從兩支軍隊看企業文化的自然生長

王駿聲

企業文化要想寫透、做實，真的需要太多學養和見識去支撐。不過，我還是希望勉力嘗試，因為這事太重要，卻又被太多企業和第三方做得奇形怪狀、莫名其妙。本文試圖探討企業文化的形成與管理，以及真正的著力點有可能是什么。

夢幻的員工隊伍

要說天底下最喜歡做白日夢的人，莫過于企業家了。

很多書籍或者培訓對于領導者的素質的要求，已經到了“狀領導而近妖”的程度了，真誠、聰慧、寬容、大度等等，再來點雄才大略就最好了，非圣人不能為也。但反過來看，企業對一般員工的期待其實也并不低——像狼像鷹又像犬，動物世界整個來一遍，要忠誠要奮斗要勇敢，還要能創新有大局觀，怎么看怎么覺得，模范員工可以直接勝任領導崗位了。最野的經理人配上最烈的打工仔，兩個層級兩種角色，倒也相得益彰。

雖然我語帶戲謔，但其實企業的這種期待是可以理解的。從管理者的角度看，誰都希望自己企業里面的人都是人形自動機器，輸入指令產出成果，頂多也就是消耗點電池，這樣管理成本最低，運轉效率最高。如臂使指、指哪打哪一直是許多領導者的目標之一。但是，如此夢幻的員工隊伍真的存在嗎？

企業家想要的“企業文化”

人畢竟是人，總有這樣那樣的想法與追求，不能完全統一于企業的目標。于是企業發展出了一系列的管理工具，給員工套上枷鎖，約束其行為，改變其作風。

簡單粗暴點的就是制度流程，約定能做與不能做之事，明確獎懲優劣之標準。然而制度的執行會有偏差，偏差的監督和矯正會耗費大量時間與精力成本，這在追求效率的現代企業是難以接受的。因此企業文化的概念應運而生，許多企業開始期待有這樣一套東西——它并不是硬性的制度（因此不用費心監督），卻能補制度之缺，在制度覆蓋不到的地方讓員工自動與企業保持一致。

筆者曾非常不理解，為什么很多企業，哪怕是文化做得很好的企業，也不怎么重視企業文化的激勵作用（企業文化的兩大作用之一），而是非常強調用文化來“管”人。后來才明白，企業家對于文化的期待，并不是什么讓員工更有干勁，而是讓員工更符合自己或者企業的要求，干勁也是要求，不是結果。這種“文化”是制度的延伸而不是替補，也因此經常做得跟制度一模一樣——做成文件，有具體要求，還需要考核。

說到底，企業家要的根本就不是什么文化，他們要的是人，是員工隊伍。但問題是，企業做出了那些文化要求——無論是使命、愿景、價值觀還是其他什么，甚至做好了文化激勵，就能擁有想要的隊伍了？我們可以從抗倭名將戚繼光的故事中尋找答案。

帶隊“失敗”的戚繼光

在明朝倭寇肆虐的年代里，戚繼光憑借過人的軍政能力取得了抗倭的巨大成功。如果把戚繼光視為一名企業家，那么“戚家軍”就是一家明星企業、行業標桿。如果當年有“軍隊文化”這個概念，我想其他部隊很可能會召開類似“學習戚家軍勇猛者文化”之類的活動。

但有誰能想到，勇猛的戚家軍，曾經因為兵源問題而險些無法成軍。

被朝廷從山東召喚到浙江抗倭的戚繼光，因為不滿意明朝衛所兵的戰斗力，極力要求在浙江本地招募士兵，這種破壞常規的做法自然不能不找點理由去說服上級領導，于是戚繼光上書朝廷說：“十室九邑，必有忠信；堂堂全浙，豈無材勇！”他同時保證：“誠得浙士三千，親行訓練，比及三年，足堪御敵。”朝廷這才同意戚繼光就地募兵。

然而flag不能隨便立，戚大帥苦心練兵三載，結果在一次戰役中不堪一擊，傷亡三千多人卻只讓對手死傷不到一千，直接導致自己被罷免擼職。

事后戚繼光痛苦反思，發現問題出在兵源上，原來這時他招募的主要是紹興兵和麗水兵。紹興屬浙北，屬于富庶之地，當地商業發達，民風也沾染了商業色彩。比如遇到戰斗力不強的部隊，搶功殺敵他們沖得比誰都快；但一旦遇到硬茬，跑得最快的也是他們。照競技體育的說法，叫善于打順風局，不善打逆風局。麗水屬浙南，倒是個窮地方，所以麗水兵打仗很勇猛，但因為太窮了所以不肯吃虧，打仗之前喜歡和主帥講條件，確定能打贏才肯出戰。

遇到這樣的兵，戚繼光再會治軍都不管用。相比之下，企業家們，你們還對那些一點關鍵都沒抓住的制度化的企業文化教條有信心嗎？

拯救戚家軍

后來戚繼光是怎么解決問題的呢？后來他看到了義烏人。

當時他因公路過義烏，偶然見識了一場長達半年的民間械斗。義烏人為了和永康人搶奪一處礦山資源，從一開始的小小沖突演變為前赴后繼幾萬人、死傷數千人的大型械斗。義烏人不分男女老少，拖家帶口一起上，悍不畏死，從不過度思慮，卷起袖子就是干。

