RRSP合作模式在大型裝備研制中的應(yīng)用

閆啟波 蔣 平 張 揚

（中國航發(fā)商用航空發(fā)動機有限責(zé)任公司，上海 200241）

0 引言

在大型裝備研制領(lǐng)域，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動往往需要巨額資金投入，而且產(chǎn)品生命周期長、研制風(fēng)險高，有時僅靠一家公司難以獨立承擔(dān)全部研制成本及風(fēng)險。另外，隨著行業(yè)技術(shù)更迭和市場波動的風(fēng)險越來越大，尋求風(fēng)險合作伙伴分擔(dān)新產(chǎn)品研制成本和風(fēng)險就成為研制總承單位的重要選擇，以風(fēng)險共擔(dān)、收益共享為基本原則的合作伙伴關(guān)系模式（簡稱“RRSP合作模式”）在大型項目研制中逐漸流行，該種模式顯著改變了沿襲多年的制造商與供應(yīng)商之間通過訂單、合同建立的簡單的、對抗性的采購關(guān)系，為合作各方建立更密切的協(xié)作關(guān)系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補與整合提供了條件。

雖然RRSP合作模式在裝備研制領(lǐng)域有很多的實踐案例，但是不同項目既有成功經(jīng)驗也有失敗教訓(xùn)。因此，為了降低某大型裝備研制項目研制成本，控制研制風(fēng)險，該文對供應(yīng)商關(guān)系管理基礎(chǔ)理論、RRSP合作模式特點、常見合作模式以及標(biāo)桿企業(yè)典型實踐案例進行了分析和研究，基于某大型裝備研制項目制定了RRSP合作實施策略并成功進行了試點推行。

1 RRSP合作模式理論基礎(chǔ)及特點

根據(jù)采購品類的價值、風(fēng)險及企業(yè)自身核心能力定位而執(zhí)行差異化的供應(yīng)商關(guān)系策略，是現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中充分利用有限的供應(yīng)商資源獲得競爭優(yōu)勢、降低供應(yīng)風(fēng)險、提高整個供應(yīng)鏈競爭力的有效方式[1]。因為供應(yīng)鏈本質(zhì)上是由每個獨立的公司、上下游企業(yè)組合成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，在復(fù)雜的體系中，如果各個企業(yè)只顧自身利益，彼此之間零和博弈，那供應(yīng)鏈的整體效率必然不高，而整個供應(yīng)鏈的最終輸出物（即最終提供給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)）必然缺乏足夠的市場競爭力[2]。因此，為了使企業(yè)在供應(yīng)鏈中采取針對性的供應(yīng)商關(guān)系管理策略，可以根據(jù)關(guān)系的密切程度，將交易雙方之間的關(guān)系用1個遞進的關(guān)系圖譜表示，如圖 1所示[3]。

圖1 供應(yīng)商關(guān)系圖譜

在關(guān)系圖譜的左端，交易雙方通常聚焦于競爭與博弈，關(guān)系圖譜的右端聚焦于信任與協(xié)作。伙伴型關(guān)系在供應(yīng)商關(guān)系圖譜中處于協(xié)作性高的一端。按照現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的理念，在伙伴型關(guān)系中，買方和供應(yīng)商通常一致同意開展長期且密切的合作，分享內(nèi)部信息和產(chǎn)品開發(fā)思路，在彼此之間建立高度的互信關(guān)系，致力于通過密切合作創(chuàng)造更多客戶價值并共享收益。RRSP合作模式是伙伴型關(guān)系的1種典型模式，通常以書面協(xié)議的形式確定權(quán)利與義務(wù)關(guān)系及風(fēng)險與收益分配模式，合作雙方高度互信，既按照分工相對獨立地開展各自工作，又實時共享重要信息。

2 常見的RRSP合作模式

2.1 生產(chǎn)任務(wù)風(fēng)險承包

任務(wù)承包商在產(chǎn)品已經(jīng)完成研制而尚未投入批生產(chǎn)和市場營銷時，通過競標(biāo)獲得目標(biāo)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造任務(wù)承包資格，并承擔(dān)批生產(chǎn)的技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施建設(shè)或技術(shù)改造等投入，但不承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計工作。承包商可能按照協(xié)議約定向主制造商支付一筆參與費用作為對主制造商前期研制階段工作投入的補償，后續(xù)按照約定的份額獲得相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)與供應(yīng)資格并獲得所供應(yīng)產(chǎn)品的銷售利潤。

2.2 共同研制、分工生產(chǎn)

