以消費者為中心實際上是偷懶

聶云宸

第一杯芝士茶在2011年12月調制出來，那時候還沒有開店，我在家研究產品。

我最初嘗試過臺灣的奶蓋茶，感覺不錯。當時行業中的奶蓋多數用粉末打成，這是業內很難改變的事實。但站在消費者的立場來看，這必然是不好的，需要尋找新的突破點。

在翻閱微博的過程中，我發現當時最容易被轉發的有兩種食材：一種是芒果，另一種是芝士。

將芒果做成奶蓋，口味不錯，但與茶底不搭，這違背了我想要做茶飲的初衷。芝士效果比預想中更好，它沒有奶蓋那么膩，自帶發酵的酸味，更能突出茶的清香。芝士奶蓋茶誕生后，至今依然是喜茶很重要的茶飲系列。

當然，這也有局限性。芝士和奶蓋其實可以放大茶的優缺點，這意味著茶不好的時候會更加突出。在還沒有能力定制茶底的初期，我們只能花錢去買市面上的好茶，導致早期用茶成本過高。

2012年，我在江門開了第一家“皇茶”（喜茶前身）。開業前三天進行促銷活動，吸引了很多人，到了第四天卻幾乎無人光顧，僅賣出幾杯飲品，一百多元營業額，非常慘淡。

隨后就是漫長的產品改善期。多數年輕人不喜歡茶的苦澀味，而冷泡技術可以降低原茶本身的苦澀。在芝士之外，水果也有烘托茶底的特點。在口感上不斷優化，在口味上交由消費者選擇，包括糖度等。

調整了半年多，生意終于又逐漸好了起來。

沒有錢做營銷，我們把希望更多地寄托在產品上，希望這個產品可自帶味覺記憶點，最好再自帶營銷屬性。

成功做出市場上第一杯芝士茶，并不等于與品牌畫上等號。我內心清楚，我們不是要做一家芝士茶專營店，而是希望讓年輕人更好地接觸茶。推廣中國茶文化，讓它年輕化、國際化和科技化，才是我們未來想要做的事情。

創業初期，并不順利，甚至覺得自己的運氣比較差。如同墨菲定律，能想到的最壞的事情都會發生。

第一個是，大眾創業，偏偏我們被山寨，最后更名。對很多創業者并不注重的品牌注冊，我們一開始就非常重視并提交商標申請。可惜歷時四年，最終被駁回，理由是：這是個通用名詞。

一個品牌的核心就是名字，無論對于蘋果或星巴克而言，都是如此。更名意味著四年多的積累都要從頭再來，影響非常大。

除此之外，在創業初期，我遇到很多自己不擅長處理的問題，例如被供應商換貨，別人打著喜茶創始人的名號收取培訓費和加盟費等。

挺過來后，隨著排隊人數增多，困惑再次出現：為什么看似生意很好，每個月掙的錢卻越來越少？

后來發現，前期由于缺乏財務概念，直接采用零售思路參與定價，即在原材料的成本上加上一點利潤空間。這個邏輯是錯誤的，因為你付出的還有杯子、打包袋、租金以及人力成本等，因此需要在價格上重新調整。

創業就是一個不斷補短板的過程。如今有些創業者，在啟動之初就搭建一個完美團隊，稱之為“豪華型”創業，很可能導致失敗。第一是由于太齊全，沒有重點;第二是創業人力成本過高。我們不需要在第一步就創造好200步之后才需要的條件。

因此，與多數人相反，創業于我而言，越到后來越容易。一方面是認知和經驗的豐富，另一方面是規模變大，可以更好地定制供應鏈。這也是我們的關鍵點——盡可能用上當時所能找到的最好的材料來做產品。

從皇茶到喜茶，有些朋友笑稱，某一段時間是不是換了研發或者設計師？其實這也是個升級的過程。一直以來，產品研發和設計都由我主導，只是因為我也在不斷成長，有些想法會更深刻，例如以前會在意色調，而現在更在意質感。但是，核心的理念依然是一脈相承的。

因此，創業初期的難度在于，無論境況多糟糕，依然要堅守本源，才有可能突破瓶頸。如果非要說有一天會因為什么栽跟頭，那很有可能是我們背離了自己的原則和文化。

真正不可復制的是品牌

在江門順利接連開店后，我們嘗試進入中山。理所當然地率先選擇中山市區一個很好的位置，結果，開了一年都沒有生意。

正在創業初期，沒有更多的資金砸廣告，也沒有宣傳途徑，所能依賴的只有口碑。從江門直接跳到中山市區，口碑鏈條斷了。意識到這一點，我們重新選了更靠近江門的中山小欖鎮，這座小城有發展潛力而且經濟實力較強，同時也縮短了連接中山市區的距離。

