國有企業供應商管理難點及對策探究

摘要：國有企業發展規模較大，在采購環節涉及諸多供應商，有一些供應商可以影響國企產品質量、經營發展以及市場口碑，甚至能夠為國企發展帶來一定風險與阻礙。因此，國企發展必須將供應商管理作為重要工作，對供應商進行精準管理，從而確保國企發展與收益得到相應保證。基于此，本文首先分別闡明國有企業供應商管理的基礎概念、發展歷程以及重要作用，其次提出國有企業在供應商管理方面的主要難點，最后根據管理難點明確相對應的針對性對策，以供參考。

關鍵詞：國有企業;供應商管理;難點及對策

前言：對于任何類型的國有企業而言，生產都屬于經營發展中不可或缺的主要環節，成本控制是生產環節非常重要的工作，通過成本控制能夠實現降本增效目的，供應商管理是成本控制的重要途徑，部分國企在生產環節控制成本時，并沒有將供應商管理放在重要位置。當供應商無法得到妥善管理時，國企產品質量就會失去保證，導致國企發展速度和競爭能力隨之大幅下降，因此，現代國企需要以供應商管理為重點，探究其中存在哪些管理難點，及時針對管理難點擬定解決對策，這樣國企發展才能得到全方位的有力保障。

一、國有企業供應商的管理概述

（一）基礎概念

站在宏觀角度分析，供應商管理屬于一種新型管理模式，主要基于現代物流與采購經濟共同支持下誕生，站在現代管理學角度，供應商管理更加適合現代國企發展，可以在激烈競爭模式中達成共贏目標。通過對供應商管理國企就無需在采購環節投入過多精力，供應商能夠幫助國企節省采購環節所耗時間與成本，還能緩解采購人員工作量與壓力，促使工作人員將更多注意力放在其他方面，從而為國企整體進步夯實基礎。

（二）發展歷程

國有企業和供應商之間的關系一直在發展之中不斷轉變，而供應商管理工作也經歷諸多發展歷程，具體可以分為以下兩個階段：初期階段，國企與供應商雙方在屬于對立關系，雙方注意重點為價格，雙方難以保持長期關系，在一定利益下雙方都會忽略合作條款;中期階段，雙方為了保證合作關系更加持久，且國有企業開始越發注重質量以后，供應商管理逐漸變成供應鏈模式，雙方共同重新確定合作條款。

（三）重要作用

供應商管理自身具備諸多重要作用，通過這些重要作用可以為國有企業更多助力，促使國有企業價值得到升華。其一，供應商管理可以幫助國有企業降低成本，當所有供應商共同爭奪國有企業的供應商名額時，都會在質量與價格上相互競爭，這樣供應商對國有企業實際價值就會得到深入挖掘;其二，供貨商管理能夠為國有企業提供更多動力，采購在國有企業發展中有著巨大作用，當國有企業做好供應商管理時，便可幫助企業降低采購壓力，促使企業積累大量動力用在發展方面。

二、國有企業供應商的管理難點

（一）管理意識過于薄弱

在任何供應商管理工作中，相關人員必須根據自身工作情況方面產生相應意識，否則在開展管理工作時，相關人員根本不確定重點目標，但如今在國有企業供應商管理工作中，大部分人員都存在管理意識薄弱這一情況。這種問題主要是由于國有企業在發展之中，并沒有針對供應商管理工作給予相應重視，導致相關人員在潛移默化間形成供應商管理工作并不重要的認知，在實際開展供應商管理工作時，轉變相關人員意識逐漸成為管理工作落實的主要難點。

（二）管理標準模糊不清

正常在國有企業開展供應商管理工作時，都需要根據管理標準開展工作，并根據相關標準約束自身行為，但實際上在很多國有企業內部并不存在各種標準，甚至有很多標準在其中屬于一種模糊不清的狀態，這種狀態就會導致供應商管理工作缺乏標準。比如：在相關人員針對供應商展開管理工作時，需要遵守相關原則落實各個管理環節，但在部分國企中并沒有將標準原則為基礎，這樣供應商管理工作就沒有任何標準可言。

