工程項目過程控制的“八制”管理法

蔣俊紅

摘? 要：面對競爭日趨激烈的管道建設市場，中石化江漢油建工程公司（以下簡稱江漢油建）在實際工作中總結摸索出一套適合自身實際的工程項目過程控制的“八制”管理法，有效提升了項目的市場占有率、經濟總量和經營效益。

關鍵詞：項目過程控制;管理法

中圖分類號：TU723? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?DOI：10.12296/j.2096-3475.2021.05.017

隨著國家成立管網公司，原隸屬于“三桶油”（中石化、中石油和中海油）的石油石化管道投資主體和管理格局發生了重大變化，管道建筑市場競爭加劇，各管道施工企業如何提升中標項目的利潤空間，是每一家企業永恒的研究課題，而成本管理作為項目過程控制的中心，則是研究這項永恒課題的關鍵。經過多年的探索和實踐，江漢油建逐步總結出一套適合自身實際的“八制”管理法，使外部市場占有率逐年增加，經濟總量逐步提升，經營效益逐年顯現，員工收入穩步提高，為企業實現經濟利益和社會效益奠定了堅實的管理基礎。

一、項目投標評估制

一是組建評估團隊。評估先行，為項目提供了充分的決策依據。作為一項系統性、專業性較強的工作，江漢油建組建了一個固定的項目管理團隊，由市場營銷、項目經理、工程造價、技術管理、投資分析、經營管理等人員組成，通過了解項目所在地施工現場、市場狀況、經濟形勢、造價定額、政府費稅、貸款利率等經濟政策，在市場調研、項目策劃、投標定位、風險評價、投資分析等方面，做出充分的分析和判斷，形成可研報告，為制定合理的投標方案、編制技術標書和商務報價提供決策支持。

二是做到三個“清楚”。知己知彼，才能有所“為”有所“不為”。項目的標前評估，保證江漢油建做到了“三個清楚”，即清楚自身條件，清楚對手實力（參與投標的其他施工企業），清楚項目效益，可以揚長避短，制定投標策略，科學合理地確定各項技術經濟指標，明確技術標應該突出什么，商務標能夠放棄什么，如何使投標的效果達到綜合平衡，了然于心，最終從項目的起點上守住成本控制。

三是熟悉施工現場。一旦項目中標，江漢油建立即組建項目經理部，由項目管理團隊組織技術、經營、班組長等主要管理人員，重新踏勘施工現場，熟悉合同條款，了解施工條件、施工圖紙，摸清材料價格，結合項目經理部的生產要素、施工能力、管理水平，對比商務報價、合同價款、實際成本三者之間的差異，預計各工序節點消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，編制項目施工預算成本，測算項目的經濟效益，客觀、公正、合理地確定分項工程單價和該工程項目的目標成本。

二、目標成本責任制

一是細分目標成本。目標成本既是江漢油建層面追求利潤最大化的目標要求，也是江漢油建對項目實施成本控制和考核的尺度。為達成上述目標，江漢油建積極推行項目目標成本“兩單”管理制，根據項目的施工環境、技術特點，商務報價等條件，進行單項目標后成本預算和單機組承包核算，并根據不同的成本對象和要素，建立縱向到施工班組、橫向到項目經理部各管理部門的目標責任成本體系，分解落實到每個階段、每個責任者身上，真正做到領導管理到位，班組指標到位，個人責任到位，通過受控的單項成本實現整體經營目標。

二是下達責任指標。按照項目前期制定的成本預案，經公司預算委員會討論決定，江漢油建以責任制的形式，將目標成本控制和單機組承包價格下達到各施工項目部和承包機組，根據責任指標的重要性，賦予工程進度、利潤等重點關注指標一定的考核權重，按月進行績效考核，同時兼顧經營單位容易忽視的其他經營性指標，如應收款項和合同資產等“兩金”指標清理，經營單位平時往往注重施工進度、安全和施工質量，而忽視了項目的資金和結算情況，江漢油建通過加大指標的考核權重，近幾年應收款回收情況較好，不僅降低了公司的營運成本，也提高了單位的現金流量。

