建立“量動”因素分析模型 優化油藏單元成本評價

曹瑋

摘? 要：有人提出：油藏的資本就是油藏經營管理，強調石油產量利潤化，熟練地掌握和應用不同技術和方法來增加感觀認識，以獲得油公司改革的效益最大化。按照生命周期理論，在油氣的第一階段，要進行經濟效益評價和投入產出分析，是對單元甚至區塊的關鍵衡量標準。如果評價較好，則可以進行開發。因此完全可以根據實際情況建立一套相對科學的立體評價體系。

關鍵詞：建立“量動”因素分析模型;優化成本評價

中圖分類號：TE357.6? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?DOI：10.12296/j.2096-3475.2021.07.127

一、“沉沒成本理論”，“量動”因素分析模型的理論基礎

沉沒成本是指已經投入而不能取消或減少的成本，是過去決策導致的而不應影響當前決策的成本。

1.沉沒成本屬性分析

從成本的可追溯性來說，沉沒成本既然包括直接部分，也可能是間接成本。個別產品或部門的成本如果可以追溯，到納入直接成本范圍;如果這個成本由不同部門和單位共同掌握，就歸納為間接成本。

從成本的形態看，沉沒成本可以是固定成本，也可能是變動成本。企業在撤消某個部門或是停止某種產品生產時，沉沒成本中通常既包括機器設備等固定成本，也包括原材料、零部件等變動成本。通常情況下，固定成本比變動成本更容易沉沒。

2.沉沒成本對企業決策的影響

企業管理者在進行決策時，衡量投入成本，只能包含因進行或選擇該行動方案而發生的相關成本。相關成本指與特定決策、行動有關的，在分析評價時必須加以考慮的成本，包括差額成本、未來成本、重置成本、機會成本等。非相關成本則指在決策之前就已發生或不管采取什么方案都要發生的成本，它與特定決策無關，因而在分析評價和最優決策過程中不應納入決策成本的范疇，如過去成本、賬面成本等。

沉沒成本是一種常見的成本，屬于不可控成本范圍，在一定程度上不會對目前的生產經營產生影響。因此，從決策的相關性看，沉沒成本屬于決策成本，不納入本單位相關成本。但不可否認，有的單位卻把決策成本納入沉沒成本，許多單位的項目最后千萬成本過高，就是因為以上錯誤的歸類。為此，我們在投資決策時，一定要做到該排除的一定排除，否則會影響沉沒成本。

3.沉沒成本理論同樣適用于油田企業經濟決策

說到沉沒成本，他是指上一年度或更早已經發生并且國灰某種原因不能有效收回，是領導者做出當前決策前已經發生的成本，無論當前決策做出與否，都不會因之增加或減少，因此沉沒成本對管理者的未來決策不會也不應產生影響。

以油田成本為例，經濟學家將油田初始勘探開發費用稱為“沉沒成本”。如果油價低于操作成本，如油價小于4美元/桶，那么油田經營者一定會停止投資，因為繼續生產必然導致進一步損失。如果油價高于操作成本而低于操作成本和初始勘探開發費用的和，則經營者就會進行生產，因為繼續生產會有部分利潤，該利潤能夠部分彌補前期沉沒成本投入，從而減少經營者的損失。

因此，按照沉沒成本理論，采油廠在進行生產開發投入決策和開發邊際單元廢棄決策時可以擴大選擇范圍，重新對邊際油田的投入效益進行評價。

二、沉沒成本理論下邊際油田評價模型的構建與簡化

邊際油田通常是指“在現有條件下，在規定時間內，采用常規技術與管理，進行油田開發建設與生產，其經濟效益的評價較差或達不到營利目標的油田”。即邊際油田的評價標準是看其經濟利潤是否達到了預期目標，而在利潤最大化的目標驅動下，油田實現利潤最大化的平衡點就是油價等于邊際成本時的產量，在此產量基礎上，如果實現的利潤仍然小于零，則可以認為該油田已經沒有開采價值而應該放棄開發。

為此，如果把油藏經營管理單元調整到經濟效益邊際狀態，作為我們的管理者，一定要對該單元進行調研分析并立即調整，并停止或減少成本投入。在沉沒成本理論下，采油廠將已經發生的不會影響當前生產決策的成本定義為“惰性成本”或“非量動成本”，要根據目前的生產狀態進行工作量的調整并進行成本的減少或增加，這時就可把因為利潤的變化的成本定義為“量動成本”，每個單位就可根據“三線四區”進行評價和提出措施。

三、“量動”因素分析模型的特點

1.可操作性：“量動”因素分析模型可直接應用于廠、管理區，特別是油公司改革下的新型管理區，可操作性強。

2.時效性：采油廠可以根據每年的生產經營指標來確定相應年度的效益評價目標體系，來指導生產經營決策。

3.發展性：隨著科技的進步，工藝水平的發展，各種經濟因素的不斷變化，采油廠可以通過及時修改各項參數，以便更真實的反映各單元開發生產的實際情況，并及時做出判斷決策。

四、“量動”因素分析模型在采油廠應用與實施

1.為全面探索和研究“量動”因素分析模型在油藏經營管理經濟效益評價及決策過程發揮作用，采油廠領導十分重視，按照項目管理的方式，組建了由財務中心、油藏經營管理辦公室、技術管理部、生產管理部、地質系統、工藝系統、采油管理區、采油班站有關人員參加的項目領導小組和課題攻關小組，按照每個單位相應職能進行分工，明確了決策信息傳遞流程，為該課題的開展和全面完成打下了堅實的組織保證。

2.制定針對性措施，提高采油廠生產經營水平

一是綜合評價，擇優運行。在上述分析中，我們可以發現，即使有的單位因為生產技術允許，能夠及時并有效完成上級部門交給的各項生產任務，并取得一定的效益或利潤，但是，每年度采油廠的成本總額是一定的，因此，只有通過內部挖潛，對各開發單元排定開發座次，區別對待，對好的單元要保障運行，而且要不吝投入，效益差的單元則維持運行，合理投入，力爭實現有限的資金效益最大化。

二是積極爭取，優化指標。結合采油廠油藏經營管理的契機，以及目前國際國內高油價的良好形勢，采油廠領導積極爭取，變分公司考核由成本產量并重的考核為利潤優先考核，有效的弱化了成本投入的限制，為采油廠積極上產爭取了有利條件。

三是流程重組，突出專業化生產優勢。結合采油廠油藏經營管理工作中組織機構職能的變化，和專業化經營的模式，以業務流程重組為突破口，實施業務流程再造，實現了工作有標準、業務有流程，建立起了快捷高效的內部管理鏈，有效提高了工作運行效率和質量。大大提升了采油廠生產經營的組織協調力度，促進了采油廠生產經營工作提升。

（中國石化集團共享服務公司東營分公司? 山東東營? 257000）