在該種合作模式下，供應(yīng)商在主制造商完成初步設(shè)計、明確系統(tǒng)接口的基礎(chǔ)上，自行承擔(dān)后續(xù)研制成本完成所負(fù)責(zé)部件或系統(tǒng)的詳細(xì)設(shè)計及驗證工作。通過這種合作，供應(yīng)商能參加產(chǎn)品研制、生產(chǎn)和營銷3個重要階段，全面、系統(tǒng)地學(xué)習(xí)主制造商先進的產(chǎn)品研發(fā)、管理經(jīng)驗，產(chǎn)品一旦研制成功并投入批產(chǎn)，供應(yīng)商不再需要競標(biāo)便自動獲得所負(fù)責(zé)研制產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)及相關(guān)市場收益。

2.3 合作經(jīng)營

合作雙方在項目初期就共同參與新產(chǎn)品研制并按協(xié)議共同投資、共同經(jīng)營、共負(fù)贏虧、共擔(dān)風(fēng)險。采用這種合作模式一般要建立1個合資公司來負(fù)責(zé)該合作產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)、營銷和產(chǎn)品支持，產(chǎn)品的命名及編號規(guī)則、任務(wù)分工及市場收益分享模式也由各合作伙伴共同協(xié)商并通過書面協(xié)議確定。

3 標(biāo)桿實踐及啟示

3.1 波音公司的RRSP合作

波音公司在B787項目研制中開始全面推行RRSP合作模式，將外包業(yè)務(wù)的比例提升至65%左右的歷史最高水平，自身只承擔(dān)全部研制任務(wù)的35%左右（含設(shè)計及總裝交付），尤其是在加工制造業(yè)務(wù)中，波音只承擔(dān)了尾翼制造和總裝交付大約10%的加工制造任務(wù)，其余90%的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)則由全球20多個合作伙伴完成[4]。

雖然通過激進的RRSP合作模式成功向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移了研制成本及市場風(fēng)險，但是過度外包帶來了供應(yīng)鏈復(fù)雜度及管理難度增加的問題，導(dǎo)致B787交付計劃歷經(jīng)8次延期。后來波音公司在787后續(xù)項目中適當(dāng)收回了部分外包業(yè)務(wù)，適當(dāng)調(diào)整了合作策略，以加強對供應(yīng)鏈的控制[5]。

3.2 空客公司的RRSP合作

空客公司在A380項目與包括阿萊尼亞、霍尼韋爾、福克等公司在內(nèi)的30多個主供應(yīng)商建立了RRSP合作關(guān)系，供應(yīng)商承擔(dān)研制成本約31億美元，約占整個項目的20%。相對波音公司在B787項目中的策略，空客公司在其供應(yīng)鏈中采取了更為穩(wěn)妥的策略推進RRSP合作，主要以溝通和討論等非對抗的方式組織合作伙伴提升績效、降低成本，因此項目推進與B787相比也相對順利。

3.3 GE航空的RRSP合作

GE航空和全球10個國際著名發(fā)動機制造企業(yè)都進行了不同程度的RRSP合作，分別為法國的SAFRAN，日本的IHI，德國的MTU，瑞典的VOLVO，意大利的FIAT，新加坡的BARNES，西班牙的ITP，比利時的TECHSPACE，加拿大的NORTHSTAR以及韓國的HANWHA。這些公司分別從不同階段開始與GE開展RRSP合作，共同投入資金進行新機設(shè)計、試制研發(fā)、產(chǎn)品認(rèn)證、未來市場開拓、設(shè)計更改及售后服務(wù)等工作，各方按投入份額的多少享受產(chǎn)品銷售帶來的利益。在確保供應(yīng)鏈安全可控的前提下與供應(yīng)商廣泛開展靈活多樣的RRSP合作，GE航空在多個航空發(fā)動機研制項目中獲得了顯著減低研制成本、分?jǐn)傃兄骑L(fēng)險的目標(biāo)。

3.4 啟示

3.4.1 開展RRSP合作風(fēng)險與機遇并存

與單純的一次性交易關(guān)系不同，以RRSP模式開展商務(wù)合作，對合作雙方均意味著獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般商務(wù)交易的收益水平的可能性，但是也隱藏著難以預(yù)知的更大、更復(fù)雜的產(chǎn)品研制及市場風(fēng)險。因此，采購方在進行RRSP合作模式?jīng)Q策時，一定要綜合權(quán)衡可能的風(fēng)險及收益情況，制定針對性的措施并做好風(fēng)險應(yīng)對，防止出現(xiàn)供應(yīng)鏈中斷、運行不暢等問題[6]。同時，也要深入全面地分析、研究供應(yīng)商關(guān)于項目的預(yù)期及核心關(guān)注點，在進行工作包的劃分以及合作協(xié)議條款設(shè)計時，因地制宜，因廠施策、因事施策，充分考慮供應(yīng)商的特點、工作包的特點，制定針對性的合作策略，聚焦全局，確保綜合收益最大化。

