交互學習模式，打造超強戰隊

程曉莉

已經2021年了，但奇怪的是，很多領導仍習慣于采用單邊控制模式——試圖通過控制他人、掌控全局來實現組織目標。他們把領導力看成凌駕于他人之上的權力，一旦與共事之人的看法有別，他們的頭腦里就會產生這樣一種想法：我了解情況，而你并不了解；我是對的，而你是錯的；我要贏，而你必須服從。不得不說，在如今的職場上如果還固執地采用這種心智模式，得到的只能是黯然無光的結果。

當然，很多領導者也會采用另一種心智模式——交互學習模式，并塑造出一支強有力的隊伍。交互學習模式信奉這樣的價值觀：保持透明、心懷好奇、勇于擔責，以及對知情的選擇和同理心。采用交互學習模式的團隊，其決策質量更高，創新更多，實施決策的時間更短，管理成本也大大降低。

交互學習有八種行為模式，每種行為既各美其美，也可聯袂發揮協同效應。在此，筆者擇其中六種加以闡述。

行為一：分享所有相關信息

保持透明意味著分享所有相關信息。這里的關鍵詞是“相關”。所謂相關信息，是指可能影響決策的任何信息，包括如何做出決策、團隊成員對此事的想法與感受等。分享相關信息并不意味著說出自己所知道的一切想法。決定哪些信息屬于相關信息，需要結合情境做出判斷。

人們在面對挑戰時，實際表述的內容與內心的想法會存在很大的差距。分享相關信息就是要采用有效方式來縮小這一差距。以下是分享相關信息的幾個原則。

●分享與自己觀點相違的信息

不僅要分享自己偏愛的解決方案的信息，還要分享與自己觀點相違的方案的信息。常見的例子是為團隊成員的績效提供負面反饋。雖然我們不希望別人感到不快，但不能因為這些信息會讓人不快就閉口不言。隱瞞信息的做法看似有同理心，但后果往往適得其反。如果我們都對負面反饋秘而不宣或輕描淡寫，組織就會因無法獲得完整信息而做出錯誤決策。

●分享信息要及時

信息是有時效性的。分享相關信息的時間拖延一點，信息的有效性就降低一點。研究反饋的結果表明，所給予的反饋距離相關行為越近，人們就越能記住反饋并做出回應。對于負面信息，最明智的做法是，不要等到有了正面信息后才分享負面信息。

●即便無法保持透明，也不要隱瞞

有些信息與同事的工作相關，但這些信息涉及財務、隱私或法律事務，在這種情況下，最好如實告知你無法保持透明，而不是刻意隱瞞。縱使我們無法做到信息完全透明，但是坦誠的態度還是有利于團隊成員間建立信任，有助于大家對決策做出承諾。

行為二：運用事例，并明確重要詞匯的含義

如果試圖讓團隊就一件事達成共識，那么至少要確保每位成員在描述同一件事時都要使用相同的詞匯。這一點說起來很簡單，但在實際工作中還是很有挑戰性的。最簡單的辦法就是運用事例，并就重要詞匯的含義達成一致。

在列舉事例時，內容越具體，越容易被理解。有時，我們為了避免對方難堪而刻意隱去姓名，比如：“有些人沒能在截止日期前提交報告。你們打算什么時候把報告交給我？”隱去姓名是為了避免當事人感到窘迫，但這樣模糊的表達，反而引起了不必要的誤解。既然你沒有明確“有些人”是誰，大家不得不猜測你說的人是誰。那些沒提交報告的人會認為你接受了他們給出的理由，你所指的不是他們；提交報告的人則會認為你忘記了他們已經提交了報告，并為此產生疑慮。

因此，與其帶來種種猜測，不如直接點名。提及姓名，其實就是要求我們不兜圈子。

行為三：解釋推理與意圖

當領導者陳述或提問時，其他人馬上會揣摩其中真正的意思是什么。他們會問自己：“這話背后的意思是什么？”“這一結論是怎么得出的？”因此，領導者給出提問及行動背后的理由很有必要，這讓下屬們知道該如何作出回應。

●明確自己的真實意圖

如果你沒有解釋自己的意圖，會帶來一些不必要的麻煩，比如，你詢問行政助理，“你是否把我早上要求給小李的材料發出去了？”他回答，“已經發出去了。”然后你追加了一句，“我這么問是因為我想糾正報告中的兩處錯誤?！敝黼S即回應，“那份報告在發件箱里，但是我可以撤回郵件?！痹囅?，如果你沒有解釋你的意圖，助理可能會錯誤地推斷你是在評估他的工作進度，帶著這樣的推斷，他回復“已經發出去了”既得體也準確。但是當你解釋意圖之后，你的提問其實是在向他尋求幫助。

