設計咨詢企業“出海”亟待破局

隨著“一帶一路”倡議的深入推進，我國對外承包工程領域也迎來了歷史性發展機遇。2021年1月新年伊始，商務部等19部門聯合印發《關于促進對外設計咨詢高質量發展有關工作的通知》（以下簡稱《通知》），為新時期中國對外設計咨詢高質量發展指明了方向。作為對外承包工程的重要組成部分，中國設計咨詢企業在不斷加快“走出去”步伐的同時，如何不斷適應國際市場新要求，如何優化業務結構、提升競爭優勢，成為眾多企業“出海”過程中需要面對的現實問題。

我國對外工程承包領域的整體發展情況

近十年來，我國對外工程承包業務總體呈現較快發展態勢，但機遇與挑戰并存。商務部《2020年我國對外承包工程業務簡明統計》數據顯示，2020年我國對外承包工程業務新簽合同額2555.4億美元，同比下降1.8%；完成營業額1559.4億美元，同比下降9.8%，是近十年來新簽合同額和營業額雙雙下降的唯一年份。其中，完成營業額下降幅度遠超新簽合同額的下降幅度，反映出對外承包業務融資難、生效難、履約難的大環境不但沒有改善，受疫情、全球債務及地緣政治等因素影響，反而進一步加劇。

對2016年-2020年間商務部發布的《我國對外承包工程業務完成營業額前100家企業》和《我國對外承包工程業務新簽合同額前100家企業》榜單進行分析，當前我國對外工程承包業務整體格局呈現以下特點：

綜合型央企持續引領。雖然近幾年來外部環境跌宕起伏，但以中國建筑、中國交建（含中國港灣、中國路橋）、中國鐵建、中國電建（含中水國際）、中國能建（含葛洲壩）等為代表的央企巨頭，集投資、融資、設計、裝備、施工、運營、運維能力于一體，在日趨復雜的國際工程承包競爭環境中，借助“一帶一路”戰略，深耕沿線國家和地區，穩扎穩打，始終發揮著“火車頭”作用。從近五年完成營業額數據來看，中國建筑、中國鐵建、中水國際、中國交建、中國港灣、中國路橋6家央企（集團），每年均位于榜單前10位。

窗口平臺型企業與設備廠商的市場份額有所萎縮。近年來，中機公司、中信建設、中地海外、中工國際、東方電氣等窗口型企業榜單排名均有不同程度下滑，這其中既有業務模式的問題，也有受大項目進度波動影響的問題。一些企業已出現業績連續大幅下滑和人才大量流失的共振現象。

地方企業持續異軍突起。地方企業憑借決策機制靈活、市場手段豐富等自身有利基因，近幾年在對外工程承包領域持續突破，其中的佼佼者包括青建集團、江西國際、南通三建、浙江建投、威海國際、云南建投、河南國際、安徽外經等。這些企業的最大特點是深耕若干個國別市場，而不是布局幾十個市場，探索出了一條少而精的深耕之路。

2011年-2020年我國對外承包工程業務發展情況

2016年-2020年我國對外承包工程業務完成營業額前10強榜單

民營企業占比較小。從2020年完成營業額100強榜單數據來看，共有8家民營企業榜上有名，分別是華為、青建集團、南通三建、威海國際、煙建集團、特變電工、安徽外經、上海鼎信。這8家企業合計完成營業額為156億美元，除華為公司外，其余7家民營企業合計完成營業額僅占榜單完成營業額總量的2.7%。由于當前內外環境以及對外承包業務自身屬性，民營企業的上榜門檻已越來越高。

設計咨詢類企業依舊較弱。榜單中的設計咨詢類企業合計完成營業額占比不足榜單完成營業額總量的5%，主要集中在石油石化、電力能源以及水泥建材等工程總承包、全過程工程咨詢模式已取得長足發展的細分行業，而對于在數量上占全行業多數的規劃、建筑、市政類設計咨詢企業，其“走出去”的步伐明顯較為緩慢，有影響力的項目也較為匱乏。

設計咨詢企業開展海外業務面臨的問題和痛點

當前，設計咨詢企業開展對外承包業務主要存在以下問題和痛點。

戰略定力與合力是最重要的考驗。海外工程項目的開發與履約周期普遍長達3-8年，時間成本高、資源消耗大，對于尚未形成項目滾動開發的企業來說，將會是一項巨大的考驗。然而諸多實踐證明，機會主義可能叩開海外業務的大門，但機會主義支撐不了海外業務的可持續發展。對于海外業務，必須提升至企業級戰略來考量，以審慎的態度來決策。一旦在企業內部達成共識，則需要保持戰略的定力與合力，持續培育與耕耘，避免出現虎頭蛇尾或口號與行動“兩張皮”現象。