3.4.2 合作雙方必須建立高度互信的關(guān)系

從合作內(nèi)容來看，大部分RRSP模式的合作的工作包都涉及研發(fā)性質(zhì)的工作內(nèi)容，這意味著主制造商只負(fù)責(zé)明確工作包的功能、性能指標(biāo)或接口要求，工作包內(nèi)部的研制一定程度上由供應(yīng)商獨立負(fù)責(zé)，該工作與一般的按圖加工的定制產(chǎn)品采購任務(wù)相比，雙方會涉及更多技術(shù)思路、技術(shù)問題的溝通與協(xié)調(diào)以及更多可能涉及雙方各自專有技術(shù)信息的交流和共享，因此一旦協(xié)議簽訂，雙方必須終結(jié)對抗進入高度互信狀態(tài)，否則會因信息溝通不充分、信息不透明嚴(yán)重影響項目研制工作效率并增加研制風(fēng)險。

4 RRSP合作模式試點應(yīng)用情況

為了支撐項目成本及風(fēng)險控制整體目標(biāo)，某公司組建跨職能工作團隊，按照商業(yè)模型分析、合作伙伴選擇、確定合作模式、確定談判策略、完成協(xié)議談判與簽訂的工作流程，在某大型裝備研制項目中開展了RRSP合作模式的試點推行工作。

4.1 商業(yè)模型分析

根據(jù)該裝備產(chǎn)品一般運營模式，開展了商業(yè)模型及投資及收益分析工作，并從RRSP合作伙伴角度預(yù)測了風(fēng)險合作伙伴參與某產(chǎn)品RRSP合作的盈虧平衡點，以指導(dǎo)完善針對相關(guān)產(chǎn)品的協(xié)議條款設(shè)計和談判策略制定。

項目成本主要由研發(fā)費用、制造成本及售后服務(wù)成本構(gòu)成，而項目收入來源也包括3個部分：新機裝機件銷售收入、備件銷售收入、維修服務(wù)收入。一個雙方都愿意接受的總成本以及可觀的收益預(yù)期是雙方建立實質(zhì)合作關(guān)系的前提，在正式合作前，合作雙方將重點圍繞這些領(lǐng)域進行談判、博弈并最終妥協(xié)、讓步達成共識。

項目研發(fā)投入費用主要集中在產(chǎn)品研制階段，一旦產(chǎn)品完成認(rèn)證，技術(shù)狀態(tài)確定并開始批量生產(chǎn)，研發(fā)費用就基本可以忽略不計；但是新機、備件與維修市場則取決于整機市場需求及具體產(chǎn)品的壽命限制以及維修性設(shè)計等因素。

4.2 選擇合作伙伴

為了搜尋、選擇合適的合作伙伴，以全球范圍方案征詢的方式得到各潛在合作伙伴的方案反饋，并將各工作包的技術(shù)需求進行了條目化作為合作伙伴評估、選擇依據(jù)，從技術(shù)、商務(wù)、客戶服務(wù)和供應(yīng)鏈管理4個維度對各個工作包的潛在合作伙伴所反饋的方案開展量化評估，并按公司決策流程完成了各工作包對應(yīng)合作伙伴的選擇決策。

4.3 確定合作模式

參考標(biāo)桿企業(yè)典型合作模式，結(jié)合公司項目研制所處階段的特點、后續(xù)供應(yīng)源布局整體規(guī)劃，以及試點項目各工作包后續(xù)新機市場、維修市場、備件市場需求特點，策劃制定了以下3種可選RRSP合作模式，由工作推進工作團隊根據(jù)工作包特點、合作雙方相對博弈力強弱、相關(guān)產(chǎn)品市場前景等因素綜合評估選用。

4.3.1 約定份額的“采-供”模式

這種模式類似于生產(chǎn)任務(wù)風(fēng)險承包的合作模式，一般適用于合作伙伴研發(fā)能力弱或沒有研發(fā)能力，但是有意愿承擔(dān)產(chǎn)品生產(chǎn)條件建設(shè)投入并獲得后續(xù)穩(wěn)定、長期采購份額的情況。相關(guān)產(chǎn)品一般價值含量較高，但是沒有顯著的備件或維修市場需求。一般由供應(yīng)商獨自承擔(dān)部分或全部首件研制中的一次性費用，并且按照單臺制造價格供應(yīng)需要的產(chǎn)品；可以考慮在前期交付績效滿足要求的情況下，向供應(yīng)商承諾一定比例的采購份額（具體根據(jù)談判情況確定）。

4.3.2 “采-供”模式+備件與維修市場分享

針對預(yù)計有較大備件及維修市場的產(chǎn)品，在第1種合作模式的基礎(chǔ)上，可以與供應(yīng)商探討備件銷售權(quán)限和維修市場份額。對于參與意愿強烈的供應(yīng)商，可以嘗試以一定比例的備件銷售權(quán)限換取供應(yīng)商承擔(dān)更多比例的首件研制一次性費用，甚至項目研制階段的全部研制費用（免費提供試驗件，直到通過產(chǎn)品認(rèn)證，具體要結(jié)合合作伙伴經(jīng)營戰(zhàn)略、備件與維修市場需求預(yù)期等綜合分析并協(xié)商確定）。

