精準VMI 管理應用系統淺析

黃羽玲

（中國鐵塔股份有限公司上海市分公司，上海 200000）

1 5G 建設過程中供應鏈面臨的挑戰

5G 基建面臨更大的挑戰。5G 基礎建設供應鏈上所涉及的人、財、物涉及之廣前所未有。對運營商而言，有以下幾個難點需要考慮。

(1)5G基站規模大、投資大、運營成本大短期內很難克服。從布局看，基站布網要達到從方圓500米縮進到200米的密度；從單站投入看，引電成本成為制約其規模建設的最大阻力，電力成本可能使站點建設成本翻番；從耗費看，就目前的技術，一個5G 站的功耗相當于1 個5P 空調。所以，當建設5G基站時，站址獲取的不確定性、引電周期的不確定性和站點效益的不確定性造成了建設計劃的不確定性。(2)當通信發展從供給推動向需求拉動轉變時，應對市場變化成為這個傳統大基建行業的新使命，用大開大合的方式做通信覆蓋會造成巨大浪費，資源投向需與市場需求緊密結合。傳統業務日趨飽和，新興應用更需要與專業行業結合，這類需求和個人語音通信市場的發展很大不同，需要深耕市場。所以新的建設方式，不可能停留在過去的計劃型推土機式的大運動方式。(3)供應鏈的兩頭涉及應用與供貨，而當前這首尾兩頭均處于技術快速迭代的狀態，這給供應鏈帶來了極大的挑戰，冒進可能會掉進“牛鞭”效應的坑里，過度謹慎可能會無法應對突發上量錯失機會，所以5G 建設投資也面臨整個供應鏈同時承受更難更大的決策壓力。

在此膠著和變化之際，供應鏈的精細運作和策略調整尤為關鍵，它可以使通信運營商及其供應鏈，在避免投資浪費的同時緊跟生產節奏，使供應鏈上各個參與者都能在精細管理改進過程中獲益。

2 傳統物資管理模式特征分析

先來看當前各種廣泛應用的物資管理模式，在這里說不上是供應鏈管理，而只能說是物資管理，因為各個環節都是割裂的、缺乏聯動和協同的。歸納起來，有批量計劃型（偏重于總量控制）、按需下單型（偏重于過程控制）和備貨型（偏重于時效控制）3 種較傳統方式。傳統管理對各個環節的參與者側重點會有所偏重，導致鏈條上的需求方、倉儲方、配送物流方和供應方都只在自己的職能范圍中無法施展，整條供應鏈無法產生快速聯動的價值。

(1)批量采購模式，就是按照對下一周期建設計劃的預測數量進行訂貨。該方式的優勢為訂貨頻次便于掌控，可以集中化下單，工作量較小，供應商可以整單籌備，具有規模效應。但其缺點也非常明顯，由于計劃周期越長工作量會越小，所以應對主動規劃可以進行正向或反向調節，而如果要被動應對需求或需求量有臨時變化時，固化的周期就會形成建設阻力，往往會導致預估不足而拖延工期。另外，如果計劃能力不足，由于所預測的周期長并且周期固化，也可能導致倉庫積壓，周轉率下降。(2)按單采購模式，就是按照每個實際單項的需求進行訂貨。該方式的優勢是能按實際需求訂貨，不會出現超訂，每個訂單都能追溯起因便于后期的核實，能實現規范操作的目標。但是從效率和集約的角度來說，這種模式管理成本非常高，而且供應商的生產周期不可能做到不規則的JIT，峰谷不規則，因而可能會導致“牛鞭效應”。并且從供應鏈整體成本來看，生產、配送、倉儲以及各環節的溝通成本都會因為頻次增加而上升。(3)提前備貨模式，就是按照定期的預測量提前預約訂貨，當實際有需求時直接從倉庫取貨，因此前置了從訂單到倉儲收貨的流程。其優點體現在供貨效率可以有效改善。但從規范性角度來說，由于備貨時供應商將物資轉移至了客戶的倉庫，實質上已經實現了從存貨到商品的轉換，也就已經實現了銷售行為，但是由于缺乏保障和管理，客戶側只關注到貨情況而不關注何時訂單完結付款，這就導致大量的長期應付款對供應商的業績產生很大影響。粗放的提前備貨模式只對客戶側更有利，供應商只能祈禱所遇到的客戶不會強行延長周期或在支付上打折。因此，提前備貨模式單方面有利于需求方，在操作上如果缺乏規范精益管理，在甲乙雙方伙伴關系上缺乏平等性，就難以持續推進。備貨這一方式需要建立在供需雙方配合聯動和信息透明的基礎上推進，如果只是需求方為了滿足生產進行單方面的管理，供給方沒有積極性，一樣會出現供貨節奏紊亂，并造成庫存積壓和生產響應失控的局面。

