如何破解干部選拔中的“能者不優”“優者不能”

常健

干部選拔任用要“推動形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的正確導向”。所謂“能者”和“庸者”，是相對于干部的任職能力而言;所謂“優者”和“劣者”，是相對于干部任職的工作績效而言。

然而，干部自身之“能”卻不一定總能轉化為工作績效之“優”。為什么會出現“能者不優”或“優者不能”的情況？

選能力強績效平，還是能力平績效優？

干部的任職能力和任職績效并不是完全一致的。任職能力主要取決于其自身特質、專業訓練和以往經歷，而任職績效則不僅取決于自身的能力和行為方式，而且取決于其自身能力和行為方式與其任職情境的匹配程度。

干部的任職情境包括任職的工作任務要求、追隨者狀況等因素。它們作為調節變量影響著領導者的能力特質和行為方式所產生的工作績效。

由于領導者的工作績效會受到任職情境的影響，就可能出現“能者不優”或“優者不能”的情況。能者不優，是因為干部雖有能力，但其能力卻與任職情境不相匹配，無法轉化為優質績效;優者不能，則是因為干部雖然能力不強，但其能力和行為方式卻與任職情境相匹配，因而能轉化為優異績效。

這樣就形成了領導者任職能力與任職績效四種可能組合：能力強績效優、能力強績效平、能力平績效平、能力平績效優。

在干部選拔任用中，能力強且績效優的干部很容易獲得提拔，而能力平且績效平的干部很難獲得提拔。但經常令人糾結的則是在能力強而績效平的干部與能力平而績效優的干部之間作出選擇。

一方面，如果只考慮現職表現的優異程度，有可能會使現職表現優異但新職勝任能力不強的干部獲得提拔。但由于其自身能力與新職情境的不匹配，會使其在新職崗位上的表現可能遠不如現職。

另一方面，如果更多考慮新職勝任能力，也會帶來兩方面的困難：一是如何確定一個沒有擔任過新職的干部是否具有新職勝任能力;二是如果提拔現職表現一般而具有更強新職勝任能力的干部，是否會對現職表現優異的干部構成不公平對待，從而對干部隊伍的整體士氣產生負面影響。

因此，要實現“人崗相適、人事相宜”的用人原則，需要在干部管理制度改革中有針對性地建立和完善一系列相關機制和制度，解決干部選拔任用中面臨的上述難題。

完善“人崗相適、人事相宜”制度建設

在干部選拔任用中，為了實現干部自身能力與任職情境的匹配，需要建立和完善下述五種機制和相應的制度。

需要建立“上”與“獎”的分離機制。“上”主要考慮干部自身能力與新任職務的匹配程度，而“獎”則主要考慮干部的現職表現。

對那些在現職表現優異并且同時具備勝任新領導職務的干部，可以將提拔作為獎勵。但對于在現職表現優異卻并不具備新職勝任能力的干部，則不宜將提拔作為獎勵。因此，需要建立提拔與獎勵的分離機制。

職務與職級的分離，在一定程度上實現了“上”與“獎”的分離，有助于使具有更強新職勝任能力的干部得到職務提拔，而使現職表現優秀卻缺乏新職勝任能力的干部得到職級晉升的獎勵。

需要建立對“能而不優”和“優而不能”干部的鑒別機制。要確定干部現職表現佳與不佳的原因，識別出那些雖然現職表現平平但卻可能在新職有更佳表現的干部。選拔考察制度和任職試用制度就可以包含這樣的鑒別功能。

通過對干部擔任新職能力的考察和在新職崗位的試用，可以確定其是否對新職具有勝任能力，以及其能力與新職情境的匹配程度。

這樣可以使在現職表現不佳但卻具有新職勝任能力的干部放到適合其自身能力的情境中，也可以使在現職表現優異但卻缺乏新職勝任能力的干部得到相應的調整，使其回到與自身能力相匹配的情境中工作。

需要為有培養潛質的干部提供能力提升機制。干部現職表現優異卻缺乏新職勝任能力的原因是多樣的，有些可能是因為干部自身特質的局限，因而難以大幅提升;而有些則是因為知識和經歷的局限，只要提供成長的條件，仍然具有很大的提升空間。

中國現行的干部培養、培訓和交流制度就具有這樣的功能。這些制度可以為有潛質的干部進一步提升能力創造機會和條件，使他們從“優而不能”轉變為“既優且能”。

需要建立對工作表現平平者的激勵機制。能力一般且工作表現平平的干部也會在干部隊伍中占據一定比例，承擔著各級政府的日常工作。對這些干部不能夠簡單地采用淘汰機制，而需要予以必要的激勵。

干部績效考核制度就是這樣的一種激勵機制，特別有助于促進那些能力一般且工作表現平平的干部增加工作動力、提高工作績效。

需要對培養和激勵都無法奏效的干部建立庸下劣汰機制。經過培養還無法提高現職任職能力的謂之“庸”，經過激勵還無法改善現職任職績效的謂之“劣”。為了及時清理這樣的庸劣干部，實現“庸者下、劣者汰”，需要建立干部下調機制和淘汰機制。

現有的監督、懲誡、降職、免職、引咎辭職、責令辭職等制度安排，為調整那些“無可救藥”的干部提供了相應的機制。

“人崗相適”理念應貫穿考察培養過程

盡管近些年來在促進“人崗相適”方面已經進行了一系列制度建設，但在制度實施過程中，仍然需要注意和解決一些實際存在的問題。

在領導職務擬任人選的考察中，盡管《黨政領導干部選拔任用工作條例》要求“必須依據干部選拔任用條件和不同領導職務的職責要求”進行考察，但在實際考察中，還是難免更多考察擬任人選在現職崗位上的工作表現，這樣就很容易將任現職的能力和表現作為擬任新職的能力和預期的工作績效，導致任用人選的能力與新任職務之間的不相匹配。

針對這一問題，應當在領導職務擬任人選的考察中首先明確擬任職務對任職能力的特別要求，針對這些特別要求進行具體考察，將擬任人選的能力與擬任職務要求的匹配程度作為重點考察內容，務求得出精準的結論。

在確定擬任職務的能力要求時，要特別注意不同層級職務對干部能力的不同要求。例如，越是基層的領導職務，越是需要有更強的執行力，掌握執行的各種技能;而越是高層的領導職務，越是需要戰略謀劃能力，善于把握全局;中層領導職務，則對協調能力有更高的要求。

與此同時，還要注意不同性質和類別的領導職務對干部能力的不同要求。例如，正職和副職對干部能力的要求是不一樣的，正職要求更強的決斷力，而副職要求更嚴謹細致的組織和謀劃能力。

同樣，行政部門和專業部門的領導職務對干部能力也有不同的要求，行政部門的領導職務要求更廣泛的認知和更周到全面的考量，而專業部門的領導職務則既要求對相關的專業技術有一定程度的了解，又能夠克服“工程師思維”的局限，將專業技術與實現組織戰略有機結合起來。

在對干部進行培養時，要進一步加強針對性，將提高干部能力與任職情境的匹配性作為重要目標。現行的干部培養和培訓，在培養方式、內容和安排方面過于籠統，需要在培養和培訓中，將提升任職或擬任職情境下的勝任能力作為具體目標，制定和實施因人而異的培養和培訓方案，提高培養和培訓的實效，有效促進干部任職能力的提升。