基于專家咨詢法的公立醫院新院區發展戰略實踐與思考*

王冰倩，趙平，左煌，姚紅梅，任小燁，張苗苗

(西安交通大學第一附屬醫院，西安市 710061)

隨著居民醫療需求不斷擴大，近年來大型公立醫院開始通過多種形式設立分院區[1]。吸收合并現有醫院是設立新院區的典型形式，但公立醫院新院區管理水平也普遍不如老院區[2-4]，且吸收合并后新院區面臨的內外環境更為復雜，因此“如何進行戰略分析與戰略選擇”對公立醫院具有重要意義。本文基于某大型醫院實踐案例，系統闡述了吸收合并背景下新院區的戰略制定過程，希望借此為醫院新院區及其他重大項目的戰略決策提供探索性經驗。

1 研究背景

X醫院為西北某大學附屬綜合性三甲醫院，除總部與康復院區外，還托管4家下級醫院，2018年吸收合并了同市郊區的國企附屬Y醫院，Y醫院距X醫院63公里，編制床位1 000張，為當地最大的二甲綜合性醫院，但Y醫院自身發展定位、臨床服務能力、學科發展水平以及外部環境等方面，均與X醫院存在明顯差距。因此為實現多院區健康發展，X醫院急需為Y院區制定科學的發展戰略。

2 SWOT-QSPM分析模型

SWOT模型也稱態勢分析模型，它通過調查列舉與矩陣分析，定性分析與研究對象密切相關的優勢(S)、劣勢(W)、機會(O)和威脅(T)等內外部四因素，明確競爭環境并制定發展戰略，該模型已在醫院戰略管理中發揮了重要作用[5]，QSPM矩陣即定量戰略計劃矩陣(Quantitative Strategic Planning Matrix)[6]，作為SWOT模型的補充，其原理是對SWOT定性分析形成的備選戰略及其方案進行優先次序定量評價，也是戰略決策重要工具之一[7]。

因此，在制定其Y院區發展戰略時，X醫院嘗試將SWOT模型與QSPM矩陣聯合運用，通過SWOT-QSPM模型，借助專家咨詢法與問卷調查法，首先界定研究對象SWOT四因素，通過內部因素評價矩陣(IFE)和外部因素評價矩陣(EFE)，計算四因素影響大小，建立SWOT戰略矩陣，并繪制SWOT戰略四邊形；其次借助專家咨詢法構建QSPM矩陣，定量評價戰略實施方案優先順序，借此完成最優戰略及其實施方案的選擇。

3 Y院區SWOT-QSPM發展戰略研究

3.1 SWOT四因素分析

首先，在合并后為期3個多月的專項調研基礎上，X醫院邀請15位專家進行第一輪結構式訪談，專家包括三甲醫院20年以上管理經驗的人員以及主攻醫院管理方向的副高以上高校學者，年齡為35～61歲，匯總并完成Y院區SWOT四因素分析。(1)優勢：合并前Y院區區域競爭力較強，職工體檢市場穩定；合并后Y院區可獲得X醫院優質資源的持續支持；X醫院總部具有多院區管理經驗。(2)劣勢：Y院區自身財力有限，對總部依賴強；學科基礎薄弱，人才匱乏；管理機制陳舊，原有定位模糊。(3)機會：醫療體制改革與城鎮化發展要求持續優化醫療資源布局；當地無三甲醫院，Y院區發展空間較大；國企改革提供了Y院區改制契機，國企配套支持仍將持續；Y院區將獲得總部全力支持。(4)威脅：各級政府對Y院區無配套資源；民營醫院的發展加大Y院區市場拓展與人才儲備壓力；醫院吸收合并案例較少，可借鑒經驗有限，創新管理壓力較大。

3.2 戰略制定

3.2.1 矩陣分析。基于SWOT分析，X醫院開展了第二輪專家結構式訪談，并發放了問卷調查表，問卷收回率為100%，專家權威系數介于0.78～0.89，說明問卷結果具有較好的指導意義，借此，評價篩選出Y院區發展關鍵影響指標，并討論確定相對重要性評分AS，計算各指標的權重系數均值與加權得分TAS，進而構建IFE矩陣與EFE矩陣(見表1、表2)。

表1 Y院區發展IFE矩陣

由此，X醫院發現，Y院區發展內部因素加權總分為3.16，外部因素加權總分2.68，說明內部因素對Y院區發展的影響更明顯。在IFE矩陣中，優勢得分(1.67)高于劣勢得分(1.49)，在EFE矩陣中，機會得分(1.74)高于威脅得分(0.94)，說明Y院區自身優勢大于劣勢，且具備抓住機遇、抵御威脅的能力。

