組織設計理論。

古典組織設計理論以行政組織理論為依據，強調組織的明確分工和剛性結構，如提出“管理就是計劃、組織、指揮、協調和控制”的法約爾認為，企業需要保持相對狹小的管理幅度，除了基層管理者可以指揮15名下屬之外，其他每級管理者最多不超過6人。古典組織設計理論倡導以直線—職能制為代表的科層制組織結構。20世紀初，通用汽車公司在企業規模龐大、產品多元化的背景下發展出事業部制組織結構，即大企業常用的科層制組織結構。

近代組織設計理論以行為科學理論為依據，強調人的因素。近代組織設計理論倡導組織設計需要考慮人的需求；企業內部除了正式組織以外，還有非正式組織；為了激發人的潛能，企業應該加強溝通和關懷。

古典組織設計理論和近代組織設計理論主要將焦點放在了企業內部，試圖設計出理想的組織模式。現代組織設計理論則提出：由于外部環境的多變，組織設計沒有最好的方法。組織成功的關鍵是在加強內部信息共享和經營協同的基礎上，建立分權的決策機制和適應型的企業文化，以有效滿足不斷變化的市場需求。

在現代組織設計理論影響下，上世紀90年代出現了組織扁平化的發展趨勢。強調縱向控制的科層制組織在企業規模變大時會出現若干問題，如溝通、控制成本上升；分工細化使得企業無法取得整體效益最優；層級過多難以對市場變化作出迅速反應等。扁平化組織，即通過管理層次的減少以及管理幅度的增加與分權而建立的強調橫向協作的組織，以促進組織變得更加敏捷靈活、富有柔性和創造性。典型的扁平化組織模式包括矩陣型組織、網絡型組織等。

我們同時應該認識到，組織設計理論的發展不代表后出現的理論完全替代了之前的理論，而更多是增加了組織設計的視角，完善了組織模式的類型。對于知識密集型的勘察設計企業而言，組織設計需要結合上述多種理論，考慮以下四項基本原則：一是企業目標和個人目標的統一；二是管理幅度和有效溝通的平衡；三是經營生產和專業發展的協調；四是集中資源和分散決策的結合。

院所兩級管理模式的利與弊

對于土木工程領域的勘察設計企業來說，院所兩級管理模式有著重要作用。一方面，面對大量的分散市場和客戶，以業務所為單位，推行經營生產一體化，既增加了企業的經營窗口，也提高了內部生產組織效率，能夠抓住市場機遇快速發展，有利于企業規模的成長；另一方面，院所兩級管理模式大都采用承包經營的分配機制和管理分權模式，業務所有很大的分配和管理自主權，有利于調動員工的工作積極性，也為業務骨干創造了職業發展平臺，有利于吸引、保留優秀人才。

不過，院所兩級管理模式也存在較多的問題。其一，承包經營的分配機制下，業務所高度關注部門利益，部門之間壁壘高，信息共享、技術交流、資源調配難度大，企業整體資源效率不能得到充分發揮，甚至在一些勘察設計企業內部業務所之間存在較多的惡性競爭狀況；其二，專業力量在各業務所之間分散配置后導致各業務所能力參差不齊，力量較弱的業務所存在技術質量風險。業務所日常經營生產壓力較大，容易忽視中長期專業能力的提升和技術創新的投入，影響企業核心競爭力的提升；其三，管理分權模式下，各業務所對管理的理解不同會造成較多的管理差異，員工只知道所的管理不了解院的要求，內部會產生較多的矛盾，容易產生較大的離心傾向。

