選對繼任者只需六步

羅伯特·巴納

如果說，有一項職能代表著人才管理的關鍵環(huán)節(jié)，我認為那就是繼任計劃。繼任計劃，是指在領導梯隊中培養(yǎng)各級高績效人員，以保證每個領導層級在現(xiàn)在和將來都擁有足夠的高績效者，從而確保公司基業(yè)長青。

針對所執(zhí)行的繼任計劃流程，人們遇到越來越多難以答復的問題。這些問題的核心是，期望通過精心構建的繼任戰(zhàn)略，來解決高管團隊中的任何意外空缺。

如何制訂明確的繼任計劃戰(zhàn)略不在本文的討論范圍之內，盡管如此，我仍想就成功選用繼任者提出六條建議。這些建議有助于把繼任計劃流程提升到一個新的水平。

第一步——著眼于未來

繼任計劃有點像飛碟射擊，如果你想要擊中目標，就必須提前瞄準目標即將到達的位置。考慮一下你們公司首席信息官這個職位的繼任者人選。我猜測，你們會需要三到五年的時間來培養(yǎng)合適的繼任者，除非你們已經在考慮替補人選事宜。替補人選是指，在某個職位出現(xiàn)突發(fā)或意外空缺的情況下，可以代履其職的人。因此，我提出的問題是，五年后，你是否希望也會面臨和當今一樣的信息技術挑戰(zhàn)？言外之意——如果你嚴格按照企業(yè)當前的領導力要求來做出繼任者決策，你的想法就會過時。

因此，我總是鼓勵高管團隊在執(zhí)行繼任計劃之前要先進行一次組織審查。在這種審查中，要求團隊成員闡明，根據(jù)他們的預測，在兩到五年的時間內，業(yè)務挑戰(zhàn)會遇到哪些最關鍵的變化。

團隊組織審查的第二階段涉及一項坦誠的討論，討論這些變化可能會給他們當前的組織結構帶來怎樣的影響，例如組織職能將從國內轉向國際，或者預計組織職能將在未來幾年內急劇擴展。

接下來，我將組織一次高管團隊會議，討論這些更加廣泛的預期變化將如何改變關鍵職位的能力要求和經驗要求。

這種迭代方法會帶來有價值的意外收獲：它能夠為公司的總裁們提供一個觀察窗口，讓他們了解高級管理人員的戰(zhàn)略思維能力。

第二步——注重關鍵職位

很多情況下，年度繼任計劃進程變成了日復一日的紙上談兵，各企業(yè)都在努力為其領導班子中每一個可能空出的職位確定繼任者。既然并非所有職位一開始設置時都是同等重要的，那么何不嘗試另一種方法——運用20/80原則呢？首先，要確定公司的關鍵職位。這些職位是你認為對公司獲得成功至關重要的組織決策層職位，對于大多數(shù)企業(yè)來說，是指副總裁或高級副總裁及以上職位，占企業(yè)管理職位的20%。我指的是，那些突然出現(xiàn)空缺會讓你夜不能寐的職位。將這些職位用紅色標志突顯出來，并將團隊80%的討論時間集中在為這些關鍵職位尋找最佳繼任者上。

第三步——反問于自身

拉姆·查蘭認為，領導者的每一次晉升，都需要在領導技能、時間管理和工作理念三個方面實現(xiàn)轉型。領導技能，指的是管理者勝任新職務所需要的新能力；時間管理，指的是管理者需要重新配置時間資源，決定如何高效工作；工作理念，指的是管理者需要更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

管理者的領導技能總的來說包括以下幾項：制訂計劃、工作設計、人員選拔、授權、績效監(jiān)督、教練輔導與反饋、績效評估、獎勵與激勵、溝通與營造工作氛圍、為部門發(fā)展建立良好的關系、獲取資源。在上述技能中，部門總監(jiān)需要選拔和培養(yǎng)有能力的一線經理，讓一線經理對管理工作負責，在各部門配置各種資源，有效協(xié)調部門工作。這四種領導技能，對于總監(jiān)崗位至關重要。而一名成熟的事業(yè)部副總經理，最重要的領導技能是要有戰(zhàn)略思維、胸懷全局。到了事業(yè)部總經理，則要學會從戰(zhàn)略方向、人員能力、組織能力三個方面著手，制訂工作計劃和行動，處理復雜性的工作。

