商業銀行中的全面成本管理探索

摘? 要：在市場化運營模式下，商業銀行只有實行全面成本管理，才能實現資源最優化配置并具備足夠競爭力?；趯θ娉杀竟芾砝砟罴捌鋵嵺`意義的闡釋，分析了商業銀行成本管理現狀，探索通過構建全面成本管理體系，改進成本核算方法不科學、成本分析和控制機制不完善、績效考評不規范等問題，在實施全面預算管理的基礎上，對所有業務流程和各類產品的成本進行全面核算、科學分析和全程控制。

關鍵詞：全面成本管理;問題分析;優化策略;商業銀行

引言：

相比于傳統的成本管理理念，全面成本管理要求企業所有部門和員工參與到成本控制過程中，依托科學的成本預算、核算方法和信息技術應用，動態預測、分析、核算各運營環節的成本，將直接、間接和中間環節成本合理分配到特定產品或作業流程中，從不同角度分析價值鏈各環節的投入產出，實現資源利用效率和企業價值的最大化。鑒于商業銀行金融產品多樣化、服務內容復雜化的趨勢，有必要引入全面成本管理理念，以實現對資源耗費、產出過程的動態監控，不斷優化業務結構、提升競爭力。

一、商業銀行實行全面成本管理的意義

近年來，商業銀行之間的競爭日趨激烈，衡量競爭結果的重要指標之一便是利潤，而節約成本就是增加利潤的體現。因此，重視成本管理，優化資源配置，實施科學、合理的全面成本管理對商業銀行的競爭起到至關重要的作用，是增加經營績效和提升管理水平的重要舉措。全面成本管理要求商業銀行所有業務部門和員工參與其中，動態收集、匯總各業務流程中產生的數據和信息，為成本核算和分析提供具有時效性的基礎數據，并且根據分析結果優化成本控制措施。因此，實行全面成本管理可以動態監控商業銀行的價值創造過程，對資源的投入產出進行實時分析，對照預算管理目標和發展規劃，對已有運營策略和產品結構進行優化，有助于進一步提升競爭力[1]。此外，基于全面成本管理，可以將商業銀行運營產生的成本費用精確計算、合理分配至特定產品、服務或業務流程中，客觀評估業務結構和資源配置的合理性，便于找到降低成本的切入點，提高成本管理的有效性。

二、商業銀行成本管理現狀

（一）管理理念落后，成本控制手段單一

在商業銀行的現行成本管理模式下，大部分員工對成本管理的認知停留在根據經驗和往期財務數據估算產品成本、核算已發生的成本費用、減少各環節費用支出層面，缺乏價值鏈分析和全過程成本控制意識。首先，由于受到傳統成本管理理念的影響，商業銀行各業務部門普遍認為成本管理屬于財務部門職能范疇，在產品研發和提供金融服務的過程中，欠缺成本管理意識。在落實成本控制目標的過程中，也無法形成部門間的協同;其次，商業銀行在尋求降低成本時，往往只著眼于費用支出控制，針對特定產品或服務的成本核算、分析沒有細化到所有環節，無法找到降低成本的最有效途徑。

（二）成本核算方法不科學

精確核算各類產品和所有業務流程的成本，是優化成本控制策略的前提。但目前商業銀行所采用的成本核算方法大多不夠科學，雖然大部分商業銀行都已經應用管理會計相關措施對成本進行分攤核算，但因其方法和技術仍不成熟，尤其是間接成本和各種中間業務流程成本的計算和分攤，缺乏科學、合理的分配依據，無法對所有成本費用進行規范化的計算和分攤，導致其結果應用程度不高，不能滿足全面成本管理的需要。

（三）缺乏動態成本分析控制機制

商業銀行運營成本的發生是一個動態的過程，要想實現既定管理目標，必須掌握各部門、崗位以及具體產品的成本變化情況，才能及時發現實際成本偏離控制目標的情況，采取合理的措施加以糾正。但由于成本管理理念、核算方法相對落后，部分商業銀行沒有構建起動態的成本分析和控制機制，未能實時掌握各項業務和產品的實際成本，無法保證成本控制措施的有效性。此外，由于成本管理制度存在一定缺陷，使得財務和各業務部門的成本管理職權不明，無法為實施成本核算提供可靠的基礎信息，成本分析結果也難以及時反饋和有效利用。

（四）成本管理不全面

商業銀行在日常成本管理中，偏重于對運營成本的管理，而對其他成本，如資金成本、風險成本、資本成本重視不足。首先，隨著市場利率化改革的深入，對商業銀行的定價能力提出了新挑戰，如何提高定價能力降低自身資金成本，如何通過對利率變化趨勢的預測調整自身產品結構，做好利率市場化下的成本管理，是商業銀行將面臨的新問題;其次，商業銀行面臨日趨嚴格的監管，資本管理、中間業務收費等都有嚴格的政策監管，在嚴格的監管下商業銀行需更深入的挖掘各項成本空間，才能利用已有的資源創造更高的價值;最后，商業銀行作為經營貨幣的特殊企業，流動性管理能力，資產、負債規模管理能力也是成本管理的一部分。大多數商業銀行仍存在被征收流動性風險成本，以及資金短缺時不得不向市場拆借高成本資金作為補充的情況。