（三）管理評價不夠精準

在整個供應商管理工作中評價極其關鍵，甚至可以說評價需要貫穿管理工作中的所有環節，尤其是在國有企業確定供應商準入資格時，如果相關人員無法做好供應商精準評價，就會導致國有企業無法了解并掌握供應商自身情況，一旦供應商自身存有資金、質量或是水平出現問題，都會為國有企業造成不同程度的損失與影響。此外，如果相關人員在供應商管理工作中沒有做好評價工作，很可能會導致國有企業陷入合作風險之中，稍有不慎就會導致國有企業未來發展受限。

（四）管理分類無法落實

現代國企在市場之中肯定需要多種產品支撐發展，這些產品所用材料與工藝可能各不相同，所以需要與多家不同類型的供應商相互合作，甚至在個別國企中需要同時與數十家供應商相互合作。雖然這種情況是國企發展必經路徑，但大部分國企在這種情況下開展供應商管理工作時，相關人員根本沒有將所有供應商分類管理，只是單獨針對每一個供應商展開不同管理，這樣就會增加管理人員工作難度與壓力，還會導致供應商管理工作整體效率受到限制。

三、國有企業供應商的管理對策

（一）強化相關人員管理意識

管理意識在供應商管理工作之中屬于重要因素之一，可以決定供應商管理工作的落實力度與效果，因此，國企必須注意管理意識過于薄弱的問題，并采取以下對策強化相關人員管理意識。

（1）確定管理價值

價值是產生相應的主要途徑，因此，國企可以通過以下幾方面確定供應商管理工作的實際價值。一方面，組織供應商管理人員開展探討，要求所有人員說明自身對于供應商管理工作的看法與認知，收集并整理國企開設供應商管理與沒有供應商管理時的發展數據，通過數據對比促使所有人員直觀了解供應商管理工作的真實價值。另一方面，邀請外部具有供應商管理經驗的專家到國企內部舉辦座談會，促使所有人員站在更高的角度重新審視供應商管理工作，正確了解供應商管理工作核心價值，在管理工作中秉持準確意識。

（2）明確雙方關系

在當今時代下，國企與供應商之間完全屬于平等關系，尤其是大部分國企的競爭目標都屬于同行，經營業務與自身業務基本相同，如果這時國企可以幫助供應商提高產品質量，便可保證自身產品質量遠比其他企業更加理想。因此，相關人員在對供應商展開管理工作時，必須重新審視國企和供應商之間的實際關系，摒棄以往觀念，保證自身秉持平等態度和觀念開展管理工作，將共贏作為供應商管理工作的核心意識，促使國企與供應商通過合作達成共贏目標。

（二）明確管理工作標準要求

標準要求在供應商管理工作中屬于基礎因素之一，可以決定供應商管理工作的規范程度，因此，國企需要明確管理工作的標準要求，從而切實解決管理標準模糊不清這一問題。

（1）原則要求

為了保證供應商管理工作足夠標準，在實際管理中必須遵守原則方面的標準要求。其一，合理原則，供應商自身規模、發展水平以及技術能力，需要與國企發展情況旗鼓相當;其二，透明原則，在對供應商進行挑選、評價以及管理時，必須保證所有過程全部透明，避免其中存有暗箱操作的情況;其三，控制原則，盡量避免所有材料都在同一家供應商購買，保證購買數量低于供應商50%的產量;其四，更新原則，在管理工作中所有標準都需要隨著時代進步而持續更新，盡可能保證供應商管理中所用標準，一直處于最新狀態。

（2）制度要求

在設計供應商管理工作的標準制度時，需要將約束雙方合作落實情況作為目標，從雙方簽訂合作協議后，立即將雙方合作全部內容涵蓋其中。制度在供應商管理工作中能夠起到約束、監督以及制裁等效果，正常在雙方簽訂合作協議后，就會在合同生效日根據自身責任落實合作內容，但管理人員并不確定自身在供應商管理中的實際責任，因此，在設計管理制度時，必須明確職責標準，幫助所有人員了解自身工作內容、范圍以及標準，以避免供應商管理工作效果差強人意。