三、物資材料采購制

一是采購前主動詢價。以往的管道施工項目，工程材料成本是成本管理的大頭，主材、輔材往往由施工單位提供，僅此一項就占項目成本的65%左右。近幾年，建設單位逐步將輔材交由施工單位采辦，對某個項目而言，需求量不大，占項目成本的比例也很低，管理上往往更容易忽視。面對采購由“賣方市場”轉向“買方市場”后，為企業提供了更多選擇的機會和權力，為加強這部分材料的外購控制，江漢油建實現了材料集中采購、詢價采購和框架采購，職能部門指導項目經理部通過充分的市場調研，主動詢價，比質比價，合理定價，然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。

二是采購中對外招標。根據材料采購部門了解的信息，按照內控管理程序，選擇合適的供應商，江漢油建招標采購。在采購過程中，綜合各個供應商的企業資信、材料報價、產品質量、售后服務等情況，擇優選定，既避免了特殊項目、特殊地域材料價格的突擊上漲風險而且可以較好地避免一些心術不正的人“串標圍標”“暗箱操作”“吃回扣”等丑惡現象的發生，最大限度的降低了項目成本。

2019年，江漢油建實現財務收入? ?萬元，發生材料費用? ?萬元，材料占比? %;2020年同期實現財務收入? 萬元，發生材料費? 萬元，材料占比? %，低于年初預算? 個百分點，占比下降? 個百分點，降低的原因主要是材料招標節約形成，材料招標投標金額? 萬元，節余? 多萬元，同時，實行項目兩單管理后，改變了員工“舊的不去、新的不來”的材料領用觀，替代用、重復用的行為得到很好的釋放。

四、分包招標制

一是建立管理檔案。為保證分包商資質和信譽，江漢油建從分包商的資質條件、施工業績、技術力量、人員情況、安全生產等方面入手，按照資信大小對應建立不同資質等級的分包商管理檔案，實行“總量控制，年審淘汰”的考評機制，重點從履約情況、后期服務等方面進行評審，重點引入和建立戰略合作機制。近幾年，江漢油建通過隊伍引進、項目合作、檢查評價等一系列形式，分包管理從無到有，從分散到統一，逐步建立起一套符合生產實際的分包工程管理機制，基本達到了合作雙方共贏的目的，為降低項目成本提供了制度保證。

二是實行“陽光”操作。受制于現有資源條件，部分項目不得不對外發包。按照“規范操作、程序管理，集中與適度分權”相結合的管理原則，江漢油建對外工程分包實施三級審批管理，發包單位初審后報機關生產部門履行資源審批，如果內部資源能夠滿足施工需要，項目不能對外發包;若不能滿足需要，則進入管理部門的過程審批階段，由機關各部門按照分包商上年的施工表現簽署意見，報公司主要領導審定，最終進入分包招標程序。

某管道工程土石方分包是公司較大的一項分包工程，整個工程的分包量達? ?多萬，油建公司通過組織公開招標，從發布信息、編制招標文件、確定標的、選擇分包商到項目的最終審計結算，全過程參與，僅此一項就降低分包成本? ?多萬元。

五、動態管理制

一是開展經營分析。成本控制不能習慣于“秋后算帳”。項目在實施過程中，節超如何，是否突破目標責任成本，哪些環節需要進一步改進和完善等，管理人員要做到心中無數。江漢油建通過“兩召回一警示”，即召開兩次經營分析會，上半年和第三季度各一次，對經營虧損或經營欠賬較多的單位實行預警機制，預警期間停發績效獎金，約談經營單位黨政主官，停發的部分視下月的經營情況而定。同時，機關相關部門幫助經營單位查找問題和成本節超的原因，分析工費、料費、機械費等單項費用，制定并采取切實可行的改進措施，使項目的成本可控可管。

二是考核獎罰分明。成本控制事關項目利益，不是那家部門可以通盤操作的，必須實施全員全崗位全過程的管理，逐級傳遞成本壓力，才能取得實效。為此，江漢油建始終堅持層級成本負責制，上一個層次對下一級層次監控，下級層次對上級層次負責，各個層次逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，與日常管理工作掛鉤，嚴格按標準進行節點考核和獎懲。

2020年度責任制考核過程中，某經營單位施工業績較好，經營效益明顯，按照責任制考核細則，公司核定了該項目部的績效獎，但在日常性的管理指標考核過程時，因安全管理、設備管理和合同管理等部分管理指標沒有達到要求，按照部門管理指標的考核規定，年終一次性扣減了該項目部兌現獎? ?萬元。

