阿米巴經營在傳統制造業的應用

劉慧

（杰克縫紉機股份有限公司，浙江 臺州 318000）

經營公司不是只靠一部分的領導，而是要以全體員工共同參與經營的想法為基礎，盡可能把公司分割成各個細小的組織，并通俗易懂的公布各個部門的業績來促進全體員工參與經營。

一、阿米巴經營模式簡介

阿米巴經營，就是將整個公司的組織按照功能細分，根據“單位時間核算”這個統一的評價標準，掌握每個小集體核算的機制，是一種能夠使小型組織充滿活力、讓全體員工樹立起經營者意識的經營管理手法。

二、阿米巴經營的目的

確立與市場直接掛鉤的部門核算管理制度：

（一）各部門掌握“儀表盤”，以敏感應對市場變化

市場價格出現變動，能夠立即反映在阿米巴之間的購銷價格上，各阿米巴能夠馬上采取降低經費支出等措施加以應對。

公司內部購銷，也能在質量管理方面發揮巨大的作用。由于購銷作為買方的阿米巴如果認為質量不能滿足要求，是不會進行公司內部采購的，就像每項內部采購都成了“質量關卡”，產品質量得到了檢驗。

（二）制定能讓各阿米巴掌握收支情況的規則，把市場的活力引入制造現場

把復雜的生產工序劃分成若干個小的阿米巴，在各個阿米巴之間反復開展購銷活動的同時，能夠實時地掌握各阿米巴的業績。公司如果成為這些小的生產單元的集合體，那么經營者只要通過檢查各單元提交的核算報告就可以知道哪個部門盈利，哪個部門虧損，從而能夠準確地把握公司的實際情況。

三、阿米巴經營模式在傳統制造業企業的實踐

（一）阿米巴組織的劃分

阿米巴組織劃分從戰略規劃開始，由經營策略決定。組織的設計是為了解決具體的經營問題。以傳統制造業的特點，以事業部為主體再細分到各車間，各車間實行獨立核算，自負盈虧，形成更細一層的利潤中心。如下圖：

制造業“阿米巴”經營組織結構圖

（二）阿米巴內部交易定價原則

1.各獨立核算部門之間交易定價原則

（1）各獨立核算部門之間交易定價方法采用同步比率定價法，即在每年初按照各產品市場平均定價的90%作為營銷與生產之間的交易定價，具體再根據各產品的毛利率做相應的調整，保證每個產品在生產體系的毛利率為正數。外購配件以及外購機不進行內部交易。

（2）在市場價格發生變化時，各獨立核算部門之間交易定價在次月進行同比率調整。由營銷巴長根據上月價格波動情況，提出內部交易價格變動申請表，大巴長審核通過后，財務調整內部交易價格表。

2.各獨立核算部門之間交易收入的時間確認原則

（1）制造部門按營銷部門的訂單生產與交貨，按包裝完畢移交成品庫即確認內部交易收入。公司層確定戰略庫存數，由營銷下訂單，生產按營銷訂單生產。

如果營銷訂單量小于當月生產員工保底工資產量，生產按最低生產員工保底工資產量生產，高于營銷訂單量的數據，由生產巴長提出申請表，大巴長審核通過后，營銷接收庫存，財務剔除此部分庫存利息。

（2）制造部門交貨多于營銷訂單數據的，超出的成品庫存的利息費用由制造部門承擔，通用產品庫存計算1個月利息，定制產品庫存計算利息直到銷售出貨為止。由營銷巴長提出申請表，大巴長審核通過后，財務確認制造巴的費用。

（3）在年度生產預算產能的120%以內，制造部門交貨脫節的，造成營銷訂單丟失或延遲產生的損失由制造部門承擔30%。由于質量問題造成交貨脫節，造成營銷訂單丟失或延遲產生的損失由制造部門承擔50%。由營銷巴長提出內部損失申請表，大巴長審核通過后，財務確認制造巴的費用。

3.各獨立核算部門費用的分攤原則、費用的變動與固定判定原則

（1）費用的分攤原則：誰使用、誰收益、誰負責的總體原則指導下，具體可按銷售收入、工時、占用或使用比率分攤。

（2）費用的變動與固定判定原則：變動費對于與銷售額成正比例或為了直接獲取年度內銷售額的費用都屬于變動費；固定費對于與銷售額不成比例、或為了企業長久發展而投入的、或為維持企業的日常運營的生產力而投入的費用，也就是銷售為零也需支出的費用。

（三）挖掘與提煉經營課題

1.通過核算表數據對比發現問題

第一，通過不同時期指標的比較、通過連續三個月核算表數據的比較，從數據的增減變動中發現問題；第二，通過與預算數據的對比，未完成預算數據，查找差異產生的原因；第三，通過與其他工廠橫向對比找差距。

2.從阿米巴經營的本質挖掘課題

經營課題的要求：第一，體現經營理念；第二，時間連續（短期與中長期課題結合）；第三，盡量量化，目標有挑戰性；第四，經營課題有可行性計劃

銷售最大化：第一，合理排單、縮短交期、及時交貨、滿足急用訂單；第二，突破產能瓶頸、柔性生產、產線快速調整；第三，持續提升產品質量，現場就是市場；

費用最小化：第一，質量穩定前提下的采購降本；第二，持續制造費用降本（報廢降低、單臺物耗控制、設備維修費降低、提高設備使用效率、提高庫存周轉率、車間工藝改善等）；第三，制造管理關注與控制；第四，人員穩定。

效率最高：第一，提升閑置資產復用率，更新固定資產申購流程，建立閑置資產共享模塊，從申購環節和閑置資產借用環節滿足員工資產使用需求，提升閑置資產利用率；第二，生產技術改進、工序優化；第三，工藝改進；第四，瓶頸工序分解突破，生產節拍優化；第五，人均日產能提升。

（四）阿米巴經營推行負責機構

在阿米巴推行初期，成立專門的負責機構，該機構不僅要從技術層面上處理阿米巴推行方案的規劃、體制的運作等，還隨時需要處理伴隨體制改革而來的一系列問題。

該機構的負責人通常被稱為“老板的左腦”，需精通【理念+算盤】經營實學，對于企業經營有豐富的實操經驗，對于幫助企業實現阿米巴經營有強烈熱情和堅定信念的人。

（五）阿米巴經營分析會

每月組織經營分析會議，首先由經營大巴長對企業整體經營狀況進行總結、整體經營結果進行評價；宣布各中心經營業績（量化結果），并進行評價。

由各巴巴長對經營業績及問題點進行匯報，并提出資源請求。對于各中心負責人提出后期資源請求，由總裁、董事長現場做出決策，無法現場給予決策的，由經營副總經理另行召開專項會議討論確定。

各中心負責人根據業績評價會議的結論整理出本中心及部門后續的項目性課題并細化成具體執行計劃；大巴長牽頭對公司層戰略性項目計劃做系統分析，并落實公司層面的項目責任人及推進計劃。

各中心負責人業績發表完畢后，各評委根據有形和無形成果，參考評分標準給分，由計分員按總得分由高到低排序，年終評出總分前三名中心負責人，給予獎勵。

四、結語

阿米巴經營模式通過獨立核算的阿米巴組織及精細化管理模式，激發全員主動參與成本管控的積極性，滲透成本管控的各個環節，從而實現全員、全方位、全過程的企業成本管控。