分享意圖降低了別人猜測你為什么這么說的概率；如果沒有給出解釋，他們就會自行揣測，而這些揣測經常是不準確甚至是負面的。

●透明度測試

很多培訓告訴我們，如果要給予負面反饋，最好使用“三明治法”，即在開場和結束時使用正面反饋，在中間夾雜著負面反饋。

我們可以采取以下步驟來檢驗是否在采用交互學習模式。首先，識別對話中使用的策略。在三明治方式中，當給出負面反饋時，先給予正面反饋，讓對方感覺舒服，也更容易聽取你的負面反饋。然后給予負面反饋，這是對話之因。最后給予正面反饋，讓對方可以帶著自尊離開現場，而不至于心懷不滿。其次，反饋者要注意自己的反應。很多時候，我們無法保持透明，不愿意公開自己真實的想法，當你察覺到這種傾向時，要迅速轉變自己的心智模式，和別人分享自己的真實感受。

●不要讓無關緊要的細節影響主旨

好的記者不會讓無關緊要的細節影響主旨。這一原則對于提升團隊協作也很有必要。假如你擔心某個下屬的工作進度，好的開場白是：“小李，我想和你溝通一下截止日期的事，你這個月沒能趕上截止日期，這給團隊帶來許多麻煩，現在我能和你討論一下這件事嗎？”

實踐中，團隊領導經常旁敲側擊，“小李，你的工作進展怎么樣？”“小李，有些事我們得討論一下?！薄靶±?，我想和你討論一下你的一些工作，你最近的一些表現引起了我的注意。”你希望小李告訴你一些事情，但是小李會奇怪你為什么這么問他，因為他不清楚對話的方向，并且因為信息過于模糊而感到不安。

我們擔心太直接的表述會讓對方感到難堪。但事實是，隱瞞會增加他人的不安。隱瞞主旨的時間越長，他人的焦慮和不安就越多，因為他們要思考在眾多無關緊要的細節背后究竟隱藏了些什么。越早揭示主題，焦慮就會越早消失，我們就有更多的時間來解決問題。

行為四：聚焦利益而非立場

下面這個會議場景大家可能會感到熟悉：會場中，每個人都試圖說服別人采納自己的建議，但都沒有成功。第一個人分享了他的方案之后，立即有人指出這個方案是如何不可行。隨后第二個人發言，但是他的建議也很快被否決……最后，會議陷入僵局，沒有一個人對最終的結果表示滿意。

為什么會出現這種情況？這就涉及立場和利益的問題。首先，當我們步入會場時，頭腦中已經準備了一個甚至幾個解決方案。其次，當我們對某個話題持有強烈看法時，會把會場看成賽場，希望自己的觀點最終勝出。

●聚焦利益

我們可以把立場看成解決問題的方案，把利益看成立場背后的需求。打個比方，如果你我同處一間辦公室，我想打開窗戶，而你卻希望關上，這就是你我各自的“立場”。你為什么要關上窗戶？因為穿堂風把你面前的紙吹亂了。我為什么要開窗？因為我有點兒熱，想涼快一下。這就是我們的“利益”。打開窗戶與關上窗戶這兩個解決方案，不過是滿足我們各自利益的不同方式而已。

一旦人們先關注立場，所持有的立場就很可能相互沖突；但如果我們聚焦利益，就可能找到一個滿足彼此的解決方案。

●識別利益

在否定對方之前，最好先問一句，“我們解決這個問題的方式能否滿足雙方的利益？”在上述開窗關窗的例子中，稍微動下腦筋就能找到富有創意的解決方案。比如：打開窗戶的上半部，這樣穿堂風就不至于把你面前的紙吹亂，而我依然可以享受習習涼風?；蛘吣阄遗R時交換位置。當聚焦利益時，我們可以通過明確提議背后的意圖來了解其他人的利益。這樣我們就建立了利益清單，識別出立場背后的利益。

●就解決方案需要考慮的利益達成一致

在這一步，要澄清各自的利益是什么，并就解決方案所需要考慮的利益達成一致。我們可以這樣提問：“我們在制訂解決方案時，是否有什么利益是不需要考慮的？”考慮利益并不意味著每個人都同意，也不代表每個利益都很重要。團隊沒有必要制訂一個能滿足所有利益相關方的解決方案（那只是一個理想的結果）。

●制訂并選擇滿足利益的解決方案

在這一步不需要對這些方案做出承諾，只需要把方案擺到桌面上。這是讓團隊成員亮出彼此的方案，并基于他人想法不斷完善方案的時候，大家需要盡可能多地考慮不同利益。最后使用的解決方案可能并不能滿足所有人的利益，但我們可以繼續探討和修訂方案，增大找到最佳解決方案的概率。

●不要盲從“除非找到解決方案，否則別提出問題”

很多培訓師會告訴員工，要帶著解決方案提出問題。從表面上來看，這一做法合乎情理，但實際上這會帶來更多的問題。很多時候，要求下屬帶著解決方案來開會反而會花費更多時間，因為這會強化他們的立場——他們在會上提出的解決方案是基于自身利益考慮的，當這個方案沒有滿足其他成員的利益，大家會不斷“挑刺”，致使會議陷入立場的紛爭中。這不僅浪費時間，而且會惡化團隊關系。