筆者曾遇到一個案例，一家采用院所兩級管理模式的勘察設計企業在發展過程中通過內部的不斷裂變以及外部團隊的引入設置了若干業務所，各業務所都是一個個在市場上搏殺的“突擊隊”，組織高度扁平。在企業規模日益龐大的同時，上述院所兩級管理模式下的各類弊端逐漸顯現。企業更多是具備了組織扁平化的“形”，但沒有組織扁平化的“魂”，內部缺乏橫向協作、資源共享，“突擊隊”基本處于單打獨斗的狀態，發展好壞完全取決于“突擊隊”領導的能力。“突擊隊”對院的抱怨也愈來愈多：“希望院職能部門不要管太多，服務好就行”。對此，一個對院富有感情的“突擊隊長”認為：“院就是父母，贍養父母是子女應盡的義務。但是父母對長大的子女也不能多管，平時事情就不要過問了”。

分析上述案例中院所兩級管理模式下離心傾向產生的原因，筆者發現：實際上院對業務所的授權是充分的，基本不干預業務所的經營生產管理活動；院也花費了很多時間和精力投入到員工關懷上，試圖建立統一和諧的企業氛圍。但是，對于業務所而言，真正需要的是市場拓展的幫助。由于企業近年來在技術創新、生產手段提升等方面基本沒有任何有效投入，雖然過去在某些細分領域上有較強的技術優勢，但是目前老本已經吃光，對于未來拿什么去競爭，各業務所缺乏思路，感覺壓力很大。另一方面，和大部分勘察設計企業類似，院總部部門和崗位設置精簡、管理能力偏弱，總部職能部門人員的綜合素質達不到對業務所的管理要求，再加上缺乏相應的意識和思路，院總部對業務所的能力建設和內部管理缺乏必要的指導和支持。久而久之，各業務所難免會產生“江山是我打的，院是我養的”心態，認為院“只能發發文件，對具體的問題沒有什么幫助”，離心傾向在所難免。

院所兩級管理模式改良的基本原則

在城鎮化進程快速推進的背景下，院所兩級管理模式對勘察設計企業的發展起到了巨大的助推作用。但是，隨著中國經濟從高速增長轉向高質量發展階段，以及競爭的日益激烈和市場需求的改變，院所兩級管理模式需要結合組織設計的四項基本原則，來認真思考并進行改良。

在企業目標和個人目標的統一方面，知識型員工的一項基本需求是追求個人的職業發展，勘察設計企業需要通過規模增長、組織裂變等為員工創造更好的發展平臺。另一方面，在高質量發展階段，企業目標不再是簡單地“做大”而應該是“做強做優做大”，勘察設計企業應將核心競爭力建設放到首位，才能持續推動員工和企業的共同成長。

在管理幅度和有效溝通的平衡方面，勘察設計企業內部需要創造良好的溝通氛圍。通過溝通，企業可以了解員工的想法和建議，員工也可以了解企業的發展思路和要求，其中基于尊重和信任的溝通是吸引和保留知識型員工的重要因素。有效溝通需要在管理幅度上有所限制，管理幅度過寬無法保證足夠的溝通時間。設想當院領導和職能部門對業務部門都不太熟悉時，企業怎么可能有很強的向心力？

在經營生產和專業發展的協調方面，業務所作為核心生產組織需要承接經營生產任務完成目標。但對于勘察設計這類應用型專業而言，生產的過程和能力建設、技術創新密不可分，“做一個項目、寫一篇論文、獲一個獎項”的設計理念值得學習和推廣。勘察設計企業一方面需要有一定的前瞻性研究；另一方面更需要通過生產項目，不斷進行技術總結、積累和微創新，這就需要院所兩級共同參與來完成。

在集中資源和分散決策的結合方面，院所兩級管理模式下，日常經營生產管理的決策，需要繼續采取分權的方式下放到所一級，“讓聽見炮聲的人來指揮戰斗”。不過，在關系企業重大利益和核心競爭力建設方面，需要院層面有一定的資源調配能力，“集中力量辦大事”。例如，在面對重大項目和戰略性項目的經營生產、新型城鎮化建設中全過程乃至全產業鏈集成服務的要求、數字化技術研究和應用等方面，單個業務所的資源和能力無法完全滿足相關要求，院層面需要充分發揮協調和管理作用。