單環節的業務模式是行業普遍痛點。國內設計咨詢企業，大多沿襲了數十年來前蘇聯建制的專業分工模式，內部較難構建起全過程咨詢能力和工程總承包能力。與早年“出海”的石化、電力類設計咨詢企業相比，近五年來，設計咨詢企業的海外業務話語權越來越弱，眾多設計咨詢企業最終只是承擔了對外承包工程項目中的設計分包這一個單環節，服務價值難以得到體現。

投融資能力是短板。近3年來，國際債務環境持續惡化，主權擔保在全球范圍內都一紙難求，導致能夠落地項目在新簽項目中的占比持續走低。而投資與融資能力向來是中國設計咨詢企業的短板，一方面，創新融資手段的能力有限，無論是政策性融資還是商業融資，乃至當前海外業務圈內積極探索的賣方信貸、項目融資、保理模式等，對設計咨詢企業來說依舊遙遠；另一方面，項目投資缺乏手段與支持，哪怕是小比例投資撬動項目，也需等待漫長的審批流程。

多邊資金下的競標項目競爭激烈。對于那些不需要投融資、也不需要完全押注于代理方的多邊資金現匯類項目，更適合掌握著方案定制能力與造價優化能力的設計咨詢企業積極跟進。但近年來，此類現匯類項目競爭也愈發激烈，項目利潤率持續走低。同時，由于世行、亞行等多邊金融機構的項目對合規性的要求也越來越高，近年來中資承辦商被列入黑名單的現象屢見不鮮。

處于資源與生態鏈的下游。與綜合型集團以及窗口平臺公司相比，設計咨詢企業處于資源與生態鏈的下游（與國內業務有所不同），其主要表現為以下兩個方面：一是缺少有深度磨合且經驗豐富的合作伙伴，無論是市場資源方還是施工方與設備供貨廠商；二是在“借船出海”模式下，對平臺公司的支撐，即便是在集團內部，也存在著項目前期與配合投標階段無用功高企且中標后在參與設計分包的過程中項目利潤被平臺方嚴重擠壓的情況。

基于FIDIC合同下的項目管理能力依然有待提升。FIDIC合同是對外承包工程履約建設的普遍準則，經過多年積累與歷練，當前頭部設計咨詢企業對合同的理解與運用能力已有顯著提升。但從行業角度來看，依然有眾多企業在開展海外業務過程中，尚未有效構建起這一關鍵能力，其主要原因在于對相關人員的培養與引進未引起足夠的重視。

內部管理與資源匹配經常“跑冒滴漏”。對于許多設計咨詢類企業，始終存在生產單元對海外業務的支撐力度有限問題。此外，內部的分配、激勵、資源保障機制在面對海外業務時，也經常會出現降效甚至失靈的現象，特別是在國內業務相對飽滿時，上述現象會更加明顯。

抗風險能力明顯低于綜合型集團與窗口平臺公司，甚至施工企業。除了傳統項目管理的安全、質量、進度、成本維度，海外業務中聚集了大量的非傳統安全風險，諸如政局動蕩、暴恐襲擊、疾病瘟疫等，即便在中信保為項目承保的前提下，這些非傳統風險的相關方數量、協調與保障難度、影響范圍等，都要比國內同類型業務所面臨的風險更加復雜。與此同時，投資決策風險、匯率風險等財務風險貫穿漫長的項目全生命周期，對于資產規模較小、風險識別與防范經驗不足的設計咨詢企業，上述風險項中的任何一次突發事件，都有可能給企業帶來無法承受之痛。

設計咨詢企業開展海外業務的驅動因素

對于設計咨詢企業開展海外業務，當前的驅動因素主要來自國家戰略、政策指引、區域發展以及集團環境與內驅動力四個方面。

國家戰略

“一帶一路”倡議是我國擴大對外開放的重大舉措，是當今世界規模最大的國際合作平臺，是構建人類命運共同體的偉大實踐。截至2020年11月，中國已經與138個國家、31個國際組織簽署201份共建“一帶一路”合作文件。“一帶一路”堅持“共商、共建、共享”的發展理念、互聯互通的基礎設施發展目標，為對外承包業務注入活力。

