運輸站段“對標找差、創優爭先”指標體系優化方案研究

徐建華 中國鐵路上海局集團有限公司寧波車務段

“對標找差、創優爭先”作為先進的企業現代化管理手段，對提升企業整體管理能力、推動企業高質量發展具有重要的指導作用。目前，集團公司已初步形成一套科學完備的評價體系及運作機制，站段層面由于起步不久，各項工作仍處于摸索階段，站在“十四五”新征程新起點，集團公司提出“六個持續提升”目標，對“對標找差、創優爭先”工作提出更高要求。本文以寧波車務段“對標找差、創優爭先”工作開展情況為例，深入剖析系統模塊上線運行初期存在的指標解讀不夠具體、機制融合不夠徹底、評價體系不夠健全等問題，結合實際提出針對性對策措施，以期推動運輸站段“對標找差、創優爭先”工作整體提升，更好地服務集團公司高質量發展新局面。

1 車務段工作概述

自“對標找差、創優爭先”工作開展以來，車務段堅持用心用力，注重實際實效，扎實有效推進各項工作。2020年，車務段積極克服疫情影響，圓滿完成年度各項目標任務，被集團公司評為“先進單位”。其中，“對標找差、創優爭先”指標體系中96 項指標有77 項完成或超額完成預算目標任務，指標達標率達到80.2%，為車務段完成年度目標任務提供了充足的數據支撐和技術保障。

1.1 樹意識，切實加強組織領導

車務段成立“對標找差、創優爭先”領導小組，由段長和黨委書記任組長，全面負責“對標找差，創優爭先”工作，下設推進辦公室，由分管副段長任主任，各科室負責人任組員，負責統籌協調推進和考核評價。日常通過月度例會、交班會、室務會等形式廣泛宣傳發動，切實增強各級管理人員對“對標找差、創優爭先”工作重要性的認識，提高各科室管理人員的參與度，營造全民參與共建的濃厚氛圍。通過切實加強組織領導，層層分解落實責任，確保“對標找差、創優爭先”工作順利有序開展。

1.2 定標準，科學構建指標體系

在指標體系構建過程中，車務段堅持定期召開碰頭會、推進會，組織學習集團公司一級、二級指標體系架構，圍繞“安全、效益、效率、質量、科技與人才、黨群工作”六個大項，結合車務段實際進行細化分解，各科室結合自身工作情況提出個性指標，最終研究確定47 項核心指標和49 項評價指標，形成車務段3.0 版本指標體系。在此基礎上擬定實施方案，明確指標責任科室與數據提供科室，其中辦公室對96項指標進行統一歸口管理和分析評價，責任科室負責落實指標要求、全力完成指標任務，數據提供科室負責根據評價周期提供數據，為分析評價提供專業指導意見。

1.3 抓落實，推進過程管控分析

車務段在推進指標體系過程管控的過程中，總結提煉“定期+日常+沖刺”三步考核評價機制。“定期”指季度分析評價，每季度對當季指標完成情況進行梳理匯總，并在季度經營活動分析會上進行匯報。“日常”指日常保持監管，對核心安全、經營等指標，加強同責任科室的聯系，及時掌握指標變化情況，發現傾向性變化及時提示，為職能科室決策提供依據。“沖刺”指周期末重點評價，在一個周期即將結束，特別是年終收尾階段，對各指標完成情況進行再梳理，對完成具有壓力的指標進行重點提醒，便于責任科室掌握進度，按日、周制定展開表，倒排進度確保任務順利完成。

2 存在問題及原因分析

雖然車務段“對標找差、創優爭先”工作取得了一定成效，但在實際操作中在存在一些問題與困難，主要表現在以下幾方面：

2.1 指標解讀不夠具體

車務段“對標找差、創優爭先”工作推進時，指標體系制定人員、具體實施人員與指標數據填報人員并非同一人，由于其業務領域存在一定差異，對同一指標在解讀方式、數據來源、統計口徑等方面可能存在不同理解，如發生人員交接、B 角替班等特殊情況，接替的經辦人員對個別復雜指標可能出現理解困難甚至理解偏差，導致數據填報不準確，或是指標推進不及預期。同時，由于數據歸口部門設置在辦公室，工作開展初期相關分析統計人員對96 項指標缺乏全面深入了解，加之受疫情影響數據波動較大，可能無法精準識別數據中存在的問題，使得評價結果同真實情況產生一定偏差。

2.2 機制融合不夠徹底

車務段一開始推進“對標找差、創優爭先”工作時，主要圍繞每季度數據的收集填報與統計分析，而對于指標的實現路徑、過程管控、結果運用等方面缺少深入思考。“對標找差、創優爭先”工作與安全管理、經營管理、標準化規范化建設等工作聯系不夠緊密，各指標完成結果僅在標準化專業科室、綜合科室考評中有所體現，與相關責任車間、班組、崗位作業情況未實現掛鉤，可能導致現場干部職工對這項工作的重要性的認識不夠到位，在工作推進落實過程中可能出現梗阻現象。