建設賦能平臺

互聯網時代的來臨進一步豐富了組織設計理論，以阿里巴巴、騰訊為代表的互聯網巨頭已經向平臺化組織進化。其組織特點包括以下四個方面：大量自主小前端專注于產品研發創新；大規模支撐平臺促進資源共享；融合內外的多元生態體系創造更多價值；自下而上的創業精神推動企業發展。平臺化組織模式下，企業最重要的功能是賦能，而不再是管理和激勵。

由于不同行業的特點各異，勘察設計企業不能簡單照搬互聯網企業平臺化組織的做法，不過賦能平臺的建設理念對于院所兩級管理模式的改良值得借鑒。勘察設計企業需要從經營、技術、管理三大方面打造賦能平臺，輔之以干部梯隊和企業文化建設，促進院所兩級管理模式的良好運行。

經營賦能方面，應該建立院層面的經營管理能力。院總部的定位為樹品牌、管高端、做協調、強資質。樹品牌，即院總部負責品牌策劃、宣傳與管理等工作，持續提升行業影響力；管高端，即院總部負責大客戶、政府等高端客戶和重要合作伙伴的對接與關系維護，打造戰略生態圈；做協調，即院總部應該做好各業務所之間的經營協調，為各業務所規劃產品和市場布局方向，避免內部的同質化無序競爭；強資質，即院總部需要根據業務發展戰略，統籌考慮內外資源配置，提前謀劃資質體系建設，為業務拓展提供基礎。

技術賦能方面，應該加強院層面的技術管理能力，在建設好生產技術質量管理體系的基礎上，重點關注創新體系建設。院總部的定位為定方向、建組織、配資源、強激勵。定方向，即院總部通過上下結合制定技術創新規劃，明確創新課題；建組織，即院總部負責建設創新平臺，牽頭開展產學研合作；配資源，即院總部需要加大創新投入，并根據企業實際情況配置創新資源。對于大型勘察設計企業而言，建設專職研究中心是常見做法，但是對于中小勘察設計企業來說，由于其資源有限，院總部需要統籌考慮以業務所為基礎建立虛擬創新中心；強激勵，即院總部負責建立科技創新考核評價和激勵機制，營造鼓勵創新的企業氛圍。

管理賦能方面，應該完善院層面的職能管理能力，重點完善人力資源管理和財務管理能力。人才是勘察設計企業管理的核心，按照現代企業人力資源管理三支柱理論，院總部應該成為人力資源專家中心、人力資源服務中心以及業務所人才管理的合作伙伴。在提供好人事服務的基礎上，根據企業改革發展的需要持續創新人力資源管理機制，并指導、幫助業務所做好所內人才的選、育、用、留等工作。財務管理方面，完善全面預算管理體系，推進項目成本核算，通過精細化的數據統計分析，幫助業務所提升運營管理水平和創效能力，成為業務所發展的參謀。

三大賦能平臺的有效運作都需要機制的配套。經營賦能方面，需要完善經營協同、經營激勵、客戶關系管理等方面的制度建設；技術賦能方面，需要完善技術創新全過程管理、科技成果轉化、技術創新激勵等方面的制度建設；管理賦能方面，需要完善人力資源管理、財務預算管理、項目成本核算等方面的制度建設。

最后，勘察設計企業還需要加強干部梯隊和企業文化建設。對于知識密集型的勘察設計企業，需要通過合伙人團隊和文化的塑造凝心聚力，形成院和所發展、企業和個人發展的命運共同體。勘察設計企業可以采用中長期激勵手段，在做好員工職業發展體系的基礎上，建立完善合伙人引進、評價、激勵和退出機制，打造一支能力強、價值觀正的合伙人團隊，持續強化“共創、共擔、共享”的合伙人文化內涵。通過賦能平臺、干部梯隊和企業文化建設，發揮院所兩級管理模式的優勢，破除弊端，不斷擴大組織邊界，持續推動企業健康發展。