人才梯隊建設三部曲（上）

何欣

愚公移山的故事眾所周知。面對莽莽大山，愚公放言：“雖我之死，有子存焉；子又生孫，孫又生子；子又有子，子又有孫；子子孫孫無窮匱也，而山不加增，何苦而不平？”從人才培養的角度看，愚公稱得上是我國古代一位具有“人才梯隊建設”意識的創業者。

在一次高管大會上，一位高管展示了一張圖（見表1），呈現了四種組合，這四種組合生動地反映了項目與人才之間相互成就的關系。無論是人才成就了企業，還是企業造就了人才，不可否認的是，這種相輔相成的關系需要建立在一套完善的體系上，才能實現良性的可持續發展。

表1 項目與項目總關系

那么，人才梯隊建設有哪些步驟呢？

第一步，入庫，即挑選人才。挑選一定數量的好苗子進入人才庫，這就涉及挑選標準的問題，我們一定會選那些能力強、有潛力的苗子，因為這符合兩個要素：一是人才過去的業績比較好，二是人才未來成長的潛力高。因此我們得出結論：人才入庫在于標準，一看能力，二看潛力。

第二步，在庫。人才入庫后，組織要為其創造良好的學習氛圍和成長環境，讓人才快速成長。因此我們得出第二個結論：人才在庫在于培養，既要培養人的能力，也要培養人的意愿。千萬別一邊培養人，一邊讓人才流失（忠誠度不夠）。

第三步，出庫。人才經過一段時間的培養，是否能“出必戰，戰必勝”？這就需要對其能力進行評估。因此我們可以得出第三個結論：人才的出庫在于評估，我們需要一些評估手段來檢驗人才培養水平。如果一部分人的能力暫時不達標，那也不用著急，這部分人才與新進人員相比具有先發優勢，會比下一批次的人才成長得更快。換句話說，梯隊人才一旦入庫就不要輕易放棄，即便暫時不達標或迫于現狀暫時沒有發展機會，也可以成為下一批次的第一梯隊——先向內看，再向外看，永遠為入庫的人才保留機會，這樣梯隊的培養才有意義。

綜合來說，人才梯隊建設可以分為三步，即入庫、在庫、出庫。入庫在于標準，在庫著重培養，出庫重在評估。

入庫中的人才標準建設

建立人才梯隊首先得建立人才庫。“庫”本身沒有意義，有意義的是入庫的人，而這個“意義”就是建立人才庫的標準。入庫可以按照這個標準采取三步走。

●確定目標崗位與后備崗位的范圍

目標崗位指的是后備人才將要踏上的崗位、未來成長的目標。我們側重說一下后備崗位。

后備崗位分為管理線、專業線兩類。后備管理人才指板塊或部門負責人及以上職位的后備人才，負有明確的管理或帶團隊的職責；后備技術人才指關鍵技術崗位的后備人才，如生產、研發等各類技術崗位。

人才入庫有一定的原則可循：高級管理層后備人才從中層以上員工中挑選，中級管理崗位后備人才從資深員工中挑選，關鍵技術崗位后備人才從有相關經驗的員工中挑選。企業按照這一原則建立高級后備人才庫、中級后備人才庫和關鍵后備人才庫，形成后備人才的儲備梯隊。

同時，我們還需要思考后備人才的比例問題。有些人認為，缺一個目標崗位的人選就直接找一個人作為后備，按1：1的比例儲備最為簡單。但這樣會帶來三個問題：一是缺乏競爭性。過早地讓候選人得知他就是唯一，會使其喪失進取心，不利于激發組織活力。二是易引發惡性競爭。古代皇帝在挑選接班人時，如果過早地把一個皇子立為太子，其他皇子就會結成聯盟，千方百計阻撓太子繼位。現代企業管理也是一樣，如果上司明顯偏袒某個下屬，那么其他下屬就會想方設法把競爭對手“運作”出去。顯然，這也不利于組織的良性競爭。三是易引起“捧殺”效應。如果目標崗位非常吃香，那么過早被定義為唯一后備的那個人反而會被組織孤立、排斥，甚至導致工作難以開展。