與此同時，2021年3月12日發布的《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》提出“以國際循環提升國內大循環效率和水平，實現國內國際雙循環互促共進”，為“后疫情”時代的“雙循環”發展格局指明了方向。

政策指引

2020年10月30日，國家國際發展合作署發布《對外援助項目咨詢服務單位資格認定辦法》（2020年第4號令），顯著降低了設計咨詢企業對于援外項目的準入門檻。

2021年1月4日，商務部等19部門聯合發布《關于促進對外設計咨詢高質量發展有關工作的通知》（商合函[2021]1號），將設計咨詢行業“走出去”提高到前所未有的高度。值得注意的是，文件精準表述了設計咨詢行業“走出去”的當前現狀以及發展背景與意義，并明確指出“對外設計咨詢”的定義是指中國的企業或者其他單位為境外投資建設項目提供咨詢和管理服務，開展相關規劃、咨詢、勘察、設計、造價、監理、項目管理和運營維護等活動，是對外承包工程的重要組成部分。由此可見，該政策所闡述的“設計咨詢”不是國內通常狹義的單環節設計咨詢概念，而是從國際通用的全過程咨詢的角度來進行界定，并將其視為對外承包工程的重要環節。

區域發展

除國家宏觀戰略與發展規劃以外，當前許多省份也正在積極構建外向型經濟發展布局，并相繼在各自“十四五”發展規劃建議或規劃報告中進行了明確闡述。如2020年12月10日審議通過的《中國共產黨廣西壯族自治區委員會關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》中提出：加快建成連接中國與東盟時間最短、服務最好、價格最優的陸海新通道，深入推進與東盟國家的鐵路、公路、港口、機場、電力、通信等基礎設施互聯互通，強化國際通關合作；推進南寧臨空經濟示范區建設。創新發展臨空高端產業集群，打造共建“一帶一路”的區域門戶樞紐；高標準建設中國（廣西）自由貿易試驗區。加快打造中國—東盟經貿中心。此外，作為落地舉措，各省級商務主管部門針對屬地企業也陸續出臺了一批支持與扶持政策，鼓勵企業“走出去”。以湖南省為例，2020年4月29日，湖南省商務廳、湖南省財政廳聯合印發了《關于鼓勵“走出去”抱團發展的指導意見》，提出“力爭通過3年的時間，推動10個以上的‘走出去’重大項目落地，形成5個以上的重點深耕國別地區”，“對具體項目，給予前期費用的優先支持，協調金融機構給予最低利率，并對項目融資利息給予額外的貼息支持”。

集團環境與內驅動力

央企集團在海外開疆拓土，離不開項目方案與報價、造價支撐，而設計咨詢企業天然具有方案制定能力和造價咨詢能力，這也是綜合型央企要求集團內設計咨詢企業積極配合開展海外業務以及窗口平臺公司采取與設計咨詢企業通過聯合體方式投標的主要原因。“十四五”時期，在踐行“一帶一路”戰略與對標“世界一流”過程中，央企集團肩負著參與經濟外循環的重任。可以預見，各設計咨詢企業海外業務的驅動力相當一部分將會來自于集團下達的指標與責任壓力。

與此同時，在“十四五”期間，一些設計咨詢企業自身也有拓展海外業務、開辟與鞏固第二市場的內生需求。在筆者所在的天強管理咨詢公司近些年服務的諸多設計咨詢企業案例中，已有不少企業或是將“成為國際工程咨詢公司”“成為國際工程公司”明確寫入發展愿景，或是將“國際化”作為“十四五”規劃的重要篇章。

設計咨詢企業開展海外業務的建議

雖然疫情影響及由此加劇的單邊主義、保守主義還會在一定時間內持續存在，但世界不會永遠就此隔離和封閉，待“春暖花開”之時，賽道上終究會是那些有先發優勢的企業在前方領跑。

找準核心能力

通常而言，海外工程承包業務遠比國內業務要復雜，需要企業構建起一系列的核心能力，甚至需要集團內數家企業共同構建能力矩陣。相對于投融資能力、項目履約建設能力而言，大多數設計咨詢類企業的優勢更體現為方案定制能力與造價咨詢能力。在短板相對較多的現實環境中，應當從“延長板”的視角來持續強化自身核心能力。一是在項目前期階段，通過高端策劃，運用技術語言，從國家能源規劃、城市建設規劃等方面著手，做政府的智庫并積極引導業主需求；二是在項目投（議）標階段，從方案和造價兩個方面發力，兼顧技術與經濟，努力提升投標競爭力；三是在項目執行階段，通過對方案持續優化，實現項目利益最大化，以期達到多方共贏。

