巨人集團內部控制與風險管理分析

金耀炳 李晨 杜麗

摘要：巨人集團從1991年四月成立之后，不到兩年銷售額近4億元，但歷經四年便破產。巨人集團曾經輝煌過，但迫使它破產的的因素也有很多，其內部控制與風險管理存在很大問題。

關鍵詞：內部控制、風險管理、巨人集團

珠海巨人新技術公司成立于1991年4月，1993年7月，巨人集團下屬全資子公司38個，成為中國第二大民營高科技產業。它曾經是一個紅遍全國的知名企業，其成功產品主要有兩個“巨人漢卡”和“巨人腦黃金”。巨人集團在不到兩年的時間內，銷售額近4億元，員工多達兩千多人，但是歷經4年便破產。

巨人集團的老板是史玉柱，它也因巨人集團輝煌過。巨人集團當年成功的主要因素有很多。但是其中我認為最主要的有兩點。首先，M系列產品開發給巨人集團創造出了巨額利益，甚至達到了純利潤3500萬元，由于M系列產品的開發，使巨人集團成為中國最有實力的計算機企業。那么為什么M系列產品能夠深受消費者的喜愛？因為他抓住了市場需要，滿足了人們的內在需求，這樣就使人們自身喜愛上了M系列產品，促進了M系列產品在市場上的推廣。然后，國內外環境也是很重要的，中國受西方國家影響，不得不使用中國的技術來發展計算機，來滿足中國市場的需要。雖然有成效，卻提出了要建造巨人大廈的構想，這是巨人集團由盛轉衰的轉折點。

巨人集團的內部控制存在極大風險，首先，企業發展戰略目標錯誤，巨人集團應該先使自己的核心技術——M系列產品得到發展，在此基礎上，再發展其他的產業，如果一把抓會使集團資金、人力等都受到限制，同時企業管理不能與設定的目標相匹配，企業管理只是想在獲取錢財、利益，應該是主打發展產品，從而獲得利益，而不是單單以獲得利益為目標，企業管理與設定的目標不匹配，從而使企業加劇衰敗。腳踏實地，制定正確的發展戰略才是最重要的。巨人集團缺乏科學的組織結構和決策體系，史玉柱沒有經過多人研討，僅僅憑一己之力得出發展企業的重大決策，如同毛主席老年時期也會有錯誤的思想一樣，個人力量沒有集體力量大，想出的方法也不如集體想出的方法多，應該利用體制牽制，達到對每項事務或事項處理都有兩人或兩人以上共同分工負責，相互牽制，任何人不得單獨辦理任何業務的全過程，同時利用簿記牽制定期或不定期核對賬簿，并進一步查明和處理不相符的情況，史玉柱所提出的巨人集團第二次創業的總體構想，實際上只是他自己想要做的，并沒有根據集團的實際情況以及發展戰略做出決定，這樣才使集團造成衰竭的局面，集團應該完善內部監督，這樣才能使巨人集團發展的更好。業務沒有經過授權便執行，沒有根據業務活動重要性以及金額確定不同的授權審批層次，每一類業務沒有規定走什么樣的程序。不同業務必須經過相應管理部門的同意才可以執行，不能擅自做主，如果是有關集團重大事項的，還需要報告公司董事，共同商議。

從內部環境的角度來看，治理架構有問題，缺乏科學決策，公司僅由史玉柱一人決定，這樣大大增加了發生差錯的可能性，另外運行機制不完善，員工的行動力不足，主要原因仍舊是因為員工沒有將自己利益和公司利益綁定在一起，沒有意識到如果公司發展的很好，那么自己也會得到相應的利益，實際上還跟管理部門有關，如果管理部門在最初和員工說明，倘若公司銷售額增長，員工的工資也跟著增長，相信這樣員工的積極性會大大增加，而非造成這樣不可收拾的局面，導致巨人集團經營失敗難以實現發展戰略，發展戰略確定好才能讓企業經營管理的好，才能為企業做出長遠打算。人力資源是企業實現發展和經營的有效支撐，企業人力資源政策與內部控制對人力資源要求之間吻合程度，直接影響企業內部控制的實施效果和效率，應該對企業高層人員進行基礎培訓，再由高層人員向低層人員進行培訓，對企業內部人員達到高標準嚴要求，盡量使得企業員工利益與股東利益一致，只有員工利益與股東利益盡可能一致時，才能在實現員工自身利益的同時實現企業利益最大化和公司價值最大化。另外在對高管人員引進時，應該召集行業認知高，全局思維廣、綜合分析能力和敏銳洞察力大的員工做高管，這樣才能有力的提高企業的管理，在對專業技術人員進行引進時，要有前瞻性。所有員工進入集團時要進行嚴格的培訓，并且盡最大可能給他們營造輕松愉快的工作環境。

風險評估的角度來看，沒有進行正確的目標設定，風險識別，風險分析，風險應對。沒有全面系統持續地收集相關目標設定的信息，沒有結合實際情況進行風險評估，在沒有穩定核心產業的情況下發展其他產業，盲目的擴展巨人集團的產業鏈，對風險偏好的分析進行的不到位，應該在定性和定量兩種方法對風險偏好加以度量，通過對巨人集團能承擔的風險限度，在其風險偏好的基礎上設定企業可接受的風險水平，在風險評估可承受范圍內，從而制定相關戰略。找到風險之后進行風險規避策略設定，實際上，巨人大廈建造和發展其他產業之前，應該在找出風險之后，進行風險規避，比如發展資金不足的問題，應該放棄一部分，把另外一部分做好。發現超過可承受的風險承受度，放棄或者停止建立巨人大廈，這樣可以有效避免巨人集團的衰敗，降低巨人集團所承受的風險概率、降低風險造成的損失程度。

企業在進行內部控制與風險管理時，應該結合內部控制的基本理論、內部環境、風險評估、控制活動、內部監督、內部控制評價等，對企業進行高標準的控制，巨人集團的案例給了我們很大的教訓，無論集團做的多大，在重大決策方面如果僅由一人決策，就會有極大的可能出現錯誤，無論是在我們身邊或者是在電視劇上看到的，公司經常召開會議商討重大事件，有的時候可能關乎集團的生存，如果由各個董事或者集團高管一起商討，出現錯誤的可能性就會大大降低。在員工管理方面，要做到不相容職務相分離，比如，管理財務支出的員工盡量避免參與其他財務方面的工作，各個部門在互相熟悉的情況下互相提建議，努力把各個部門的工作做到最好，高管參與重大決策的人員避免參加相對決策的財務部門。總而言之，集團的賬務一定要做的夠細，盡最大可能避免舞弊，從根源入手，不給舞弊者留下可以鉆的空子。在風險評估方面，仔細考慮決策與公司情況、社會現狀等是否相符合，盡量避免在風險不可控的情況下仍舊實施重大決策。避免這些問題之后，巨人集團可能在當時仍舊會發展下去，甚至到今天仍舊是很大的集團，可能不會走向衰敗，直至瓦解。

參考文獻：

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