表1 傳統物資管理模式優缺點比較

綜上，這些模式都偏重于某種目標，但進而又帶來了其他方面的問題。因為這些方式并沒有從整體上前瞻性地來解決當前的困境。

3 VMI 管理應用及效果驗證

對此，上海鐵塔在面對運營商5G 上量的過程中，采用了VMI 管理實踐，高效而精準地解決了供應鏈上存在的“效率和積壓”這對矛盾，在建設量翻番的情況下，做到快速響應的同時，避免了約貨過量導致供應商回款積壓和倉庫爆倉問題。

所謂VMI 管理就是由供應商管理的倉庫。起源于沃爾瑪與寶潔公司的銷售嘗試：將原本由沃爾瑪批發買斷后再銷售給客戶的方式，轉化為將倉儲貨架開放給寶潔自行管理并在銷售時進行結算的方式。該方式使供應商銷售時間點后移或者說使貨物備置前移，當貨物到達倉庫時所有權并未轉移仍然歸屬于生產商，只當貨物在銷售環節時才發生所有權轉移，在所有權轉移前的風險仍由供應商承擔。

VMI 模式轉變可以使供應商獲得更多的管理權，銷售信息更透明，并使其回款前的過程更為可控；VMI 結合了物資管理中各模式的優點，化零為整批量操作，同時按照科學管理計劃進行提前備貨，使得采購從繁瑣的催貨、賬務結算和物資盤點等工作中解放出來，有更多的精力進行計劃制定、經營合作伙伴關系、加強長遠期目標的達成。