培育與海外業務相匹配的方案定制能力與造價優化能力，對于正在打算“走出去”的設計咨詢企業，首先要真正夯實諸如外語人員選拔與招募、國外標準研究與轉化、重點國別當地成本庫搭建等基礎工作；對于已經“走出去”的設計咨詢企業，要從更高的站位來思考業務能力的提升，諸如項目所在國屬地化員工與資源的使用，甚至可以探索通過股權投資或并購國外工程咨詢公司的方式，以加速實現國際先進設計理念的消化與設計標準的運用。

做好模式選擇

“借船出海”與“造船出海”的發展模式不是相互割裂的，而是企業在實踐探索中，從跟隨他人學習、借助伙伴力量到通過培育耕耘邁向自主開拓的過程。兩種模式，往往會在一定發展周期內相互并存、相互促進。

對于“借船出海”，要在合作過程的寶貴窗口期內不遺余力地培育能力、提升自己，為有朝一日揚帆遠航做好準備；對于“造船出海”，要在深耕屬地的過程中鏈接更為廣闊的資源，在自主開拓的同時，也要善于借他人之船實現共同的項目目標。

搶抓政策紅利

設計咨詢企業應當緊緊抓住國家與行業的政策紅利，如當前諸多行業甲級設計資質與甲級咨詢資信企業都在申請“對外援助項目咨詢服務單位資格”，以期能夠參與資金有保障、項目利潤高的國家援外項目。

行業企業還應當通過協會、主管部門等平臺積極發聲，力爭促成相關部委在《關于促進對外設計咨詢高質量發展有關工作的通知》（商合函[2021]1號）項下盡快出臺更多有建設性的具體支持舉措。

與此同時，行業企業還應當積極關注“雙百行動”“科改示范”“國企改革三年行動”等國資國企改革方面的政策紅利，從改機制與混資本的角度，嘗試構建增量與共享型激勵機制、引入有平臺資源與金融背景的戰略投資者等，從而在更高維度上實現海外業務的突破。

探索價值型的商業合作模式

傳統設計咨詢企業開展海外業務，常以“投標配合—設計分包”的模式與平臺公司或合作伙伴開展項目合作，而在此模式下，設計咨詢企業的議價能力較弱，每年要配合大量來自集團內外的海外項目投標，而中標的概率并不高，即便總包方最終中標，設計分包單環節的利潤屆時也常常會被總包方以種種理由壓降。

對此，設計咨詢企業可以探索聯營體溢價模式，即作為項目聯營體的技術方而非單純設計分包商參與項目前期工作。除了對項目全程進行技術支持、完成設計任務外，還要在中標后以聯營體技術方的角色參與項目管理，并按約定的比例對沉淀利潤進行分成。促成此類模式，需要集團從產業鏈協作與共同提升的角度推進成員企業間深度合作。如果總包平臺遇到了不是自身擅長領域的項目機會，此時就需要在細分領域掌握有較高方案定制能力與造價咨詢能力的設計咨詢企業深度參與項目。

建立內外兼修的資源觀

設計咨詢企業開展海外業務，一方面需要解決國內專業人員向海外業務轉型、有經驗人員的引進與團隊搭建、海外業務的薪酬與考核機制建立等一系列內部資源問題；另一方面，還要面對集團、海外業主、項目代理、政府部門以及產業鏈上下游項目關系人等外部市場與商務資源。在此過程中，需要企業構建開放的資源觀，在持續構建自身核心能力的同時，更要積極思考在大生態中的價值站位。從實踐來看，越是具備全過程工程咨詢能力和工程總承包能力的設計咨詢企業，越容易在海外業務中找到自身的價值站位。

保持戰略定力

海外業務具有“大成本、長周期、高風險”等現實特點，設計咨詢企業布局海外業務應當首先制定海外業務子規劃，厘清思路，做好頂層設計。在子規劃的編制過程中，應當堅持“長期主義”與“循序漸進”。

對于企業來說，構建海外業務的整體能力不會一蹴而就，而是需要傾注資源進行培育和耕耘。海外業務也絕不只是海外業務部門的事情，需要站在企業級戰略的層面來審視，需要一整套內部資源體系的支撐，需要強大的前、中、后臺管理體系的匹配。對于大多數設計咨詢企業來說，這是一個循序漸進的過程。