果然，小欖鎮門店的開業十分順利，排隊火爆，通過小欖人的口碑傳播、社交媒體上推薦，一并將中山市區的店也帶了起來。

經歷過這些之后，我看到，所有的事情無非兩步：第一步是如何讓更多的人嘗試，第二步是考慮別人會不會回頭。對于第二步，我們更有信心，因此在早期，我們最需要克服的還是第一步。

喜茶一直不認為自己是網紅，在大眾認知中，這樣的標簽或多或少帶有負面屬性。隨著關注度上升，很多事情被放大。有人會認為你雇人排隊、認為你很快就不行等;當然也有人喜歡。

坦白說對于“排隊”這件事，尤其在早期我還是挺開心的，因為這代表消費者對你的肯定。后期由于排隊過長過于夸張，成為了煩惱。

饑餓營銷和雇人排隊，我們一秒鐘都沒有考慮過。因為對于生意來說，規?；呛檬?，最好是可以60億人全都買我的產品，而絕不是只賣給一小部分人。

為什么會導致排隊？其實很簡單，當門店較少，而知名度已經出來，一定會出現排隊想象，這是供需關系所決定的。加之互聯網的參與，外賣的便捷，使得供需問題加劇且有所放大。

截止2019年，我們個別城市門店一個月的營業額可以做到400萬元，日均十余萬元。對于無論進駐七年的江門，五六年的中山，還是三年的廣州、深圳，這一數字都還在同比增長。

喜茶營業情況較好的門店一天可做出3000-4000杯茶飲，甚至更多，這一數字高于任何同行，甚至一些外資品牌。普通奶茶店，一天能做幾百杯已經屬于較好水平。

喜茶引發的“排隊”現象，或許與上世紀90年代麥當勞剛剛進入中國市場相似。某地首家麥當勞門店排隊時長達六七個小時。之后的麥當勞加速開店，這也是喜茶正在做的事。

除了門店少之外，還有一方面是消費者對于品牌的好奇心。外界的評價我們無法左右，對于自己而言，我們的初衷很簡單：首先要做好的產品，然后形成品牌。

我一直認為，研發出一款好的產品，會發自內心地想和大家分享，恨不得第二天就推出;如果心有顧忌，說明這個產品還不夠好。

要達到持續經營的目的，需要在產品和品牌上不斷帶來消費的新鮮感，另一方面要沉淀出超越時間的經典。例如，我們產品結構存在自己的主線，有些品種已經賣了很多年，像金鳳茶王和滿杯紅柚，而以石榴為新品水果茶的時候，就叫滿杯紅鉆，這些都有跡可循。

在好產品的基礎上，我們希望做得更多，例如賦予它設計感，賦予它理念，最后可以形成品牌。

視覺是品牌理念的呈現方式之一。喜茶用底層色調黑白灰作為日常風格，更便于時不時用一些比如黑金店、粉色店等來提供新鮮感。換言之，若一個品牌平時的風格已經很具像，或者采用綠色等鮮艷色調，當做出改變時，消費者不易接受。同時，太具體的東西都容易過時。

近年，喜茶與百雀羚、杜蕾斯、耐克等開展相關品牌合作，這對我們來說，也在不斷提供品牌的新鮮感。看似很泛，其重點不是邊界，而是核心。只要品牌理念帶有酷、靈感和禪意，都會有契合點。如果沒有契合點，就算規模再大或者業態接近，也不是考慮合作的對象。

一方面，喜茶希望可以不斷提高品牌的稀缺性，另一方面，又可以增強其便利性。難點在于這兩點是矛盾的，如何掌握其中的平衡考驗著管理者的能力。喜茶的做法是，在稀缺性方面，我們不斷推出更新更好的產品，同時做出新品牌的方向，模式才不易被復制。

我們在用料上比市面絕大多數品牌要好得多，價格卻比很多外資品牌低。我們相信，真正不可復制的是品牌。品牌的形成來自多元層面，十分微妙。它來源于發展歷程的每件小事、創始人的性格、產品視覺形象等縱橫交錯的積累。其包括底層的內核，中層的措施、政策、戰略，也有表層的視覺皮膚，是個完整的體系。

最初以產品為基礎，隨之產生的運營、供應鏈、服務，最終都要回歸品牌。因此無論是好與壞，都是其內核的一部分。

2018年我們發現，便利性變得很重要、很稀缺。我們自己也認為，花幾個小時排隊買一樣東西并不好。在加速開店的同時，喜茶基于微信推出HEYTEA GO小程序方便下單。在線下，我們還在相應地做HEYTEA GO的店型，這是主要開設在寫字樓和社區的一種快捷的便利店型。