這些優勢可以通過上海鐵塔公司實踐過程中一系列供應鏈指標對比值來體現。

表2 上海鐵塔建設指標

表3 第三方倉儲指標

表4 供應商指標

4 從傳統管理向VMI 管理轉變的必經步驟

從一個傳統倉庫轉化為VMI 倉庫需要經歷幾個步驟，這里復盤一下上海鐵塔兩年前推進VMI 時所做的各項準備和推進工作。

(1) 從傳統倉庫管理模式的劣勢分析開始，梳理其存量庫存和SKU(Stock Keep Unit)（品類細分）清單。傳統倉庫管理處于被動接收各種需求的地位，對于庫存物資逆來順受，由于技術更新、計劃波動、供應商更換、物資回退等原因，久而久之，倉庫就變成了雜貨鋪，積壓閑置的物資種類會很多，并占據倉庫資源。所以要推行VMI 倉庫管理，倉庫角色必須要由被動物資接收向主動計劃制定轉換。梳理庫存SKU，將閑置、偶發、高頻物資進行整理，對同類可以替代物資進行整頓，整理、整頓的目標是將SKU 的利用率提高、SKU 的數量降低，以此來提高倉庫的管理效率。整理、整頓的過程需要前端需求端的密切配合，通過日常的項目需求消化掉閑置庫存和可替代庫存，最終將常用快速周轉的SKU 控制到較高水平。通過這一整理整頓工作，倉庫的管理職責跨前一步，倉庫管理必須參與到后期SKU 更新和跟進的工作中，確保之前的努力能持之以恒。(2) 從倉庫的功能結構入手，細分各個邏輯環節，并確保能涵蓋所有的倉庫流轉環節，包括所有正向和逆向的流程。VMI 管理的效果與倉庫精細化的程度密切相關。初步推進VMI 管理時，必須要改變原來倉庫粗放管理的習慣，將倉庫每一個流程甄別出來。如采購物資入庫環節，在原傳統模式下只存在單一的入庫方式，或以訂單或以備貨單方式，但是推行VMI 管理后，由于該規則不可能一蹴而就，就會存在兩個模式同時運轉的狀況，因此入庫時就要區分訂單下單入庫和前置預約單下單入庫，不同的入庫類別對應不同的庫位、系統邏輯倉位和后期流轉過程以及盤點方式。再如現場退庫入庫環節，在原傳統模式下對于退庫入庫物資一般比較粗放對待，由于退庫物資種類繁多且零散，操作人員會從簡便不費力的角度考量，單獨將退庫物資集中放置在某個功能區域，但這種方式時間久了會造成退庫物資積壓。VMI 管理注重SKU 精細化區隔，因此對于退庫物資的處理方式會采取按照SKU 擺放，并將其放置在自有庫的物資周轉區，這就意味著在倉庫的管理中可以一眼區分出各類物資的邏輯庫齡，物資不僅要按照品類認真整理，還要按照權責歸屬關系和入庫邏輯被嚴格看管。(3) 從與倉庫相關的對象入手，明確各對象的作業標準。有人會說VMI 管理不就是備貨嗎，不就是提前把貨放在倉庫里嗎？這個認知是知其然而不知其所以然。在備貨管理方式下，供應商仍然只擔任接單發貨和等待貨物轉換成賬單收入。從貨物到庫一直到賬單開票收款的中間環節都是由需求方操作。但VMI 管理中的供應商是全過程參與。在到貨之后，供應商要獲得訂單需求并處理訂單發貨的虛擬流程，這個流程化整為零，一個到貨批次會切分成實際訂單需求量，所以供應商通過數量稽核可以知道自己發出的前置物資轉化成實際需求的周期和頻次，并且還可以和貨架上的余額匹配來進行流水的盤點。批量到貨與訂單需求轉化的環節，需求方與供應商和倉庫要做密切的操作配合，需要將前置庫區的物資按照訂單需求量轉移到自有庫區。這個過程要力求三方協同和賬實一致。(4) 建立實時溝通機制，確保各方信息暢通。正是因為VMI 管理的精益要求和協同至上原則，從SKU 細分、庫位庫區重構、入庫流程規范著手使倉庫里的物資具備了類型、時空、歸屬、環節、數量的特征，因此物資就具備了可以被甄別讀取的信息特點，在此基礎上構建的信息內容可以被每一個相關角色及時調取，并且由于點對多及時通信工具也使這些信息發布變得簡單。供應商、需求方、操作者、管理者可以同時獲得一致的透明信息，供需雙方也就能消除溝通壁壘，平等地參與到預約計劃制定和各管理環節優化的過程中。(5) 做好協議和目標監控，消除供應商顧慮，順利推廣VMI。落地過程中不可避免需要提高供應商的參與積極性，最重要的就是解決供應商的顧慮。對于前置在倉庫的物資，供應商最為關心的是這些物資是否能盡快并全量轉化成實際收款。因此，為保障供需雙方的利益，簽訂互惠互利的協議是十分必要的。這個時間和數量約定，既是對供應商的利益保障，更是對需求方持續推廣VMI 應用的目標設定，圍繞這一目標，才能促使需求方不斷進行自我優化和自我約束。

5 從初步實施到深度運營的核心策略

從傳統模式向VMI 模式轉換過程并非一馬平川，其面對的核心問題就是協同計劃、預測與補貨CPFR 精益管理策略。為解決這一難點問題，上海鐵塔與浙通服聯手開發了供應商智慧管理系統，該系統在中國鐵塔電商采購平臺基礎上，另行開發了供應商績效考核，需求響應全流程跟蹤，以及可視化倉位等三大實時模塊。

相較于傳統管理手段，該系統的最大特點就是“實時響應、全程可溯、遠程可視”。

5.1 供應商績效考核

其最大的特點就是同步性和實時響應。操作人員在系統中對供應商每一個超時響應訂單都進行到貨響應評價、到貨質量評價、服務響應評價，供應商只有在承諾周期內對每一單投訴快速反饋并補救，才能獲得后續的VMI 預約單進行批量供貨。反之，則會影響到供應商持續供貨的資格。每個月通過系統評估值對供應商進行排名，對于同類產品的訂單選擇，產生客觀評價。這一機制促進供應商整體供貨時效和穩定性，是預測補貨計劃重要基礎。