后來戚家軍就以義烏兵為建軍核心了，紹興、麗水兵依然會用，但主要軍官都是從義烏兵中逐漸成長起來的。

戚大帥的帶兵方式并沒有什么變化，但軍紀及戰斗力都有了翻天覆地的變化，區別僅在于兵源地民風不同。民風是什么？民風就是行為作風，就是地方文化的烙印，義烏人把地方文化的核心要素帶入了戚家軍，成為戚家軍組織文化的核心。

我相信，無論戚繼光之前還是之后的部隊里都一定有類似“流血流汗不流淚”“服從命令、決不后退”“首戰用我，用我必勝”之類的口號、觀念、軍法等約束性的事物，這些東西看起來就是組織文化的全部，但真正造就了戚家軍常勝軍的核心文化要素，顯然是義烏兵帶來的作風與特點。

如此說來，選人才是企業文化建設的關鍵？

是，也不是。說是，是因為如果在選人階段就能找到企業需要的人才類型，確實會給企業文化帶來十分正面的影響。說不是，是因為一來人不那么好選，現在市面上的那些所謂用價值觀選人的工具，基本上沒有太大的作用；二來許多企業根本沒什么機會選擇。

雙重身份的八旗子弟

初始團隊的文化基因對于企業文化的影響幾乎是決定性的，因此企業非常有必要在招聘環節就盡量匹配符合理想文化要求的員工。至于如何去匹配，有沒有可能匹配到，那又是個非常復雜的問題了。

今天我們要談的是，就算找到了這樣的員工，企業文化建設就高枕無憂了嗎？答案一定是“不能”。是不是這樣呢？我們可以來看歷史上的另一支軍隊——八旗兵。

歷史上，舊部隊不堪使用之后新建一支部隊去打仗，并不是什么新鮮事，比如前文講到的戚家軍，就是在衛所兵編制之外的一支部隊。這對現代企業也有啟示：許多企業家會遇到“不變革等死、變革馬上就死”的兩難局面，這時候與其在舊框架下折騰，不如另立門戶，逐漸進行人才和業務的轉移。

一般來說，新舊兩支隊伍會逐漸演變成兩強對峙或者一支逐漸蠶食吞噬掉另一支的情形。但八旗兵不是這樣。在清軍入關時，八旗兵是非常精銳的，但到了康熙平三藩的時候就已經逐漸腐化，主要戰力讓位于以漢族人為主的綠營，到了太平天國的時候，綠營也衰落到無一戰之力，被湘軍、淮軍所替代。

所謂八旗兵背后的八旗制度，是清代一種軍民合一的社會組織形式，通俗點說，戰時是兵，閑時是民。好處在于這是一種全民皆兵的軍國體制，軍事、生產、行政職能兼備（好比華為鐵三角這種業務、生產、執行功能合一），在戰爭時期運轉效率比較高，不會因為地方政府和軍隊之間目標不統一而互相掣肘。

然而壞處也正在于此。正常情況下仗打完了除了保留一部分專業的軍隊編制之外，其他人就逐漸解甲歸田。但八旗兵不，一邊要肩負著理論上的軍事任務，所以不允許離開本旗自謀生路；一邊理論上有高福利的鐵飯碗。如此一來，誰還愿意做那些粗活兒呢？所以逐漸淪為兵不是兵、民不是民的怪胎。

八旗兵的企業文化為什么變了？ 因為沒人管他們？不，歷史上，從順治帝就開始整治八旗兵，一直到清朝滅亡，但無論怎么整治也阻擋不了其腐化的速度。

因為高福利的制度？沒錯，制度是一部分的原因，但還不是全部，如果是高福利導致的問題，取消高福利就是了；害怕取消高福利導致反抗，允許自謀生路就是了。

所以為什么文化變了？

我認為最根本的一點是，八旗兵的核心任務沒了。八旗體制是為戰爭服務而不是為日常統治服務的，所以在統一戰爭結束后，日常的戰爭烈度并不需要那么多八旗兵。雖然一直說八旗腐化，但擁有確定軍事任務而不只是駐防任務（駐地防衛）的八旗兵，還是有一定戰斗力的。

類比到企業里，什么相當于戰爭烈度？當然是業務量了。如果企業的業務量下降了，就算再怎么搞企業文化建設，也是無本之木。

與很多企業認為的淡季搞培訓、搞文化不同，我認為業務才是文化發源的根本。是業務選擇了文化，而不是文化促進了發展。如果企業沒有業務，別指望單純的文化變革能帶來什么。重要的是，在平時的業務邏輯中怎樣體現和塑造企業文化，而不是（或至少大部分不是）停留在那些團建和玩玩樂樂的表面形式上。

作者單位 南京拾火者企業管理咨詢公司