企業(yè)中如果有人無(wú)法替代一定是管理出了問(wèn)題

HiPo（High Potential）是很多公司都會(huì)做的人才管理項(xiàng)目，也就是說(shuō)：定義出公司的高潛員工，然后重點(diǎn)發(fā)展和保留。這是一個(gè)很好的優(yōu)化資源的策略，因?yàn)橘Y源總是有限的，決定把有限的資源投入在培養(yǎng)哪個(gè)員工身上，的確是需要思考的。不同的人才潛力不同，投入產(chǎn)出比是有很大差異的。但很多時(shí)候，管理者卻走向了另一個(gè)極端，就是：過(guò)分看重某個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的重要性。

我自己過(guò)去幾年，曾經(jīng)多次陷入過(guò)這樣的誤區(qū)：總覺(jué)得，團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人是無(wú)法替代的。所以，花了大量的精力去維護(hù)。這樣做的結(jié)果就是：我手里能用的資源，比如升職名額、加薪額度甚至我自己的時(shí)間等等，幾乎都被對(duì)方占用了，我沒(méi)有資源可以提供給團(tuán)隊(duì)其他人，那其他人就很難成長(zhǎng)，這又加劇了我對(duì)這個(gè)人的依賴，形成惡性循環(huán)。并且，過(guò)于依賴團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人的做法，不僅對(duì)管理者有害，對(duì)人才也是有害的。因?yàn)槲彝度肓撕芏噘Y源之后，對(duì)他的期望也會(huì)很高，但最后他沒(méi)能滿足我的期望產(chǎn)出，受到的評(píng)價(jià)就會(huì)很低，并且團(tuán)隊(duì)其他人也會(huì)產(chǎn)生極大的不平衡心理。最終，這個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中，從“最不能被替代”的人，變成了“最應(yīng)該離開(kāi)”的人。

德魯克認(rèn)為，如果一個(gè)管理者，覺(jué)得團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人是無(wú)法替代的，可能是因?yàn)椋旱谝唬@個(gè)人其實(shí)沒(méi)有那么好，只是管理者對(duì)他要求不高而已；第二，本身管理體系潛伏了嚴(yán)重問(wèn)題，這個(gè)人的存在掩蓋了問(wèn)題；第三，管理者本身的能力有缺失，而這個(gè)員工是支撐了一個(gè)自己很難站得住腳的上司。

第一個(gè)原因，這個(gè)人本身沒(méi)那么好，這很容易理解，如果某個(gè)員工解決了團(tuán)隊(duì)困擾已久的問(wèn)題，你就會(huì)覺(jué)得他很牛，繼而覺(jué)得他是無(wú)可替代的。在我們不了解那個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候就更加如此。比如說(shuō)，一個(gè)管理者，原先管行政部門(mén)，后來(lái)兼管人力資源了，因?yàn)椴惶私馊肆Y源工作，所以他會(huì)覺(jué)得，團(tuán)隊(duì)里懂得這方面的人才是不可替代的，繼而團(tuán)隊(duì)大部分資源都投給了這個(gè)人。但實(shí)際上，如果放眼外部市場(chǎng)，很容易就能找到同類人才。

第二個(gè)原因，這個(gè)人的存在掩蓋了某種管理問(wèn)題，比如說(shuō)，我之前咨詢的一家客戶，銷售部門(mén)里面有一個(gè)資深經(jīng)理，被老板認(rèn)為是不可替代的。原因是，他們的銷售是大客戶模式，每個(gè)銷售人員管理N 個(gè)客戶。但因?yàn)闃I(yè)務(wù)和產(chǎn)品相對(duì)復(fù)雜，一個(gè)客戶會(huì)采購(gòu)多個(gè)業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的服務(wù)，一旦該客戶對(duì)接的銷售員工離開(kāi)公司，接任者就很難了解過(guò)去的背景信息，帶來(lái)服務(wù)水平的下降。但這個(gè)資深經(jīng)理，在公司任職多年，又能親力親為，了解很多客戶的背景，所以團(tuán)隊(duì)有人走了，他也能很快幫新人熟悉情況。看起來(lái)，這個(gè)人是不可替代的。但實(shí)際上呢，他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問(wèn)題。倘若能夠調(diào)整流程，那么這個(gè)人也是可被替代的。

第三個(gè)原因，管理者本身能力有問(wèn)題。我一個(gè)前同事，從咨詢公司去了甲方HR 部門(mén)，他的老板作為HRD（人力資源總監(jiān)），之前一直不被CEO 待見(jiàn)，因?yàn)镃EO 覺(jué)得他思考高度不夠，總是關(guān)注細(xì)節(jié)，沒(méi)有大局觀。我同事進(jìn)了團(tuán)隊(duì)之后，幫HRD 做了多次匯報(bào)PPT，被大老板大加贊賞，覺(jué)得HRD 進(jìn)步很快、思路清晰。自此，這位HRD 就極其倚重他。但實(shí)際上，他的存在，是掩蓋了這位HRD 本身能力不足的問(wèn)題。

我給很多企業(yè)做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)各種戰(zhàn)略、流程、團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，最后很多CEO 長(zhǎng)嘆一口氣，說(shuō)：唉！一切問(wèn)題都是人的問(wèn)題啊。如果有能力強(qiáng)的人，這些就都解決啦。但這是一個(gè)非常不負(fù)責(zé)任的結(jié)論，因?yàn)榘压景l(fā)展寄希望于找到一個(gè)優(yōu)秀的人，那說(shuō)明管理體系本身就是有問(wèn)題的。如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，需要馬云做銷售、馬化騰做產(chǎn)品經(jīng)理、李彥宏做CTO，這樣才能成功，那這家公司還能做成么？

沒(méi)有人是絕對(duì)無(wú)法替代的，如果有，一定是哪里出了問(wèn)題。