互補型跨國戰略聯盟組合的共生

劉安娜

【摘要】20世紀80年代以來，戰略聯盟出現并開始迅速發展，我國的企業也開始利用這種風險相對較小成功率相對較高的方式“走出去”。如今，大多數研究都基于單個聯盟的層面，對戰略聯盟組合層面研究較少，通過對于埃森哲-華為-SAP戰略聯盟組合的案例分析，得出戰略聯盟組合優劣勢以及企業可以通過戰略聯盟組合的形式實現企業關系的共生。

【關鍵詞】戰略聯盟;戰略聯盟組合;競爭戰略

一、引言

20世紀80年代以來，由于企業結構復雜化帶來的成本費用的急劇增加，單一企業的局限性和不足隨著零和博弈觀念的削弱已不再符合企業的經營觀念，戰略聯盟出現并開始迅速發展，企業開始越來越多的關注合作，通過與其他企業形成戰略聯盟的方式實現雙方共贏。

過去，跨國公司通常采用并購的方式進行擴張，但由于文化整合等原因并購往往以失敗告終，這種風險大失敗率高的方式在戰略聯盟發展之后得到改善，很多并購漸漸以跨國戰略聯盟的形式被取代，并取得了更優異的效果。很多企業依據自身核心競爭力，為滿足自己不同的需要與兩個或兩個以上的國外企業組成聯盟，形成跨國聯盟組合，在提高競爭優勢的同時也能夠更好地化解危機。

縱觀跨國戰略聯盟研究的發展過程，國內外很多學者都對戰略聯盟的定義、動因等都做出了深入討論，但大多數都基于單個聯盟的層面，對戰略聯盟組合層面研究較少。對我國很多企業來說，在已經建立單個聯盟的基礎上建立起戰略聯盟組合對于其在全球背景下維持競爭優勢具有現實意義，也能夠給予我國跨國公司對于選擇聯盟伙伴以及如何構建一個更具優勢的戰略聯盟組合以新的啟示。

二、案例分析

（一）聯盟建立及發展過程

1.埃森哲-華為

2014年華為和埃森哲正式簽署戰略聯盟協議，共同面向電信運營商和企業信息與通信技術兩大市場的客戶需求開發并推廣創新解決方案。2016年，華為-埃森哲戰略聯盟解決方案中心正式落成。通過自身獨有優勢為客戶提供解決方案、降低成本、提升商業模式靈活性、加快交付等價值。

2.華為-SAP

2012年7月，華為和SAP正式成立戰略聯盟，SAP宣布華為成為其在中國的首個全球技術合作伙伴，共同致力于為客戶設計，構建并引領高端績效合作伙伴關系和端到端解決方案。經過幾年的深化合作，華為和SAP擴展戰略聯盟、計劃部署共同創新團隊資源、啟用聯合創新中心，已逐步建立起區域層面全球合作實施的新標桿。

3.埃森哲-SAP

埃森哲與SAP是長期的移動技術聯盟。埃森哲為企業交付SAP項目，為企業帶來業務價值的同時提供獨有業務模式，利用SAP技術培養獨特信息管理能力。埃森哲精準定位業務目標及驅動因素，促進客戶的業務有序密切進行，并將其與SAP之間長達三十年的合作關系視為其成功交付SAP服務和解決方案的一個關鍵因素。作為埃森哲所締結的三大戰略聯盟之一，埃森哲也是唯一一家與SAP公司達成協議購買其全球高級課程材料的合作伙伴，雙方的高級管理層均強調了其重要性。

（二）聯盟的SWOT分析

1.S優勢

三家公司強強聯合，擁有在各自領域全球先進的技術資源，使得這個聯盟的價值得以被肯定。其次，三家公司資源互補，從技術、咨詢、軟件三個方面建立起了穩固的聯盟，兩兩之間的合作也能夠推動聯盟進一步的發展，不僅如此，三家公司也能夠互相牽制，不至于由一家企業占主導地位獲得更多話語權和選擇機會。

2.W劣勢

埃森哲是一家以人力資源為主要競爭優勢的服務性企業，因此更尊重個人和員工的發展，且等級觀念單薄，并不強調個人英雄主義，更強調合作。華為著重打造“狼性文化”等企業管理文化，管理體制較為封閉。SAP更強調一種自由的工作氛圍、彈性工作時間與自由換崗，沒有頭銜觀念，也沒有服裝階層之別。三家公司的文化各有相同之處也有不同之處，大家是否能夠認真對待并正確的認識各個公司之間文化上的差異，并通過建立融合機制來促進融合就顯得至關重要，如若不然，這對聯盟來說構成了劣勢。

3.O機會

這一聯盟有助于三家公司在已有市場的基礎上進入合作者的優勢市場，并獲得壟斷優勢。在聯盟成立之后，埃森哲在2014年首次進入世界五百強，SAP在2016年首次進入世界五百強，且三家公司的排名都呈線性上漲的趨勢。埃森哲與SAP已有十幾年的合作經歷，與華為成立戰略聯盟組合之前并沒有如此出眾的成績，對于華為來講，除了2005年與軟通動力信息技術有限公司的戰略聯盟經歷外僅與埃森哲、SAP建立的戰略聯盟組合。因此，這個戰略聯盟組合并不是為了一家獨贏而產生的，而是為了實現多贏局面而產生的，這不僅僅是取決于三家企業進入了其他聯盟的市場，也取決于三家企業聯合帶來的壟斷優勢。