（五）成本管理績效考評不規范

規范的績效考核評價能夠客觀反映各成本管理主體的履職狀況，有助于保障商業銀行成本管理計劃的落實。但在實踐中，由于全面預算管理和內部控制機制不夠完善，導致商業銀行的現行績效考核指標設置、評價標準、獎罰措施不夠合理，無法反映各部門及崗位的資源投入產出率，不利于激勵相關主體強化成本控制意識。體現為針對各業務部門的成本績效考核指標具有局限性，僅能控制一般性的費用支出，沒有針對特定產品和服務設定成本核算和控制指標。此外，在獎罰標準和具體措施方面，側重于對業務指標的考核評價，不利于激勵員工主動參與成本管理[2]。

三、落實全面成本管理的有效策略

（一）提升全員成本管理意識

針對商業銀行員工欠缺成本控制意識、成本管理理念落后的問題，應通過強化培訓加以改善。首先，結合當前商業銀行運營環境特點，對各業務部門管理崗位人員進行必要培訓，強化其成本控制意識的同時，宣傳價值鏈分析、全面成本管理等理念;其次，針對落實全面成本管理的要求，在完善相關制度、明確所有員工成本控制職責的基礎上，對全員進行成本管理知識和技能培訓。促使商業銀行不同業務部門間形成協作關系，配合完成作業成本核算的數據采集、指標構建，實現對所有業務流程中價值轉化過程的有效控制，準確識別低效和無效投入，不斷提高資源投入產出比。

（二）優化成本核算方法和指標體系

為了準確計算產品成本、客觀評估已有業務結構的合理性，商業銀行應優化成本核算方法，圍繞作業成本核算構建和完善相關指標體系。首先，針對銀行自身業務結構特點，分別以各種金融產品、不同類型客戶或部門、崗位為核算對象，構建相應的成本計算、分析指標體系。運用作業成本法計算各業務流程中的資源耗費、價值轉化數據，全面核算相應的成本指標，作為制定預算計劃、動態分析運營成本、考核各部門及崗位績效的依據;其次，鑒于商業銀行金融產品和服務類型的多樣化，應結合業務結構和市場環境變化，對已有的成本核算指標進行優化，以滿足動態調整成本管理策略的需要;最后，應加快科技信息投入，完善管理會計系統建設，提高其成本分攤的科學性、合理性，提高其結果的應用程度。建立適合商業銀行自身的全面管理會計系統，包含運營成本、資金成本、風險成本、資本成本在內的全面成本管理系統。

（三）完善成本管理制度，落實全面預算管理

為了確保全面成本管理理念的落實，有必要完善商業銀行現行管理制度。首先，以實現業財融合、把成本控制融入所有業務流程為目標，整合現有的財務、業務管理制度，明確各部門及崗位的成本核算、分析、控制職能，促使相關人員主動參與基礎數據采集、落實成本控制措施;其次，為了實現全過程成本管理，應落實全面預算管理[3]。把成本控制指標合理分配到商業銀行各部門及崗位，為動態分析成本、調整管理策略、執行績效考核評價制度創造條件。

（四）關注各方面成本管理，建立全面性成本管理理念

商業銀行的全面成本管理，不僅是傳統意義上的運營費用管理，還需重視其他成本管理，如資金成本、風險成本、資本成本的管理。首先，適應利率市場化下定價管理、流動性風險管理，培養專業化人才提高利率預測能力，提升指標計算的準確率和頻率，從而提高定價、流動性風險管理水平。其次，注意操作風險、信用風險等風險管理，滿足監管各方要求，實現流動性、安全性、效益性均衡。最后，重視資本結構，優化資本結構。負債端需減少高成本負債，資產端需關注不同行業風險、授信客戶資質，提高資本成本精細化管理能力。

（五）優化成本管理績效考評機制

在優化成本核算方法、完善全面成本管理制度的基礎上，必須對商業銀行成本管理績效考評機制進行相應的優化，使之能夠客觀反映各主體的工作績效，也為改進成本控制措施提供依據。一方面，結合新的成本預算、核算指標體系，完善成本管理績效考核標準，為落實成本分析、評價制度打下基礎。另一方面，建立相應的獎罰機制，對于在創新成本控制方法、落實成本管理目標過程中表現良好的部門及個人，應給予必要獎勵，達到激勵全員參與成本管控、落實全面成本管理理念的目的。

四、結束語

在商業銀行外部運營環境不斷變化、同業競爭漸趨激烈的背景下，唯有實行全面成本管理，才能基于科學的成本核算和價值鏈分析，準確識別業務活動中的低效和無效環節，找到降低各項成本的有效途徑，實現資源投入產出率最大化的同時，不斷優化產品結構、提升金融服務品質。

參考文獻：

[1]胡敏姿.探究商業銀行的全面成本管理[J].當代會計，2019（10X）：42-43.

[2]霍媛.我國商業銀行成本管理存在的問題及對策研究[J].現代商業，2019（18）：95-96.

[3] 方小欽. 基于全面預算管理的商業銀行成本管理優化策略探討[J]. 企業改革與管理， 2020（19）：2.

作者簡介： 段曉莉（出生年1987-），性別女，民族漢，籍貫：云南，職稱：中級會計師，學位/學歷：本科 /學士。