淺談汽車行業的標準化管理

張莉

摘 要：本文簡要介紹了汽車企業標準的制修訂過程和管理是一個PDCA循環的過程，同時描述了汽車行業目前標準化管理存在的問題以及后續的提升舉措，結合自身工作經驗說明標準化管理的重要性。

關鍵詞：標準化管理 標準化 汽車 體系

新標準化法于2017年第十二屆全國人民代表大會常務委員會進行了第三十次修訂，于2018年1月1日起實施，本次修訂對企業提出新的要求。我國標準化工作起步較晚，但發展迅速，隨著2001年國家標準化管理委員會的成立，我國標準化體系初步形成，后不斷擴大應用范圍，各企業標準化意識逐步提高，但企業重視度依然不夠。本文主要介紹了汽車企業標準的制修訂過程及企業現狀，并結合企業現狀給出了自己的建議。

1 汽車企業標準的制修訂過程

在汽車行業，我國標準化已經從學習合資企業標準化轉化到自主品牌標準化，企業已經不再僅僅依賴于國家標準、行業標準或地方標準，所有汽車企業均有制定自己的企業標準并根據市場表現和技術質量需求進行不斷優化提升。

GB/T 20000.1-2014《標準化工作指南 第一部分：標準化和相關活動的通用術語》中指出標準化即為了在既定范圍內獲得最佳秩序，促進共同效益，對現實問題或潛在問題確立共同使用和重復使用的條款以及編制、發布和應用文件的活動。由此看出標準化是一個活動，是一個需要不斷更新完善和總結的一項結果。

一個企業想要快速穩定的發展，就需要不斷嘗試總結經驗教訓，最終形成適合自己的企業標準。企業標準的形成主要包含以下步驟：

1.1 編制企業標準

企業標準為為在企業內獲得最佳秩序，經協商一致制定并由公認機構批準，共同使用和重復使用的一種規范性文件。分為企業技術標準、企業管理標準、企業工作標準（本文主要講技術標準的應用）。企業標準一般為在滿足國家標準、行業標準、地方標準的前提下不斷對標國內外其他企業標準，再結合自己企業的經驗教訓以及目標績效完成企業標準的編制。國家標準為強制執行標準，因此，企業標準需要高于國家標準和行業標準。為保證所制定標準的有效性，企業制定的企業標準在企業內部為強制實施標準。

1.2 意見征集

一個標準的制定不是一個人一個部門可以完成的，應該由一人主導，多部門形成團隊編制完成初稿并下發到各廠部，如：技術、質量、采購、供應商質量管理（SQE），工藝需要下發給各分廠等，進行多方評審，收集意見并整理意見。特別是執行者的意見，一個標準寫的再完美若無法實施或執行困難，則標準制定就毫無意義，因此征求執行者的意見就顯得尤為重要。

1.3 標準評審

標準評審及意見整理完成后需要各部門（特別是執行部門）參與評審討論意見采納與否，經多方確認完成后形成報批稿準備發布。

1.4 標準宣貫

標準宣貫可結合內外部資源進行。旨在將標準內容和要求準確無誤的傳遞給各部門，以便各部門提前做好生產準備，以保證按時向市場交付滿足標準要求的合格產品。

1.5 經驗總結，標準修訂

標準修訂是一個不斷嘗試更新總結的過程，只有不斷總結，才能制定出適合自己企業的標準，使自己的產品不斷滿足日益增長的市場需求和客戶需求。修訂完成后設計人員需對標準的技術要求逐一進行分析和點檢，點檢工作是對設計人員執行標準的一種規范與自查。

因此標準的制修訂過程也是通過PDCA循環對標準化模塊進行優化，從而實現品質不斷創新優化的績效目標。

2 標準化管理現狀

統觀汽車行業所有標準發現技術標準較多，但對應的工作標準和管理標準較少，整個行業更多的把重心放在汽車整車及零部件的技術標準制定上。但由于標準不能給企業帶來直接收益，經常被忽略。主要表現在以下幾點：

2.1 企業技術標準和質量體系文件沖突

由于技術標準為技術部門制定，而體系文件由質量部門制定，兩個部門溝通不充分就會導致出具不一樣的標準要求，會導致標準沖突，給基層員工執行造成困擾。

2.2 管理層不夠重視

對于制造業來說，管理層最關心的就是與銷售強相關的訂單和生產，與銷售沒有直接聯系的標準由于帶不來直接收益，往往被很多領導忽略。也因為這樣導致在諸多企業標準化這個崗位不能引起足夠的重視，甚至被認為是多余的人員和部門。都說“質量是設計出來的而不是檢驗出來的”，可設計的基礎是什么？生產運行的基礎是什么？一致性怎么保證？

2.3 技術人員積極性不高

一個企業，管理層的態度很重要，管理層不重視員工自然也不會重視。標準化其實就是一個立規矩的活動，只有把規矩立好了，我們才能提升產品質量，滿足甚至超越客戶需求。標準化做不好，現場會出現各種問題，會更加讓我們手忙腳亂，這就是為什么很多企業技術工程師經常處于救火狀態的原因。