在繼任問題上，企業(yè)通常會把領導者分為低潛力、中潛力、高潛力三類。然而，我們所說的“高潛力”到底是什么意思呢？是不是指高潛力戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁，結果有可能成為首席財務官的合格繼任者？或者，是不是說這位領導者在其他關鍵的高級職位上也可以表現(xiàn)出色，比如，完美地勝任高級運營副總裁等職位？

正因為如此，我主張使用兩個級別的高潛力評級，我稱之為“職能內高潛力”和“跨職能高潛力”。

第四步——創(chuàng)建測試重點

除了上述步驟來促進繼任計劃的實施外，在確定繼任者人選時，把風險和猜測排除在外是有意義的。因此，每次有高層領導說，“約翰從來沒有做過某某領域的工作，但我對他的能力完全有信心”，我往往會頂回去。我的回答是：“在接下來的幾個月里，我們何不創(chuàng)建一個測試重點，能夠讓你和高管團隊的其他成員在有限的范圍內看到其本人在這一領域的做法，看看他到底做得怎么樣？”

我的意圖不是要把繼任者人選推向非上即下的境地，而是要在組織內公示和討論一些標準，用“潛能-績效”組合矩陣，在尚未評估的工作要求方面為這些人選提供一條可行的評估途徑。此外，這樣的測試重點也為繼任者人選創(chuàng)造了很好的輔導機會。

第五步——讓多個評估者參與

有很多企業(yè)經常會遭遇人才危機，而在通用電氣一百多年的發(fā)展歷程中，有9位CEO是自己內部培養(yǎng)出來的，甚至可以說，領導梯隊建設是這家企業(yè)基業(yè)長青的全部秘密。

一些組織仍在使用老式的“明顯繼任”模式，即領導人對繼任者提名擁有完全的自主權。然而這往往意味著，提名人傾向于選擇那些外表和行為都和他們相似的人。此外，這種方法也無法讓我們從整個企業(yè)的領導者群體中獲得最佳人選。因此我建議，除了繼任者人選的頂頭上司之外，至少還要得到四位其他高層領導的多方面評價。通常情況下，這些領導看到的方面是繼任者人選的上司所忽略的，比如，繼任者人選如何跨越組織障礙進行管理，或者他們如何有效地向高管團隊展示自己。

第六步——進行跳級繼任者評審

在挑選繼任者的時候，平庸的“穩(wěn)健型”領導能做出很好的人才調用決策嗎？我個人認為，不能。因此，在進行繼任計劃之前，我鼓勵高管團隊給所有“穩(wěn)健但不卓越”的領導者貼上紅標。在這種情況下，我強烈建議繼任者提名過程由二級主管來參與，而不是讓現(xiàn)任主管來參與。

這似乎很苛刻，然而不可置否的事實是，只有當你信任那些參與提名過程的領導者做出的判斷時，繼任計劃過程才會有效。通過這個過程還能夠發(fā)現(xiàn)那些杰出的繼任者人選，他們可能會受益于自己上司以外的領導所提供的指導。

想在你的人才管理職能部門開啟一些有趣的對話嗎？請將我的觀點分享給你的同事，看看討論的結果會怎樣。

TIPS 繼任計劃需繞過三個坑

第一個坑，處理低層級的事情

即CEO干總經理的活兒，總經理干總監(jiān)的活兒，總監(jiān)干主管的活兒，主管干基層員工的活兒，基層員工只好替CEO代言：“我們公司的管理和戰(zhàn)略有問題。”

剛剛得到晉升的管理者，往往會延續(xù)上一個層級的行事方式，一方面忽略了更應該關注的事情；另一方面與下屬競爭，導致下屬沒有成長空間。

與此相關聯(lián)的還有一個現(xiàn)象，即拔苗助長，把士兵當排長用，把排長當連長用，把連長當團長用，這類現(xiàn)象在高成長企業(yè)中比比皆是。

第二個坑，選錯人才

為了避免選錯人才，需要記住兩點：一是相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領導技能、時間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別；二是在一個層級作出成績不應成為選擇某人擔任更高層級職務的主要原因。

第三個坑，機械照搬

每個公司都有自己的特性，可能至少有一個領導力階段與眾不同。公司規(guī)模不同，發(fā)展階段不同，都決定了不同公司有著不同特點的領導梯隊。一個小公司逐漸成長時，也會產生不同的管理層級。領導梯隊建設需要逐步展開，從而保持與公司的規(guī)模相吻合。

文章來源于美國《Training》雜志，由美國《Training》雜志中國唯一合作伙伴Leadin Group獨家供稿。