我只看最大的事和最小的事

喜茶不斷地有各種各樣的創意想法，我們鼓勵去大膽嘗試，就算想法很荒謬。一旦出現新點子，我們不會考慮標準化和成本的問題。

成都IFS黑金店，喜茶推出四款茶+酒的系列。由于四川和重慶有很多酒文化，同時無辣不歡。我們嘗試酒與水果茶混合，并在其中一款飲品中泡入藤椒?？此瓢岛诹侠?，實際品嘗時，除了酒的辣味，藤椒的香辣味也會被帶出來。

酒的選擇上，我們嘗試朗姆酒、龍舌蘭，甚至還有白酒。最終產品賣得超出預期，網上收獲不少好評。

之前，不少奶茶品牌聲稱要做東方星巴克，前提是至少要和星巴克做一樣的事情，例如星巴克開一家店或許需要幾百萬元，而你只愿意投入數十萬元，這是不可能實現的。

另一方面，對于設立一個“偶像”，我并不認同。如果“偶像”在一個定量的水平上，那就意味著你在其之下。如果非要選，那么最好選一個人類歷史上最頂級的人。

創業以來，我最害怕的是消除可能性。我們不希望去對標誰，或者說自己是中國星巴克。也許你可以比星巴克更強，對于我們而言，追求的永遠是更好而不是不同。

很多人希望可以復制一個商業模式，Gmail創始團隊給我們一個很重要的啟發：作為一個出現得較晚的電子郵箱系統，他們的創造力來自于摒棄前人經驗的捆綁。假設世界上還沒有人發明電子郵件，Gmail應該創造出怎樣的產品。

我們從一開始，就圍繞一則信條：假如這個世界上從來沒有人開過奶茶店，我是第一人，我該怎么做？

早期四五年里，對我來說只有一件事情：試驗模型。很多公司在開出不少門店后，單店模型還未能弄清，也就是新開一家店，對于接下來生意好壞心里沒底，多少有點碰運氣。今天，我們已經很有把握。

我的性格很著急，任何事情我都希望當天完成。在創業這件事上，卻截然不同，我希望可以看得更遠些。一個品牌不可能短時間促成，它需要沉淀。

與其他公司不同，我們并沒有市場部。在多數公司，市場部是一個較大的助理部門，有自己的一套方法論，我對此并不認同。

喜茶門店也從來不設經營上的KPI，我們不會想怎么拉動銷售，而是希望所有的事情都服務于品牌。要弄清楚側重點，當你聚焦于如何提供好的產品，消費者自然會找上門來，而不是把消費者拽過來。

對我們來說，最基本的出發點在于站在消費者立場，而不是以消費者為中心。這個區別在于，例如做市場調查，詢問消費者希望喜茶下一季出什么新品，這叫以消費者為中心，也是常見的市場手法。設身處地地站在消費者的立場，每天很痛苦地想消費者究竟想要我們下一季出什么，這就是站在消費者的立場。

以消費者為中心實際上是偷懶。就如蘋果公司從來不做市場調查，并不是不尊重消費者，而是他們在做更難的事情。

這使我每天都覺得很焦慮，因為意識到要走的路還很遠。在日常工作中，我會花大部分時間去思考可以做什么新產品。包括HEYTEA GO和每季新產品，都是在這些思考和創意中產生的。

很多創始人每天忙碌于日常事務，看似勤奮，其實公司在戰略上已落后于別人;也有人在巡店和拿鋪位兩件事上花費過多時間，這些都是誤區。

作為管理者，我一直以來的原則是：只做只有我能做的事情，剩下的則交給能替代的人來完成。原則是不變的，在不同時間段具體做的事情變化很大。

直到現在，我只看最大的事和最小的事。最大的事情是品牌相關的事情，最小的事情則是細節。對于喜茶開店所有的文案和設計圖，我依然堅持參與終審。不是單家門店，而是全部。希望所有的東西都能不偏不倚地在品牌體系之下，甚至小到一些橫幅和文字細節。

因為我們希望消費者就算沒有喝過喜茶，沒有見過喜茶的門店，也能夠通過品牌的輸出，與喜茶產生關系，包括經營周邊產品和公眾號也是為此。有些品牌把公眾號當成媒介，全部都是打折信息，很糟糕。喜茶更希望在線上輸出內容，因為這是品牌的線上部分。

我們相信新零售的本質是要把線上和線下結合。例如，HEYTEA GO小程序、HEYTEA GO門店，其模式是一種基于互聯網的新思路。HEYTEA GO的本質不是做一個外賣店，而是做一個線上的喜茶。

如果要總結前幾年的創業，那么喜茶就是“靈感x卓越”。我們希望可以做出有靈感的產品，同時把事情做到卓越。

很多有創造力的人做事通常會半途而廢，因為他們不斷會有新的想法;若只有卓越沒有靈感，很可能變成很庸俗的狼性團隊。我們希望能夠把兩者結合起來，這也是我們創業以來一直在做的事。