表2 某企業后備人才面試選拔過程（樣例）

我們不能按1：1的比例來儲備后備人才，但也不能無限制地擴充后備，因為這樣一方面會使人才質量良莠不齊，另一方面也會造成大量的人才通過了培養卻得不到上升的機會，內部消化成本過高、向外跳槽比例增加，將公司做成了競爭對手的人才庫。因此，后備人才儲備比例保持在1：3-1：2為佳。比如目標崗位數是10，那么儲備人才20-30個比較合理。這樣既維持了良性競爭，又避免了后備人才過多難以消化的情況發生。

●確定選拔標準，組織內部評價

大量企業把業績（過去）、潛力（未來）雙維度作為人才入庫的標準，通常會選業績高、潛力大的人才，同時按照一定的入庫比例控制總量，這與前文提到的能力、潛力標準是一致的。

當然，也有一些企業直接采取面試選拔法儲備人才（見表2）。這類企業認為，無論內部人才還是外部人才，要勝任某個崗位，要求都應該是一致的。既然外部人才要通過面試才能“入庫”，那么內部人才也應該經過同樣的選拔過程。因此，他們對外部人才用的面試方法甚至面試過程，比如測評、無領導小組、業務問題分析等，也適用于內部人才。只不過，由于內部人才對企業更為熟悉，多少會有一些先發優勢，這也符合“先向內看，再向外看”的用人原則。

在此過程中，員工既可以自薦，也可以內部推薦。前者要求員工填寫《后備人才申請表》，并提交書面申報材料，提交直屬領導同意報送；人力資源部對各單位報送的后備人才申報材料進行初審，確認其申報材料齊全，符合選拔條件要求。后者為部門領導填寫《員工推薦表》，并提交書面申報材料，提交單位領導同意報送。人力資源部對各單位報送的后備人才申報材料進行初審，確認申報材料齊全，符合選拔條件要求。

●報后備干部考核委員會審批、入庫

建議公司內部由管理團隊成員組成后備干部考核委員會，人力資源部將后備人才名單、申報材料及考核情況報考核委員會，由公司領導對管理干部后備名單進行審批。公司領導確認后，人力資源部將確認后的名單納入后備人才庫，完成入庫過程。

由于人才戰略當中“劣性評價”的存在，判斷標準不一的現象仍然時有發生，因此，當遇到“公說公有理，婆說婆有理”的情況時，可以向考核委員會復議，由公司人力資源部負責組織，盡量避免因人為干預或標準混亂帶來的人員推薦質量問題。在這里，“后備干部考核委員會”就是人才梯隊建設當中的“最高院”，可以有效進行后備崗位選用及實施保護策略，避免讓人力資源部門陷入單兵作戰、推動不力的窘境。

在庫中的人才培養建設

人才入庫之后，重點就是要把培養工作做好，持續性地為公司培養人才、輸出人才。在這個階段，一定要注意人才梯隊培養的“級差”與“時差”問題。

如果人才梯隊培養只是做一期“培訓班”或簡單地上一次課，那就失去了人才戰略的持續性。因此，當組織決定培養任何等級的人才梯隊時，該目標層級既可以考慮直接匯報對象成為后備，也可以下探到第二級下屬（間接匯報對象）、第三級下屬甚至更遠，布局整個企業面向未來的、長遠的“人才版圖”。

只不過，由于職級間的差異，第二、第三梯隊人員成長為目標層級的時間要更久一點而已。表3就是以職級“級差”與對應“時差”來設計的梯隊培養版圖。

在表3當中，目標崗位是分公司總，它是支撐公司未來的關鍵崗位，也是最小利潤單元的一把手。公司需要打造分公司總的后備梯隊，實現優質人才及時、持續地供給，滿足集團高速發展對優秀分公司總的需求，從而支撐業績目標的達成。為此，該公司專門設計了分公司總（目標崗位）的“三級梯隊”。各個層級成長的“時差”，是該公司對比過去一段時間內的人才成長周期、類比同行業同類人員成長周期而設定的。

表3 職級“級差”與對應“時差”（樣例）

表4專業水平“級差”與對應“時差”（樣例）

當然，如果公司規模有限，人員層級不夠多，難以按照職級來規劃培養“級差”與“時差”，那么還可以按照專業水平（績效考核檔位）來劃分。

在上面這家公司的版圖當中，他們選定某一后備層級，以績效考核成績來劃定專業水平，切分為A、B、C三個梯隊（級差），設定“快（管理加速）、中（能力強化）、慢（基礎提升）”三類培養項目，設定成為目標崗位的時間分別是半年、1年、1.5年，這就從績效切分角度規劃了適合本公司的人才培養梯隊。在實際應用中，各個組織可以根據本組織過去的情況并類比同業，因地制宜地設計自己的“級差”與“時差”（見表4）。