2.4 基層標準化人員能力提升不足

據了解，所有的汽車企業在研發單位都配備了足夠的標準化人員，也積極參與社會各級政府組織的標準化培訓。但參會人員均為研發單位人員，制造基地標準化員幾乎無外出培訓的機會，研發單位回來后不轉訓，基層標準化員缺少能力提升。

3 標準化管理的提升舉措

3.1 建立健全的標準化體系

標準化管理是汽車企業穩定和提高產品質量的前提，而產品質量是企業的生命。標準的制定不是“紙上談兵”，需要從多方入手調研（如：設計開發、市場調研、工裝設備、試制試裝、銷售等）方能形成標準。通過制定并實施標準化管理體系，把影響產品質量的各種因素控制在所允許的范圍內并根據市場表現和內部需求不斷更新，將能提高產品質量以及產品穩定性，滿足甚至超越客戶需求。

3.2 加強對標準化人員的培養

一個企業要做好標準化，對其配備人員的綜合能力要求很高，需要一定的知識沉淀和經驗積累，需要懂得產品設計開發、制造工藝流程、售前售后、物流管理、行業法律法規等專業知識，同時還需要有一定的文字功底。因此標準化人員并不是在公司制定標準管理標準，需要走出自己的企業看看別的企業以及了解行業的發展及趨勢。

3.3 加強不同部門間的溝通

眾所周知，標準化分為技術標準化、管理標準化、工作標準化，不同的標準由不同的部門制定，部門間的良好溝通是標準能否執行落地的關鍵。同時良好的溝通可以有效解決存在的問題，更好的制定標準，將風險最小化。

3.4 建立標準第一責任制，規范落地實施

標準的推行更多的在于執行者，能不能有效執行，關鍵在于有沒有人去推進管控，按照標準執行。而目前整個汽車行業標準化人員主要集中在研發，而制造廠往往只有一個對接人，標準推行力度嚴重不夠。而標準第一責任制加強了執行者對標準的重視及制造廠工程師對標準的了解和解讀，這就使標準能在制造公司得到很好的推行，以我公司為例。

背景：2020年第一季度監督審核發現技術標準條款識別不充分，落地實施不到位，職責不清等，特別是一個標準涉及多個部門時存在標準評審結果與執行結果存在較大差異。為提高產品質量，加強技術標準管理，使技術標準在基地更好的執行，特建立技術標準第一責任制，以此推動公司技術標準的實施。步驟如下：

3.4.1 成立標準化推行小組

標準化推行小組主要由各部門和主要部門各科室（如：技術部各專業科室）為推行者，公司專職標準化員為組長（即管理者），技術領導為主任（決策者）。標準化推行小組主要負責技術標準的評審、意見征集、解讀宣貫及執行推進;組長主要負責技術標準的監督管理及組織指導各廠部按照標準執行;主任主要負責在標準執行與否上有爭議時進行決策。技術部為公司標準化歸口管理部門，對內、對外唯一接口單位。

3.4.2 實行標準第一責任制及標準評審機制

針對集團標準制定第一責任人，由第一責任人組織對標準進行評審、分解、解讀，對需要執行的標準下發《技術通知單》明確各廠部需要執行事項，各廠部嚴格按照《技術通知單》執行。不執行的簽訂《技術標準評審報告》說明不執行原因及下一步執行計劃。有效避免標準評審、執行不充分，以及責任推諉的情況。

3.4.3 梳理標準管理流程并納入公司體系文件

公司體系文件為工作開展的標準及規范，也是企業標準的一部為，按照標準管理劃分屬于工作標準。將工作流程化、制度化不僅可以規范工作行為，同時在企業工作方式的延續上也起著至關重要的作用。如員工離職后工作交接不清楚，體系文件就可以幫接替者了解清楚工作流程、所涉及部門以及各部門職能職責等，能使接替者順利進入工作狀態。

針對評估結果為實施的標準由第一責任人下發《技術通知單》給標準相關廠部，明確需要更改的文件及執行要求，并推進執行，同時跟蹤執行情況并于30個工作日內閉環，最后反饋給技術部，技術部建立《標準實施管控臺賬》并按照臺帳進行監督管理。

3.4.4 制定考核機制

任何管理均離不開考核機制的約束，標準化管理也是如此，將標準化各項工作進行量化，并納入公司績效考核機制可有效提高標準的執行率及各項工作的規范化。從而使標準傳遞及時、準確、規范、明確，使其規范化運行，做到時時標準化，事事標準化。

4 結語

綜上所述，標準化管理是質量提升的基礎，是提高產品一致性的能力保證，是貫穿設計、生產、銷售全過程的活動。標準化管理有助于企業技術提升、降低成本（人力、物力、財力）、規范流程，企業應該提高對標準化的重視程度，加強標準化人才的培養，合理配備資源，確保標準在企業內部落地實施。正所謂“一流企業做標準，二流企業做品牌，三流企業做產品”，因此標準化管理對企業發展起著至關重要的作用。

參考文獻：

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