5.2 需求響應全流程跟蹤

該模塊用于即時需求的發起申請、歸集匯總、處理跟進、配送跟蹤、結果分析以及下單催貨清單輸出、重大項目專題跟蹤等功能。其特點為實時操作、大數據分析、全程跟蹤。

首先，這個模塊推出后，大大提升了企業集中化管理的效率，使分散在各個區域的設計、項目經理、商合經理、施工人員都能夠遠程了解每一個項目的處理情況。而在過去，這項工作通過每日郵件和微信來完成，由于設計團隊人員數量多，收集處理匯總的工作量大，項目管理過程中靠人工溝通方式效率低，信息不同步等造成各環節信息不對稱。

其次，系統進行合并報表的處理并自動生成每天的需求分析及完成情況分析，這就給予分析決策層更直觀便捷的信息，有助于后續工作的指導。

再者，對于每個項目所處的環節都反饋實時的信息，包括在配送簽收環節創新開發通過IPAD 現場簽收上傳電子簽名的方法來實現，確保了信息和實際操作實時同步。

最后，在處理訂單環節由訂單處理人員填寫當天下單的訂單編號，作為系統跟蹤到貨的重要字段，與倉儲到貨信息進行關聯，由系統自動判定訂單是否超時并對超時訂單發起投訴確認，這項功能與供應商績效考核模塊關聯閉環，提高時效和自動化程度。全流程跟蹤追溯功能的實現，使供應鏈上各角色可以獲得實時信息，是信息透明的時效性和準確性的保障。

5.3 可視化倉位

該模塊做到了精準到每個倉儲格子，能夠遠程調取儲位上的物資，使管理人員、下單人員、項目經理、設計、監理、施工、供應商都可以一目了然物資的余量。對于管理人員來說，可以通過實時調取鏡頭來監控倉庫現場的擺放規范和物資數量準確情況；對于下單人員來說，可以通過實時數據來判斷是否需要補貨或用相似物資庫存來替換，以便高效響應需求同時更集約管理倉位；對于建設方各環節人員，可以使其在提出需求時就觀察到倉庫的儲備，這使倉庫的功能從單一的存儲向前置超市跨進一步，通過及時視頻推動高效響應的達成；對于供應商來說，可以通過調取其擺放前置物資的倉位對安全水位線進行管控，同時也可以進行遠程盤點，這使供應商管理的倉庫即VMI 理念成為現實。

要做到可視化倉位功能，除了硬件設備越來越低成本高質量的獲取外，更重要的還在于整個倉庫現場管理的井然有序和規范操作。因此，現場5S 管控是可視化倉位模塊是否能持續有效運轉的關鍵。

可視化倉位模塊除了是現場操作的有效輔助，對于大數據分析也是重要補充。通過倉位可視和網格化的大數據分析，可以對每類倉位進行倉儲指標的監控，通過指標的異常判斷來推進精益管理的實現，全面提升倉儲的周轉效率和響應能力。

可視化倉位也是提高溝通效率的重要手段和保障，可以輔助計劃預測，直觀、簡便。

綜上所述，VMI 的建設在理念推廣初期主要是協同供應商、倉儲商和需求方能夠適應化零為整的物資前置方式和提升周轉率產生時間效益，通過快速回籠資金和降低運營成本提升規模效益來獲得各方的有力支持，并且通過梳理庫存、庫位、流程等信息做好精細化管理基礎工作。VMI 的優化和鞏固則是通過不斷完善批量預測合理性、周轉率全面持續提升和基礎數據同步聯動作為目標，并通過下單規則優化和系統考核完善以及大數據分析支持等手段來推動其精益運作。

6 結語

已推行2 年多的上海鐵塔VMI 精益管理實踐，獲得了眾多供應商及內部使用者的好評，供應鏈各環節都因此受益。將其復盤是希望我們的探索能在推廣應用中對各行各業有所幫助，實現多方共贏的局面，通過供應鏈精益管控實現工業行業整體管理效益提升，使其對企業發展壯大的貢獻被量化和具象化。