（三）樹立精準評價管理體系

精準評價在供應商管理工作中屬于決定因素之一，可以幫助國企確定供應商自身能力，以及供應商對于自身發展的實際幫助，因此，國企最好在供應商管理工作中樹立精準評價體系，切實加強供應商對于國企經營發展的實際幫助。

（1）準入評價體系

國有企業與其他企業有所不同，其中涉及諸多內容，發展規模也更加龐大，所以在對供應商展開管理工作時，必須建立供應商準入資格評價體系。在評價供應商準入資格時，需要組織采購、技術以及管理等多個部門，共同針對供應商展開綜合評價，收集供應商發展信息，確定供應商生產條件、供應能力、資金流動現狀、業內評價以及售后服務等信息，待所有部門整合所有信息后，確定供應商具備準入資格才能正式與其進行合作。

（2）精準評價體系

在完成準入評價后，整個合作過程依然需要相關人員進行精準評價，因此，國企最好在此環節組建精準評價小組。評價小組在國企與供應商開始聯系以后，需要針對所有流程進行精準評價，針對供應商合作價格、制造成本以及服務質量等多方面進行反復確定，保證供應商沒有在合作環節提出任何虛假信息，促使國企達成降本增效目的。

（3）績效評價體系

國企發展至今都存有諸多長期合作的供應商，對于這類供應商展開管理工作時，如果完全依靠合同進行約束，就會導致供應商產生不適心理，但如果缺乏合同約束又無法保證供應商得到實時監控。因此，國企可以針對長期合作供應商樹立績效評價體系，在績效評價體系中需要涵蓋供應商供貨質量、效率、價格以及配合情況，通過這四點便可評價供應商在合作中的付出情況，再根據付出情況便可確定國企在后續合作中對其展開管理工作的力度。

（四）落實管理類型正確劃分

類型劃分在供應商管理工作中屬于約束因素之一，可以促使供應商管理工作具備精細化特性，幫助管理人員減輕工作壓力，因此，國企可以在供應商管理工作中落實管理類型的正確劃分。

（1）根據需求劃分類型

對于任何國企而言，產品肯定存有各不相同的作用與意義，可能個別國企一直將某種產品作為主打產品，所以這種產品的材料供應需求遠比其他材料的供應需求更大，因此，國企根據自身對于不同材料的實際需求劃分供應商管理類型。可以將自身需求最大的產品供應商分為A類，將對于工藝水平要求較高的產品供應商分為B類，剩余其他模式分為C類，當管理人員開展供應商管理工作時，便可將A類供應商作為管理重點，以此類推，促使類型不同的供應商得到各不相同的管理工作。

（2）根據模式劃分類型

如果國企發展方向較多，并沒有將某一種產品作為主打，便可根據模式劃分供應商管理類型。可以將國企和供應商之間的合作模式作為劃分基礎，根據合作形式與時間劃分不同類型，或是根據合作內容與方向劃分不同類型。此外，也可以根據供應商發展模式作為劃分基礎，整理所有供應商的發展模式，再將發展模式為基礎劃分多種類型，最后針對各個類型展開各不相同的管理工作，這樣便可將供應商管理類型的正確劃分，落實到國有企業供應商管理工作。

四、結束語

綜上所述，如今在發展機遇稍縱即逝的時代下，國有企業若不能做好供應商管理工作，就會導致自身在現代市場中被同行淘汰，或是在后續發展中陷入泥沼之中無法繼續發展。尤其是在國有企業供應商管理工作中存有管理意識過于薄弱、管理標準模糊不清以及管理評價不夠精準等難點時，更容易加快國有企業的退步速度。因此，現代國企必須強化相關人員對于供應商的管理意識，明確供應商管理標準要求、樹立精準評價管理體系，促使供應商為國企發展提供穩定支持，幫助國企在市場之中鞏固自身地位。

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作者簡介：

姜濤，男，漢族，籍貫：陜西渭南，學歷：大專，職稱：采購經理/工程師，研究方向：物流供應鏈管理方面的知識。

中電科儀器儀表有限公司姜濤