六、撥款審核制

一是核實工作量。對項目分包層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是因為多計多撥造成的。江漢油建明確規定，分包工程項目驗工計價必須由項目經理部主管牽頭，現場技術、質量、財務、物資、造價等部門人員參與，及時完成實物工作量的核定，對工作量超合同價總量±5%的，重新簽訂變更合同，切實做到計量看現場，計價看驗工，多方共簽認，留足質保金，程序可追溯，那個環節出了問題追究那個部門人員的責任。

二是撥付工程款。不論是內部還是外部施工隊伍，也不論工作量大小，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，只要完成合同內的工作量，都要做到完工一項、清算一項，切實做到一事一報一結算，不留尾巴和后患，為項目的完工清算和竣工決算奠定基礎，確保在結算中化解經濟糾紛和施工風險，減少項目竣工決算的難度。在撥付工程款時，特別要關注該單位聘用人員的工資支付情況，特別是農民工工資的支付，如果已經全額發放完畢，則留足質量保證金后，可以向機關財務管理部門申請工程款撥付，并按照公司批準后的額度，按時足額撥付，有利于管理層隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

七、經營管理“一票否決制”

一是經營虧損“一票否決制”。經營的最終目的是為了取得良好的經濟利益和社會效益，與所有生產要素的運行息息相關，特別是關鍵點的控制。因此，江漢油建始終把收入、成本、“兩金”等事關項目效益的核心指標，作為項目管理的重中之重，無論其他管理工作做的如何好，管理如何優，只要經營出現虧損，堅決執行“一票否決制”，不再對其他管理指標進行考核，經營單位年度兌現為零。

二是QHSSE考評“一票否決制”。江漢油建責任制考核推行效益優先的理念，符合經營項目利潤最大化的原則，但絕不搞唯效益至上論，特別是影響市場信譽的質量和安全指標，采取與經營虧損同樣的考核辦法，實行“一票否決制”，在經營指標考核之后另行進行質量和安全考核，對發生重大質量、安全事故的，無論成本控制的多么完美，項目經營取得多大的效益，該單位當年的考核一律為零。

經營效益和重大管理指標的聯動考核考評機制，使公司的責任制指標更加完善，考核更加嚴格。2020年，公司某經營單位在上級的日常檢查過程中，受到系統內通報批評，屬于制度規定的嚴重不合格項，年度考核時，一次性扣減該單位得分300分，等比例換算后扣減績效獎金? ?萬元

八、項目完工考核制

一是實行完工報告。為加強施工項目的全過程管理，確保項目部全面履行工程施工合同，江漢油建對驗交項目實行完工報告，要求項目必須在通過建設方竣工驗交完工30內，向公司考評委就該項目合同履行情況、經營情況、經濟責任制完成情況、資金管理情況、機械設備轉移、檔案資料的清理移交等作出詳細的說明，申請對該項目就合同關閉、責任制考核作出最終評價。

二是項目考核關閉。江漢油建根據下達給項目部的內部經濟責任制，就項目的經營管理情況作出合理的評價，及時考核兌現?？荚u辦公室收到項目部完工報告后，向審計部門發出完工審計工作函，審計部門則組織人員對項目部報告的內容進行合法性、完整性、真實性、規范性審計， 核實項目發生的實際成本，并出具審計報告。考評辦根據審計意見，結合責任制考核指標執行情況，確定項目部兌現總額，最終形成項目考核關閉意見， 提請考評委審定批準后執行。

科技再發展，需要人的發明創造;制度再完美，需要有效的執行。江漢油建通過實施工程項目過程控制的“八制”管理法，其目的就是通過項目的市場評估，使各級管理人員知道管什么、怎么管，管理努力的方向，可能出現的風險，如何有效的規避和完善。江漢油建“八制”管理法的成功實施，正是充分利用人的主觀能動性，發揮制度上的優勢，真正實現了企業社會影響最大化、項目效益最大化、職工需求最大化的目標。

參考文獻：

[1]李明.油田公司工程項目全過程成本控制管理探討[J].科技經濟導刊，2018，26（28）：229.

（中石化江漢油建工程有限公司? 湖北武漢? 430070）