相反，在提出解決方案之前，要求團隊成員了解并理解彼此在這一事項上的利益，更有助于大家盡早發現彼此的關切點。

行為五：共同設計下一步

共同設計是保持透明并心懷好奇的方式之一，可以增加獲得可付諸實施的解決方案的機會。

與他人一起設計，而不是為了他人設計。如果沒有共同設計，會出現什么狀況呢？設想一下我們參加過的會議，主持人已經事先設定了會議流程，由他來決定誰來發言、發言的時間，以及哪些信息可以分享，哪些信息不能分享。由于你沒有跟他共同設計會議流程，你可能會覺得會上做出的決策不甚理想。我們以設計會議為例，看看如何有效實施共同設計。

●會議開場：目的限于流程，流程限于內容

設計會議開場，首先要就會議目的達成一致。主持人通過頭一兩句話就要讓大家知道召開此次會議的目的，即為何要討論這些話題，以及設置會議流程的理由。

就會議流程達成一致。如果沒有就會議流程達成一致，跑題是再自然不過的事情了——大家各行其是，把會議引到自認為應該討論的話題上。為了就會議流程達成一致，主持人可以這么說：“根據會議目的，我提議會議流程如下……大家對于會議流程是否有不同看法？有什么需要補充？”

最后，在深入討論會議內容之前明確決策流程。如果一項決策本該由大家共同作出，但卻由領導者一人拍板，他們就會感到沮喪，甚至抵觸。那么領導者可以這么說：“我希望大家就決策達成一致，給予毫無保留的支持。在做出決策之前，我們有兩個小時討論這個話題……”

●不要跑題

當某位團隊成員跑題時，與其說“讓我們回到會議主題上”或“那與我們今天討論的主題無關”，還不如心懷好奇，“我不太理解你提出的話題與我們的會議流程有什么關系，是我漏掉了什么嗎？你能否幫助大家澄清一下這兩者之間的關系？”在對方作出回應后，如果二者有關聯，團隊可以決定是否探討他所提出的話題，是現在探討還是將來探討。如果二者之間沒有關聯，可以建議將其放在以后的相關話題中討論。

●共同設計檢驗方式

當大家對于事實存在不同看法且各持己見時，分歧就會升級。因此，人們有必要共同設計檢驗方式。大家一起制訂方案，評估自己的提議帶來多大的成本變化，大家一起研究需要收集哪些數據，一起決定需要咨詢誰，設計哪些提問，使用哪些信息來源，考慮哪些相關的統計數據等。在共同設計過程中，個體的看法發生了改變，從認定自己是對的而別人是錯的，轉變為全體成員共同解決分歧。

●共同設計的程度

共同設計沒有必要從零開始。如果下一步計劃已經成形，那么共同設計可以從下一步行動開始。共同設計的最低要求是就提出的解決方案要求對方提供反饋，并在做出決策前認真對待對方的反饋?？梢赃@么問：“大家對我提議的解決方案有什么建議？我有沒有漏掉什么？”

共同設計下一步并沒有唯一正確的方式，也沒有必要共同設計每一步。建議盡早將其他人納入進來。這樣，無論誰做出決策，都能盡可能滿足各利益相關者。

行為六：討論“不便討論的話題”

“開會純粹是浪費時間”，可能每個職場人暗地里都有過這樣的抱怨。有時是因為領導者獨自掌控了發言權，有時是發言者準備不充分導致會議進展不順利。結果就是，會上大家一聲不吭，散會后卻開始表達各種不滿。那些“會上不提但會后抱怨的”，就是“不便討論的話題”?！安槐阌懻摰脑掝}”與團隊工作有關，但卻沒能在團隊中解決。

“不便討論的話題”可能涉及團隊成員的績效，他們給團隊帶來負面影響。但人們通常不會公然提出這些話題，因為礙于情面或者擔心造成沖突。

對于采用交互學習模式的團隊而言，他們不會對問題視而不見，也不會把問題轉嫁到他人身上。他們會在團隊當中開誠布公地討論這個話題。

●陳述想討論的話題及討論的原因

討論“不便討論的話題”的最佳方式是，一旦話題出現馬上提出這個話題，會議之初就亮出你的態度。如果采取旁敲側擊的方式，當事者的焦慮將蔓延下去。所以，馬上提出這個話題可以讓人們克服因不確定性與焦慮所帶來的煩惱情緒。

如果是與直接下屬討論，更為穩妥的提問方法是，“現在是討論這個話題的時機嗎？”

●團隊成員共同設計推進對話的方式

在就會議目的達成一致后，團隊可以共同設計推進對話的方式。比如討論一下如何開展對話并取得成果，分享一下具體的例子。然后討論這會帶來何種影響，如果誰對此有不同的解讀，可以提出來討論，以便達成共識。

●在整個團隊中開展對話

基于在會議中所達成的共識，在整個團隊中提出這個話題，并總結業已達成的共識，確保所有成員享有相同的相關信息。