關于油氣水內部市場建設的探索與實踐

朱傳文

摘? 要：隨著國有企業去行政化和市場化改革步伐的加快，在基層采油單位內部管理中引入市場理念，按照市場經濟規律、市場機制和市場化手段，建立以經濟關系為紐帶的甲乙方市場管理，有利于提高內部管理運行效率、資源配置效率和整體經濟效益，促進專業化隊伍從服務保障型向經營效益型轉變，提升其經營服務能力和保效創效能力，進而提高內部整體運行效率和經營效益。

關鍵詞：市場機制;效率效益;經濟效益

中圖分類號：F426.2? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?DOI：10.12296/j.2096-3475.2021.07.080

按照油公司提質量增效益、提效率增活力的要求，充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，對基層采油單位油氣水處理專業構建市場化運行模式，建立以市場化運營、專業化管理、效益化考核為主要內容的內部市場管理模式，是推動油氣水內部市場發展的重中之重和關鍵舉措。

一、目前存在的問題及原因分析

近年來，國際油價長期在低位震蕩運行，油氣生產單位的生產經營進入“寒冬期”，加之油公司體制機制建設的深入推進，原有的行政命令和分級管理模式不再適應提質增效和新時期高質量發展要求，主要表現在以下三個方面：一是經營自主意識不強，運行質量不高。生產經營活動主要依據上級生產指令組織運行、開展服務保障，集輸專業化服務的自主性不高，主體意識不強，拼工作量、不講消耗的情況屢見不鮮，整體運行效率不高。二是業務量、工作量與價值量不匹配。油公司管理模式追求經濟效益最大化，以往重工作量考核，忽視了價值創造和經營效益;集輸專業化服務工作量沒有價格依據，工作量投入成果無法用價格體現出來;在工作量向價值量轉換過程中，不能現實市場化運行。三是市場化配套機制不完善。由于市場化運行機制還沒有形成，雖然以往對服務質量有考核，但與被服務單位掛鉤不緊密，合作共贏的理念沒有直接體現。建設油氣水內部市場是推進精細經營和轉型發展的重要手段，有利于集輸專業以市場關系為紐帶，以效益最大化為目標，以自主優化為手段，不斷釋放企業潛力、激發經營活力。

二、建設油氣水內部市場的主要措施

油氣水內部市場是把管理區與集輸中心的關系轉變為市場關系，管理區生產油水氣混合物，集輸中心接收處理采出液，為管理區提供專業化市場服務。

1.劃分內部市場管理界面，實現內部市場經濟關聯。按照生產經營及業務管理鏈條，將油氣水處理過程涉及的全部生產環節劃歸為油氣水處理不同經營業務模塊，劃清業務管理界面，遵循市場規律，把管理區和集輸中心之間的內部單位平級關系，置換為市場主體間等價交換的市場經濟關系，實現內部市場主體依據市場機制配置來資源要素。將油氣水交接界面劃分為，以管理區進入集輸站庫的總液量為液量處理費用界面，以集輸中心向管理區外輸采出水流量計的水量為采出水噸水處理費用界面，以管理區進入集輸中心伴生氣中處理成商品氣的數量為天然氣處理費用界面。

2.建立內部價格體系與核算體系，推動工作價值量化。為真實準確反映油氣水處理單價，在集輸中心2019年油氣水處理發生費用的基礎上，結合中長期投入和實際工作量情況，建立油氣水處理內部價格體系，中心內部自營工作量勞務定額，實現“無價”向“有價”轉換;再按照“分質分價、異品異價”的原則，分級確定結算價格，形成集輸業務內部市場化運行。資源的硬遞減、生產成本的增加，促使管理區加強成本管理、提高資金利用效率，倒逼管理區圍繞油藏經營調整生產方式，優化地面工藝，控制產液量，提升就地分水能力，減少了無效循環，同時倒逼集輸中心提高服務質量，抓好核心業務運行，將責任主體效益目標到站庫、節點管理到流程、責任落實到班組，建立了以價值量、工作量及投入產出為主要內容的價值形態核算體系。

3.深化市場化運營，推行優質優價風險結算機制。一是建立內部勞務預算機制。將集輸中心油氣水處理費用下切給管理區，同時下達集輸中心年度預算總收入目標，管理區成為內部市場工作量的發包方，集輸中心是內部市場工作量的承包方，集輸中心根據成本預算安排，匹配工作量、成本預算，向管理區提供勞務服務，與之一體化運行，在提供服務創收的同時做好內部成本優化控制，完成經營承包目標。二是實行優質優價風險結算機制。內部市場模式下，甲乙雙方獨立核算，責權利統一，依據市場信號變化自覺主動調節市場行為，乙方圍繞油藏經營價值最大化，聚焦油氣水產品質量，多干高效低耗工作量，減少無效工作量，產品高質量高價格，低質量低效益，實行優質優價風險結算機制，提高了以質量取勝、提供優質服務的意識，創效能力不斷提升。三是建立內部勞務結算流程。內部勞務分別納入甲乙雙方年度預算，分月納入采油廠生產經營發展計劃，乙方完成項目規定內容后，在正常結算的基礎上，增加或扣減優質優價金額，分別納入甲乙雙方內部勞務考核。

4.發揮內部市場效能，倒逼開展業務流程優化重構。內部市場運轉的動力是競爭機制，甲乙雙方主動調節市場行為，通過業務流程優化和生產經營過程優化，開展內部流程再造，使生產要素發揮最大效用的同時提高經濟效益。海三聯圍繞大崗位融合，推行“大系統、大業務、大崗位”管理模式，優化崗位設置，明確崗位職責，提升崗位價值，精干崗位人員，推動勞動組織形式變革、勞動生產率提升，實行內部業務流程和生產模式的重構。傳統管理模式下，設置綜合計量、采出水處理等5個班組;班組內按照業務類別，細化設置綜合計量、原油外輸等7個崗位。業務流重構后，海三聯圍繞一體化管控運行和綜合維修保障兩大核心業務流，設置2個大崗位;取消班組設置，崗位數量由7個調整為2個，運行模式由分散值守變為集中監控，采取“主副操”崗位運行模式，生產運行由一人一崗、中心協調的“點對點”運行模式轉變為綜合運行崗全面管控的“點控面”運行模式，消除了過去不同班組、不同崗位之間反復協調的環節，提高了運行效率。

三、結語

通過構建油氣水內部市場，增強了市場化經營意識，集輸中心由成本管控單位轉變為利潤單位，由“以前花自己的成本”到“為管理區提供優質高效服務掙勞務”，促進油氣水處理水平和產品質量同步提高。圍繞市場運行，以“效益化激勵、責任化推進、市場化運行”為導向，促進甲乙方市場紐帶關系進一步密切，建立了以質量效益為中心、經營目標一致、市場化運行的績效考核體系，促進了“站庫-班組-職工”壓力的逐級傳遞和生產經營責任的層層落實。

參考文獻：

[1]鄒學鋒：《對全面深入推進內部市場化建設的探討》，《陜西煤炭》，2020年第S02期.

[2]曾捷：《企業內部市場化現狀及其發展策略探討》，《企業改革與管理》， 2019年第21期.

（勝利油田分公司海洋采油廠? 山東東營? 257231）