區域公共事件下基礎能源企業應急管理評析

沈志剛

(廈門華夏國際電力發展有限公司 福建廈門 361026)

0 引言

近年來，隨著城市化進程的快速推進，各種關鍵基礎設施(Critical Infrastructure，簡稱CI)間的聯系更加緊密，對電力供應的依賴性越發顯著，整個社會構成一套多網絡復雜巨系統。在自然災害、突發事件等致災因子的作用下，電力生產企業一旦發生次生事故，極易引發連鎖衍生災害，如2013年“4·20”四川雅安地震對電力設施的破壞；2016年福建廈門超強臺風“莫蘭蒂”導致的停電停水。2020年初新冠肺炎引發的社會公共衛生事件則更進一步考驗了基礎能源企業的應急能力。由此看來，基于區域生命線工程的角度，電力生產企業應對各類突發、災害事件的能力和應急管理水平仍需不斷提升。

國內外關于基礎能源企業應急管理的專項研究中，涉及電力系統應急的有物流響應策略[1]、電力應急決策評價[2-3]、電力設備事故應急響應模型[4]、電力應急預案指標評價[5]、電網基礎設施脆弱性評估[6]等，多是以基礎能源企業內生事故為出發點開展的應急預案、能力、決策及物流研究。

在區域視角下，如突發事件下城市關鍵基礎設施應急策略[7]、CI系統應急能力挖掘方法[8]、CI系統抗災能力評估指標選擇[9]等，多是從區域協同調度入手，缺乏對基礎能源企業微觀視角的研究。在更廣的范疇內，錢洪偉[10]基于STEM教育理論，對于應急科學與工程學科建設進行了較系統的闡述，指出現有安全生產領域的應急科學脫胎于礦業工程領域，受限于安全生產領域的應用母體，存在很多認知約束因素，欠缺新理論新方法的接收消化，對于新冠肺炎這樣特定時空限制下的突發事件，傳統的定式研究及評估適用性不強。

1 原始應急模型

參照宋守信等[11]的脆弱性分析框架，提出基礎能源企業的原始應急模型如圖1所示?？梢钥闯?，擾動源仍是基于“人-機-環”系統的內生因素，以人力資源、企業文化、安全監管、衛生安保、物資供應等5個鏈式流，經過生產一線部門逐層傳遞作用于生產系統，以保障生產系統在內生擾動源作用下能減輕影響程度并快速恢復，盡量避免事故發生。

圖1 原始應急模型

這是傳統的安全生產標準模式，應急體系多以不斷貼合安全法規、標準，同時橫向借鑒安全生產領域事故教訓的方式進行修補微調，受電網統一調度，由省、市應急管理部門以及相關能源監管、檢驗、消防等部門多重管理指導。然而，這種傳統應急體系在面對外生擾動因素時，尤其考驗其在事件響應初期的準備能力。如2009年11月—2010年1月國內大范圍煤荒、2016年福建廈門超強臺風“莫蘭蒂”等事件，都是不直接或不僅直接作用于“人-機-環”生產系統，煤荒導致生產物資緊缺，臺風的交通阻斷效應導致生產人力短缺。以公共衛生事件為擾動源的應急模型如圖2所示，當擾動源不直接產生于“人-機-環”生產系統內部，其致災后果直接威脅人員健康，且致災概率高于生產安全事故，此時應急體系的鏈式結構已經被打破，傳統的防御策略應對能力需要慎重評價。

圖2 衛生事件擾動應急模型

2 應急情景分析

現有基礎發電企業A隸屬于上級集團G，企業定位為行政區域X基礎能源節點，事故極限狀態下可導致該區域大部分供電中斷，引起社會連鎖反應和嚴重后果。按基礎功能劃分其7個組成部門及職能如表1所示。企業員工在區域范圍內分散居住，由綜合部負責多路班車調度運輸。