3.2.2 SWOT矩陣。在矩陣分析基礎上，X醫院開展了第三輪專家結構式訪談，最終討論制定了Y院區SO一體化發展、WO成本節約、ST品牌建設與WT差異化發展等四個備選戰略及其配套實施方案(如SO1、WO1、ST1、WT1等)，進而建立SWOT戰略矩陣(見表3)。

表3 Y院區發展戰略SWOT矩陣

3.3 戰略選擇

3.3.1 SWOT戰略四邊形。依據矩陣分析結果，X醫院繪制了Y院區SWOT戰略四邊形(如圖1)，該四邊形重心落于坐標軸的第一象限，說明Y院區最優戰略是SO一體化發展戰略。

圖1 Y院區SWOT戰略四邊形

3.3.2 QSPM矩陣。在上述工作基礎上，X醫院開展了第四輪專家咨詢，請專家按SWOT模型推測并給各備選方案的模擬施行效果打分，綜合專家評價意見，確定各備選方案效果最終得分(ES)，構建QSPM矩陣(見表4)，其中，3個備選方案(SO1～SO3)、內外因素指標及其權重系數均取自表1、表2，TES是指ES與其權重系數均值的加權分值。

QSPM矩陣分析結果顯示，三個備選方案優先順序為SO1(6.30)、SO2(6.13)、SO3(5.77)。SO1與SO2兩個備選方案的總分差距很小，說明X醫院對Y醫院實施SO一體化發展戰略時應同樣重視“一體化建設與加大配套”與“學科整合發展”，備選方案SO3總分最低，該方案應排最后。

4 Y院區SO發展戰略實施舉措

自Y院區正式揭牌并入X醫院的一年內，基于一體化發展戰略，X醫院從以下3個方面采取具體措施，逐步啟動了新院區發展戰略。

4.1 實施一體化建設與同質化管理，加大資源配套

參照總部目標管理機制，制定并通過Y院區職代會宣講年度任務目標與重點工作；公開競聘院區重點領導崗位，出臺過渡期人、財、物的管理政策，分期完成管理政策同質化；力爭相關國企及政府支持，加大總部資源投入并全面共享優質資源；加速多院區信息系統對接與統籌管理。

4.2 加速學科整合與人才培養

分層次制定學科策略與完善人才梯隊建設是學科發展的重點[8]。為實現一體化發展，X醫院分層制定了Y院區學科與人才建設策略，包括：分層制定學科融合與建設方案，重點發展學科由總部科主任統籌推進院區間學科整合與亞專業團隊延展發展，非重點學科按“專家固定、日期固定”原則推廣總院副高以上專家巡回制；提高常駐專家與巡回專家的績效工資標準，增加專家服務頻次；加快Y院區人才培養，推行人員輪訓與專家巡講，鼓勵職工參與X醫院所屬985高校的在職碩博研究生教育，探索職稱晉升過渡政策，全力挖掘Y院區發展的內生動力。

4.3 適時規劃醫養結合特色品牌

根據院區發展狀況，X醫院逐步明確了醫養結合項目規劃方案，嘗試與社會資本共同探索醫養結合領域的合作模式，謀求產業鏈延伸[9]。

5 成效

在正式并入X醫院滿周年時，Y院區發展戰略已初見成效。Y院服務能力提升顯著，該年門急診人次、出院人次、住院手術例數同比增長率分別達到31.53%、34.11%、47.50%；學科建設進展快速，新設血管外科、呼吸內科、重癥醫學科等多個特色科室，開展新技術、新業務50余項；人員培養形式多樣，60余人被分批選調至總部進行輪轉培訓或技能培訓，近20人被錄取為X醫院所屬985高校的在職碩博研究生；醫院文化逐步融合，新冠肺炎疫情期間，Y院區15位業務骨干響應總部號召，緊急馳援武漢疫區，相關工作獲得國家、省、市主流媒體的高度評價。

表4 SO戰略實施方案QSPM矩陣

6 思考與討論

本研究對X醫院利用SWOT-QSPM模型為其新院區制定發展戰略的工作進行了詳細闡述。在新院區發展戰略執行過程中，公立醫院應遵循“循序漸進、質量效率并重、突出內涵建設”原則，明確各院區差異化發展定位，建立“一院多區”協同發展專項規劃；堅持總部集中統一領導，合理搭建各院區黨政領導班子[10]；精簡組織機構，推行總部垂直化、院區扁平化的行政管理模式；鼓勵學科跨院區橫向一體化發展，加速整合同一學科“人、財、設備”資源，形成多院區合力打造優勢學科的局面；強化多院區協同的人才隊伍建設，重點培養具有國際視野、全局意識和團隊合作精神的跨學科復合型管理人才；對標醫院總部，逐步推進管理制度的同質化，加快制度與文化建設，實現“一院多區”內在融合發展；基于“突出重點、分步實施”理念，有序推進多院區信息一體化建設，逐步實現不同院區信息系統的互聯互通與信息資源的同步共享。