華為在ICT領域具有全球領先的地位，他所提供的全球領先的電信解決方案等技術是其核心競爭力，由于這個聯盟是契約式聯盟，本身的現狀就造成了其無法與非股權聯盟一樣控制技術泄密相對容易，因此這是對于這個聯盟來說的一大威脅。其次，埃森哲和SAP相對來說是軟實力，是經過長久積累的，相對比較不容易被替代模仿，但華為主要提供ICT基礎設施等硬性產品，因此容易被復制和模仿。

（三）聯盟組合的競爭優勢

1.單一聯盟競爭優勢的加劇

拓展互補性市場。戰略聯盟能夠為合作方企業進入優勢市場提供方便，并且降低市場進入成本。對于埃森哲與華為來說，聯盟的協定初期會聚焦于中國、東南亞和其他新興市場，即華為的優勢市場，埃森哲可以借助華為的優勢以低門檻低成本的方式進入，同樣，協議中選擇性關注發達市場機會的計劃也給予了華為進軍發達國家的機會。

提高產品差異化，構建市場進入壁壘。三家企業的強強聯合有能力幫助客戶實現成本更低效率更高的目標。例如為關東升廣播電視網絡股份有限公司提供的私有云解決方案，部署時間從幾周縮短到幾小時，不僅構建起市場進入的壁壘，也會促使其他客戶發生轉移，促使聯盟獲得壟斷優勢。另外，三者的強強聯合在研發方面也獨具優勢，降低了長久情況下技術不進步導致的喪失市場的幾率。

降低交易成本。盡管三者小部分業務的重合，但他們所從事聯盟事宜的部分屬垂直型，若不構建戰略聯盟將會出現例如談判過程冗長、債務增加、股權稀釋和企業凝聚力下降等問題，因此戰略聯盟的成立幫助了聯盟成員克服交易成本過高的問題。

2.充分利用互補資源實現多贏

華為是全球領先的ICT基礎設施和智能終端提供商，埃森哲是全球前十位的管理咨詢公司和技術服務供應商，SAP是全球最大的企業應用軟件提供商和企業管理軟件解決方案提供商。這三者之間結合的成效就是依托華為優質的技術與設備以及埃森哲優質的服務，為客戶提供云服務及解決方案，共同為市場構建突破性的解決方案，并為全球客戶提供優質服務。

3.聯盟成員相互牽制

戰略聯盟同并購一樣會出現失敗的情況，原因之一就是由于聯盟一方出于有更好的選擇等原因放棄聯盟。對于埃森哲和華為來講，首先，華為是專注于通信行業的公司，在聯盟中的工作主要集中在前期，由于契約式聯盟不涉及股權參與，只借助契約形式聯合研究開發市場，因此華為一定程度上在前期工作結束之后就處于被動地位，這就造成了華為喪失在聯盟中的優勢與主動權，加劇了對埃森哲的依附性。其次，由于軟技術需要長期積累長期運營，埃森哲提供的軟技術與華為提供的硬性技術相比不容易被取代，而ICT技術設施和通信終端等產品的競爭優勢主要就得益于技術的研發，因此較易于被其他競爭者復制和模仿，并使得埃森哲發生轉移。最后，由于契約式聯盟的建立沒有股權的保障，華為無法確保核心技術安全，容易造成重大損失。但在戰略聯盟組合下，竊取技術、更換聯盟對象的成本相對較大，企業往往會權衡利弊以圖不給自身造成太大的損失。三者之間相互牽制就可以較好的避免因契約式聯盟的方式而造成巨大損失。

（四）聯盟組合的競爭劣勢

文化沖突風險加劇。埃森哲是以人力資源為主要競爭力的服務性企業，因此更尊重個人和員工的發展，等級觀念也相對單薄，不崇尚個人英雄主義，強調團隊合作。華為一直致力于打造“狼性文化”，這一管理模式強調團隊精神強調公平競爭強調奮斗。SAP強調彈性工作時間與自由換崗，員工擁有相當好的福利待遇，沒有頭銜觀念也沒有服裝階層之別。三家聯盟成員的企業文化各有不同，任何一家的加入都加劇了原有聯盟的文化沖突風險，這種文化風險的加劇導致了整體的管理和溝通將變得更為困難，且稍有不慎就會造成聯盟的瓦解。

四、結論

綜合上文，埃森哲-華為-SAP聯盟的互補形態的戰略聯盟組合相比單一聯盟來講有明顯的優勢。從競爭優勢角度來看，單一聯盟具備的優勢如擴展互補性市場、提高產品差異化、構建市場壁壘、降低交易成本，在聯盟組合形式下也能夠充分體現，并且比單一聯盟形式更具優勢，其次，埃森哲、華為、SAP憑借各自優質資源相輔相成建立了穩固的運作方式，相比于單一聯盟，組合形式使得他們能夠充分利用自身資源實現多贏，并且相互牽制降低了契約式聯盟的高風險。從競爭劣勢角度來看，文化沖突的加劇使得他們需要投入大量的精力處理文化差異帶來的影響，但是戰略組合也降低了機會主義行為的幾率，減少了成員信息披露及被代替的風險。

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