在“級差”與“時差”規劃清楚之后，就涉及對學習手段的規劃了。在人才入庫的培養階段，建議大家以“戰訓結合”的原則參考以下八種學習招式（見表5）。

梯隊培養有三個重要手段，即在崗輔導、師帶徒、崗位輪換。

●在崗輔導，即日常直接上級在工作中對下屬予以工作能力角度的輔導

這種方式不受時間、空間的限制，通過工作本身來提升下屬，而不需要特意停下工作。

我們可以對以下場景做一個判斷，看看哪一種屬于在崗輔導。

◆在某分公司的培訓室中，銷售部的老員工正給新員工進行工作流程培訓。

◆在生產線上，工間休息10分鐘。剛一停線，班長便把工人叫到一起：“各位，由于公司正在推廣5S管理，現在我想花3分鐘時間跟大家簡單講講如何在自己的崗位區域中做好5S管理。”

表5在庫學習方式的“八種招式”

◆市場部辦公室，員工們正在緊張籌備關于市場調查的工作。市場部經理走進辦公室，向下屬們招了招手：“請大家到這邊來一下，為了使大家能順利開展接下來的工作，我跟大家講講關于市場調查的一些原理和步驟。”

◆項目經理讓自己的一名下屬給相關部門的員工發一個關于集團培訓的通知，下屬寫好通知之后交給經理審閱，經理仔細地檢查了這份通知，發現有三處表達不清晰，他在文件上做了記號并交還給下屬進行修改。

很明顯，只有第4種情況是管理者沒有刻意停下工作，直接通過工作本身來輔導下屬的；而只要停下工作，就屬于傳統的“課堂培訓”范疇。

●師帶徒，是特定內部導師對后備人才予以管理、技能上的傳幫帶

師帶徒和在崗輔導的差異是：一家企業無論有沒有內部導師，管理者都需要對下屬做日常的在崗輔導；而建立起內部導師制之后，管理者可以是導師，也可以由其他優秀目標崗位人才擔任專門的導師，實施師帶徒機制。

知識在傳承中更顯價值，學習在點滴中彌足珍貴。在組織當中，后備人才除了學習知識得以成長之外，師傅是更有戰斗力的助長要素。有經驗、有資歷的老師傅是組織當中最有價值的人力資源，他們不光是掌握了業務技能的人才，還是組織經驗傳承、自我生長的關鍵。

組織內部的導師可以自薦、他薦，甚至新員工入職后可以采取“師徒見面”活動相互選擇。導學關系正式確定后，導師應對培養期內后備人才的工作行為、結果及能力發展情況承擔相應的連帶責任。同時，學員的成長、績效考核結果也成為導師評優的依據。

師徒制的培養模式確實在企業人才培養中有著不可替代的作用，它在富有經驗的資深人員與經驗不足的后備人才之間建立起師徒關系，幫助企業有效發展人才梯隊，加速人才成長，提升人才培養效率。

●崗位輪換，即輪崗實踐

后備人才可以在部門內部不同板塊、公司不同部門、分公司/項目之間輪崗，鍛煉其全面能力。內容可以涉及目標崗位工作各環節及職能，著重提升后備人才全方位的管控能力，避免一葉障目。具體學習內容可由業務價值鏈各環節負責單元安排，并視實際需要略作調整。在輪崗時間上，可以考慮各專業職能性質、難度做預設安排，具體可視實施時間情況進行微調。

成功的領導者不只關注個人的成功，還能夠幫助他人成長。蘇寧控股集團董事長張近東曾說，人才是蘇寧的寶貴財富，是決定蘇寧轉型成敗的關鍵。而定制化的成長體系、高管帶教工作的落實到位，能讓新員工們快速成長。傳幫代的培養模式，讓成長中的人才也逐步成為孵化更多人才的“種子選手”，這種良性發展讓組織的人才梯隊建設固若磐石，堅不可摧。

（未完待續）

作者 碧桂園集團原營銷學院院長