2.3 評價體系不夠健全

車務段在數據分析研判初期，更多依賴于“對標找差、創優爭先”系統提供的單項指標預警，評價方式相對較為單一，且由于指標體系采用季度評價，整體調整步幅偏長，如車務段在二季度進行評價時，最終核心指標總得分僅有849.09分，相較一季度的865.145 分呈現出進一步下滑趨勢，實際上二季度疫情已逐步得到控制，旅客出行意愿有所恢復，根據常規分析二季度得分應略有反彈，通過異常現象確實能夠發現問題，但時效性可能有所滯后，容易錯失調整策略的最佳時期。

3 實施對策及意見建議

為解決上述問題與困難，車務段從規范指標內涵、健全運作機制、優化評價體系等方面入手，多管齊下促進“對標找差、創優爭先”工作質量提升。

3.1 設計“對標找差、創優爭先”指標解讀手冊

通過指標解讀手冊，主要解決兩方面的問題：提高規范性，從而提高數據填報的質量；體現融合性，通過指標手冊可以為職能部門提供指導。車務段經過研究，對指標手冊的功能進行劃分（如圖1 所示），其中基本概念、目標值確定、計算公式、統計口徑、考核周期五塊內容對指標內容進行全方位解讀，便于經辦人員理解指標內涵，減少在指標落實環節、數據填報環節產生的誤差。如對“每辦理輛數車站調車及運轉直接費支出”這一較為復雜的指標，通過明確指標統計口徑：“辦理輛數指在一定時期內車務段管內各區段站在該站進行列車解編或有中轉技術作業的出入貨車輛數的總和。車站調車及運轉直接費支出指車站運轉和辦理行車及調車作業所發生的費用。不含其他用工，運營口徑”，可幫助經辦人員正確理解指標涵蓋范圍，如發生替班、交接等情形，接替經辦人員亦可通過翻閱手冊快速上手，便于提高指標在執行、統計環節的準確度。

圖1 “對標找差、創優爭先”指標解讀手冊功能劃分示意圖

3.2 健全“對標找差、創優爭先”融合機制

為進一步推動“對標找差、創優爭先”工作融合推進，車務段對既有文件制度、管理人員崗位職責進行梳理匯總，查找得到月度安全績效考核、標準化崗位星級考評等23項考核機制及其對應文件，結合各指標內涵進行細化分解，統一錄入“對標找差、創優爭先”指標解讀手冊中“職責劃分、考核評價”兩欄內容。如對安全事故類指標，車務段參考《上海鐵路局安全生產規定》等文件，對段、安委會、安全科、相關科室、車間、班組及各崗位對應的安全職責進行明確，并結合《車務段安全質量掛鉤考核獎勵實施細則》、《標準化崗位星級管理實施細則》等12 個制度辦法，對安全指標未完成情況下對應科室、車間、班組、崗位職工的考核內容予以明確，實現“對標找差、創優爭先”工作與既有管理手段的緊密融合。

3.3 建立“周期+日常”監督評價預警機制

為解決評價周期較長導致調整滯后的問題，車務段從96項指標細項中遴選出重要程度較高、數據可每日采集的7 項指標，構建日常監管體系，如表1所示：

表1 寧波車務段日常監管指標體系（簡例）

在表1 的基礎上，采集車務段2020 年4-6 月共91 日的數據，根據集團公司綜合發展指數、達標預算指數、達標奮斗指數及綜合評價結果計算公式（見式1～式5），計算得到寧波車務段4-6 月日常監管指標體系綜合得分情況，并據此繪制寧波車務段日常監管指標體系綜合得分趨勢變化圖（見圖2）.

圖2 寧波車務段日常監管指標體系綜合得分變化圖

由圖2 可知，4 月1 日至5 日車務段日常監管指標體系綜合得分連續下降，需要引起重視，通過對具體指標進行分析，可以得出中時指標對綜合得分的變化影響最為顯著，后續，車務段直接對接責任科室——調度科并提出建議，持續優化配空、取送組織，提高運輸組織效率，同時確保安全指標保持平穩、客運效益指標保持回升勢頭，最終綜合得分整體走勢逐步回升，較好地體現了“對標找差、創優爭先”指標體現對車務段日常管理工作的輔助決策作用。通過構建日常監管指標體系，可對最重要的若干指標進行實時監控，調整決策更加靈活，結合季度全面評價，可有效提升企業決策的科學性和時效性。

4 結束語

通過推動“對標找差、創優爭先”工作，車務段各級管理人員的參與積極性顯著增強，整體管理水平有了一定提升，對開創車務段高質量發展新局面起到了積極作用。下一步，車務段將聚焦“排頭兵”定位繼續探索前行，爭取打通數據采集端口，構建更加科學有效的監督預警機制，持續提升“對標找差、創優爭先”工作質量，為集團公司決策提供參考和借鑒。