創新能力是企業數字化轉型的必要條件

文｜詹長霖

“數字化轉型表面上是技術，本質上是人的轉型。如果人的認知、態度、思維模式、行為習慣不改變，轉型就只是空中樓閣。”這里我們統稱為創新能力。關于創新能力，涉及三個方面：產品和服務創新、管理模式創新和商業模式創新。

產品和服務創新

早年，客戶購買一個軟件產品，大多是從線下店買一張CD，買后自己裝在計算機上，產品的價值集中在滿足客戶的功能性基本需求上，企業將產品的所有權轉給客戶，實現了利潤，企業不需再花資源和精力關注這個已賣出的產品和購買這個產品的客戶了。今天，企業通過提供云服務，將物理產品打造成“數字化”產品。

這個轉變的區別不僅體現在產品交付上，而且是產品從研發、生產、交付到售后的全周期、端到端的變化。產品創新是企業所關注的，也是眾多企業核心競爭力的來源。以前的產品創新多是從技術能力、成本、產品工藝等企業的視角和能力出發，創新從實驗室開始，再按生產成本定價，最后才去尋找用戶的需求，通過大力營銷拓展市場。

從傳統的“產品和服務”思維轉換為“數字化產品和思維”是企業數字化成功的關鍵，這極大地考驗企業的智慧和創新文化。企業要想從根本上有效推動數字化轉型進程，必須實現從傳統產品和服務轉變到數字化產品和服務。

為有效推動數字化產品和服務創新，傳統型企業必須重視構建創新文化。創新文化的理論核心包括如下幾個方面：用戶思維；試錯式學習；鼓勵“快速失敗”；不求高大上，但要快速迭代；把控好風險，避免方向性錯誤。可采用MVP的方法，具體步驟如下：提出關鍵假設；通過與用戶互動來驗證假設；如假設驗證失敗，重新定義假設；最小可行性產品；不斷迭代，逼近最初的目標。

管理模式創新

管理模式創新是企業數字化轉型成功的另一個必要條件。管理模式創新關系到企業轉型的方方面面，如果企業沿用傳統的組織和績效考核管理模式，上面談到的數字化產品和服務創新就很難做好。

近兩年，步步高數字化轉型的突破點是管理模式的創新。步步高開發了一系列簡單的App系統，以收銀數據為原始數據，成功打造出一套店內動態用工管理模式。比如超市里一共有8個收銀臺，如果在一段時間里客流量不大，只開放了3個，這時收銀員工的App就會提示：“現在收銀這邊的工作量不是很大，但是切肉那邊急需人手，你是否愿意放下收銀的工作去幫忙？”步步高把這個行為變成了搶單的概念，與員工的薪酬掛鉤，極大地提高了整體效率和員工的積極性。步步高利用簡單的技術手段和現有的數據，通過賦能基礎員工、各部門經理和店長，從而提高員工的積極性，實現優化和協同，降低了運營成本，提高了產品品質，最終為客戶帶來價值，提高了組織的活力、敏捷和柔性。

實現管理模式創新的核心是重塑組織能力和推動組織變革。在選擇具體創新項目時，有四個要點：第一，項目是否有助于效率和利潤的明顯提升？第二，項目是否釆用了新的技術手段？第三，項目能否規模化、可復制、可推廣？第四，項目是否基于動態數據并可持續沉淀更多數據（為今后不斷學習改進所用）？

商業模式創新

以前企業用產品思維創造價值，重點是通過標準化和規模效應打造質量、價格和銷售能力上的競爭優勢，獲取價值基本都遵循用戶數乘以單位產品盈利的公式。今天，創造價值的方式發生了變化，產品質量和價格依舊很重要，但是只有質量和價格是不夠的，要通過個性化和客戶參與提高消費者的價值體驗，獲取價值的公式還要考慮到用戶參與度。

以微軟為例，衡量微軟云服務銷售的標準不是它賣了多少產品，而是購買了產品的客戶是否使用了產品。只有客戶使用了產品，企業才能得到反饋，從而不斷學習并改進產品，最終為客戶提供價值。這個變化反映了企業高層的思維和理念的變化，就是加強對客戶參與度的重視。

每個成功的商業模式創新的背后都有獨特的故事，但大多具有以下共性：聚焦并且目標明確；充分發揮和利用新技術和數據的價值；組織積極采用敏捷和柔性的工作方式；從首席執行官到具體計劃的管理者都切實參與到實施過程之中。