4.3.3 聯(lián)合研制

這是1種最國際通行的RRSP合作模式，供應(yīng)商承擔(dān)產(chǎn)品認(rèn)證前的全部研制任務(wù)及相關(guān)費用，并由雙方協(xié)商確定所占項目份額（具體參考所承擔(dān)研制任務(wù)需要的研制費用占整機研制總費用的比例確定）。同時，針對主制造商已經(jīng)開展的研制工作以及市場開發(fā)工作，可以按照確定的任務(wù)份額向合作伙伴收取參與費用，對主制造商已經(jīng)完成的工作進行補償。

4.4 確定談判策略

為了使公司綜合收益最大化，提前制定了針對不同工作包、不同合作模式的協(xié)議談判策略，指導(dǎo)各工作包合作協(xié)議談判工作。通過與各選定的供應(yīng)商溝通，了解以RRSP模式開展合作的意愿；制定與各供應(yīng)商的談判目標(biāo)及談判方案分階段開展談判；必要時以替代供應(yīng)商為杠桿，開展競爭性談判，通過雙方充分的溝通、意見交換、相互妥協(xié)最終就合作協(xié)議條款達成共識。

4.5 協(xié)議談判與簽訂

在首批試點項目中，公司組織按照事先制定的談判策略進行協(xié)議談判，各供應(yīng)商對以RRSP模式開展合作有較為強烈的意愿，且配合程度較高。協(xié)議談判IPT團隊在談判各個階段均提前充分溝通，以公司整體利益最大化為原則確定共同目標(biāo)，事先明確主責(zé)、支撐、咨詢、請示等職責(zé)安排和工作要求，團隊成員密切協(xié)作，重要事項或關(guān)鍵環(huán)節(jié)及時咨詢和請示相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，在各個工作包上均做到了目標(biāo)一致、步調(diào)一致、信息溝通充分、決策流程執(zhí)行到位，有效保證了各階段談判目標(biāo)的達成。目前，已完成首批RRSP合作協(xié)議的正式簽訂，在合作協(xié)議中明確了首件研制一次性費用分?jǐn)偰Ｊ健⒉少徥袌龇蓊~、后續(xù)繼續(xù)采購的前提條件及評估原則、備件銷售權(quán)限及份額等關(guān)鍵條款。

5 結(jié)論

從當(dāng)前實施與應(yīng)用情況來看，RRSP合作模式能有力吸引供應(yīng)商主動降低報價并自行承擔(dān)部分一次性研制成本及相關(guān)研制風(fēng)險，以換取后續(xù)長期合作的機會以及相關(guān)產(chǎn)品市場份額的承諾，尤其新進入該裝備產(chǎn)品領(lǐng)域但在該領(lǐng)域戰(zhàn)略布局、有長期規(guī)劃和目標(biāo)的供應(yīng)商。目前，僅通過有條件承諾后續(xù)采購市場份額，就向供應(yīng)商分?jǐn)偭思s20%的研制成本，考慮該裝備產(chǎn)品的重要收益一般來自于備件銷售和維修服務(wù)，后續(xù)針對備件及維修市場需求較大的產(chǎn)品，預(yù)期還會有更大幅度的成本降低潛力。

按照現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢，采購業(yè)務(wù)在企業(yè)中的重要性持續(xù)提升，已經(jīng)逐漸由早期的支撐性業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q定企業(yè)整體競爭力的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)[7]。而采購業(yè)務(wù)發(fā)揮戰(zhàn)略職能作用的前提就是要建立基于采購業(yè)務(wù)重要程度及供應(yīng)市場風(fēng)險綜合評估與定位結(jié)果的采購策略。通過RRSP合作模式的研究、策劃與實施，在公司各層面逐漸建立了伙伴型供應(yīng)商與一般交易型供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)區(qū)別對待的共識，通過在執(zhí)行過程中對方案征詢等管理流程的優(yōu)化、對RRSP合作協(xié)議文本條款的設(shè)計和討論、針對各個工作包合作目標(biāo)及談判策略的制定，建立了支撐后續(xù)伙伴型、長期供應(yīng)源搜尋與決策的工作流程，與供應(yīng)商合作模式具有靈活性和多樣性，有利于使采購業(yè)務(wù)由最初基于單個訂單與零和博弈的戰(zhàn)術(shù)性小采購，向基于供應(yīng)鏈上下游全面協(xié)作、共創(chuàng)共享客戶價值的戰(zhàn)略性大采購轉(zhuǎn)變。