表1 企業組成部門情況

以新冠疫情為情景構建應急能力混亂圖如圖3所示。圖中有別于傳統應急體系之處在于，致災后果已由原單一生產系統事故，變為人員健康事故為主、生產系統事故為輔；且末端致災因子由原直接連接生產系統的發電部、檢修部“人-機-環”因素，變為多個部門交叉連接人員健康系統的疫情防控因素。

圖3 應急能力混亂圖

參考劉德海等[12]基于演化博弈視角的公共衛生事件研究，簡單分析在疫情演變傳播過程中，各部門在“有限理性”假設下可能的合作博弈策略對企業疫情風險的影響，討論某個部門采取博弈策略時的客體統稱“其他部門”。由于企業與行政區域的體量差異，疫情在企業不安全事件序列中排位極高，人員健康損失通常是無法容忍的，故分析中不計策略成本和博弈收益，僅考量演化方向。

2.1 安監部

在疫情響應初期，安監部擔負辨識外部疫情與生產系統耦合風險的職責，較為典型的耦合風險如日常生產的各種聚集活動(站班會、工前交底、操作監護復誦)與未篩查人員耦合，從而可能產生密切接觸者，進而造成生產系統運維人力缺乏。從圖3可以看到，安監部人員應急能力傳遞到企業內每個部門，對局限于安全生產系統經歷、缺乏多工種職業體驗、不具備工程技術交互經驗的安監人員，識別這種耦合風險將是極大的考驗。設定其應急策略如圖4所示。調整策略是指根據企業安全體系全面排查生產內系統，分析各種聚集活動在疫情應急情景下的必要性，提供必要活動的應急開展方式和需注意的耦合風險。相應的不調整即是被動等待，在企業決策層下達指令前維持原工作流程。其他部門的應急策略為改變工作方式和不改變兩種，在有限理性的博弈環境下，其他部門有一定的識別風險進而主動規避的能力，改變工作方式即出于自身風險判斷和安監部調整建議做出的應急行為。相應的不改變則是慣性維持原狀的消極行為。結合疫情延續時間長的情景，在行政區域X和上級集團G的應急指令下，博弈應向調整策略—改變工作方式演化。博弈演化的速度受限于安監人員的經歷素養和其他部門固有的工作慣性，極可能在博弈演化未達到長期正向均衡時出現感染病例，或導致生產系統人力短缺影響能源供應。

圖4 安監部應急策略

2.2 黨工部

該部門非應急事件響應突出序列，但在新冠肺炎情景下，正面引導內部員工對疫情風險的認知，及對企業應急決策的認可度，將對企業應急方案的執行效率起到積極作用。在疫情初期階段，網絡輿情真假難辨，“沉默的螺旋”理論[13]揭示局部優勢觀點會自發擴大，從而可能誘發企業內部員工錯誤行動導致密切接觸病源，在這方面張玉亮等[14]、宋艷等[15]均有相關研究。從圖3可以看到，黨工部人員同樣影響企業內各部門，較少接受應急訓練、不具備快速響應能力、對輿論環境演變不敏感的人員將會錯失前期控制的大好時機，因此設定其應急策略如圖5所示?？刂戚浨榫唧w指主動對接行政區域X和上級集團G宣傳機構，及時了解疫情變化，掌握應急程序要點，匯總整理并有序發布。相應的不控制即是被動等待企業決策層下達宣導任務。其他部門的應急策略為改變認知和不改變兩種，在有限理性的博弈環境下，員工個體均有行為能力可接觸到一定外部輿情，具有社會群體普遍的從眾心理和模仿特征，在經歷觀察、學習、調整后可達成自我防控的演化。相應的不改變多是初期輿情混亂時的盲從或慣性行為。結合疫情延續時間長的情景，在行政區域X和上級集團G的多重宣導下，博弈應向控制輿情—改變認知演化。博弈演化是否能在員工個體做出混亂致病行為前快速收斂，則有賴于黨工人員的反應時效，部分致力于構建新型安全文化體系的企業或可有先發優勢。

圖5 黨工部應急策略

2.3 行政部

在新冠肺炎情景下，基于行政區域X的能源需求，企業還需保障生產系統正常運轉。企業組織復工需全面考量外部風險變化，統籌生產系統內外人員，使生產系統人力達到基準線以上，積極采取輪候班、遠程辦公和辦公區域臨時分隔等措施分流非生產人員。更關鍵的是，前文假設企業員工在區域范圍內分散居住，由綜合部負責班車調度，隨疫情變化極有可能某個居住地成為密切隔離觀察區，輕則導致該區域部分員工無法出勤，重則由某個員工傳遞到企業內多個密切接觸者，若其中涉及生產系統關鍵人員，將會急劇降低生產系統可靠性和安全性。因此對于行政部而言，能否第一時間拿出人員分布區劃圖、提出備員替班方案、調整班車應急運送、預備密切接觸范圍進一步擴散的后備人力方案，才是最大的考驗。從圖3可以看到，行政部人員組織能力傳遞到企業各部門，習慣于文牘轉發、沒有統籌關注生產人力最低安全線的行政人員將無法及時止損控制風險，因此設定其應急策略如圖6所示。優化人力具體指主動對接行政區域X和上級集團G行政機構，及時掌握復工動態，優化非生產人員工作方式，籌備外部擾動下的應急備員方案。相應的不優化即是被動等待企業決策層或上級單位下達人員輪候班等命令。略不同于前述安監部策略分析，本博弈主要對應非生產系統人員，以及在外部擾動下的生產系統備員。結合疫情延續時間長的情景，基于行政區域X和上級集團G的多重行政命令，即使行政部未采取積極策略，員工個體仍會逐漸轉向自我調整，博弈應向優化人力—積極配合演化。依行政部慣有的行政權威，在行政部采用優化人力時，其他部門積極配合是一個高概率選擇，行政部的積極策略將直接主導博弈演化速度。

圖6 行政部應急策略

2.4 綜合部

該部門受其綜合服務性質所限，并無前3個部門的管理權威性。在新冠肺炎情景下，綜合部需保障班車調度，同時受行政部的復工組織統籌，更重要的還有各種門禁篩查、防疫消殺、膳食供應等疫情管制服務工作。對綜合部而言，工作頻率和嚴密性要求將與以往大為不同，若各自行事、不主動提升效率、管制力度不足，將無法有效隔離外部風險影響，因此設定其應急策略如圖7所示。積極防控指打破安保、消防等分工界限，集中調撥人力，尋求先進技術手段協防，盡可能緩解工作強度，實現預期及可延續的管制水準。相應的消極防控即是被動等待企業決策層下達各項管制命令，按分工實施。受限于綜合部的權威性略低以及疫情初期輿情混亂等影響，本博弈前期其他部門的策略應是傾向于消極配合。然而結合疫情延續時間長的情景，在社會群體輿論認知達到拐點后，作為員工個體會逐漸轉向自我防控，博弈最終應是向積極防控—積極配合演化?；谝咔閭鞑ヌ卣骱途C合部職能，門禁、膳食、消殺等工作偏向單邊行為，其他部門的配合相對博弈作用偏弱，在整個博弈過程中綜合部的策略傾向還是占據主導地位的。

圖7 綜合部應急策略

2.5 配合部門

相對于前述的4個部門，發電部和檢修部更多的是受指揮干預下的被動防御，以保障本部門人員健康為前提，努力維持生產系統的安全穩定，其實施基于“謹慎性”原則的自我防控措施的前提，均是前述4個部門采取積極策略的結果。

采購部的應急物資供應是基于前置資金投入指令，其所能表現出的應急物資籌備能力取決于資金投入時間節點。在大范圍的應急狀態下，物資價格扭曲和供求缺口是可預見且較快出現的，一旦錯過初期物資豐裕節點，將極大地考驗采購部資金-資源兌換能力，故在圖3中將物資采購供應標為虛線，表示這是具有前置因素且不代表其常規能力范圍的因果傳遞。與其應急能力相關的因果傳遞是對于發電燃料和檢修物料的供應，尤以發電燃料的供應為重，前期適當增加儲備能相對降低疫情演變中后期的資源短缺風險和成本壓力，對于應急物資和生產燃料的采購策略，在疫情情景的政府協調背景下[16-17]，積極加入行政區域X應急信息網，不斷更新物資存量與應急供能的關聯值，在區域內應急資源調度序列始終標明所處地位，是一項在應急采購之外的積極策略。

2.6 外部風險變化

行政區域X對企業A內部風險的耦合主要表現在以下幾個方面：一是在疫情演變過程中，新增密切接觸者產生的周邊隔離，進而擠壓企業A生產人力資源潛力；二是受行政區域X內的衛生防疫、公安邊防、應急管理和片區管理的協同應急影響，尤其是關鍵應急物資短缺量急劇上升，應急狀態價格扭曲達到極限，進而在區域協同調度下發生因各方策略驟然縮緊而產生的邊界效應，將導致企業A的人員出行、交通調度、物流報關等生產系統關鍵流程面臨更多層級的申請審批環節，衍生更多的外聯工作，若不能高效應對則可能陷入內部調度、政策失靈的困境；三是行政區域X基礎能源布局的其他企業由于前期應急調度處置能力較弱，導致疫情危及生產系統安全，造成能源供應能力下降，行政區域X將能源短缺量轉移給企業A，企業A 由于前期應急調度能力較強而陷入“搭便車”困境，應急管理負擔進一步加重。

3 對策措施

基礎能源企業在區域公共衛生事件情景下，脫胎于安全生產領域而構建的原生安全體系，自外部風險直接作用于人員時，防御體系將面臨多方位的立體風險考驗，若內部體系機構采取消極的合作博弈策略，將呈現出不同于應對生產系統擾動的高脆弱性，使企業正向積極演化速度放緩乃至爆發事故。為了降低這類外部擾動事件帶來的風險，提出以下對策措施：

(1)基礎能源企業作為所在地域的生命線工程單元，安全體系建設不再是以往的生產安全監管模式，而是應對位到應急管理全范疇。企業作為一個無法再細分的獨立運營組織，必須對自然災害、社會突發事件、衛生公共事件等外部擾動統一管理。具體到擴充安監部職能或是單獨設立應急管理委員會之類的柔性組織，可結合企業自身情況而定，但有必要特別提出的是，如前文所引的應急科學介紹以及風險分析過程，應急管理組織需納入具備工程、技術以及數學等學科背景、能熟練運用分析工具快速厘清應急過程要素的人員。

(2)基礎能源企業在應急準備階段，建立一個生產系統以及其他成熟應急預案以外的“零”方案，如表2所示。

表2 應急“零”方案

(3)作為區域基礎能源企業，應主動對位區域環境，融入當地政府應急架構，與各相關應急部門建立長期穩固協作，將本企業的基礎資源、管理信息網絡和應急后備能力等形成綜合信息一張圖，可供地方政府在發生大范圍突發事件時參考，提高區域協同應對效率，降低區域綜合安全脆弱性，也有助于避免出現政策失靈、“搭便車”等博弈困局。

4 結語

在社會聯系日益緊密的數據經濟時代，每個基礎能源企業都必須要有多方位的風險辨識能力，具備較高的社會擔當和區域民生定位。企業內部管理必須清醒認識到風險無處不在，每個組成部分都有可能成為應急主力，拋棄“等、靠、要”的僵化思維，充分挖掘企業應急潛力，提高應急響應決策效率。使用先進的安全系統學、系統動力學和博弈論，不斷優化主動防御能力，提高企業安全韌性，是基礎能源企業今后的安全體系建設方向。