全面預(yù)算管理的問(wèn)題和改進(jìn)措施
——以L(fǎng)W 集團(tuán)為例

姚晨佳

（上海蘭衛(wèi)醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)所股份有限公司，上海 200335）

一、引言

LW 集團(tuán)是一家以醫(yī)療器械銷(xiāo)售板塊和醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)服務(wù)板塊構(gòu)成的集團(tuán)公司，成立于2007年。截至2020年底，總資產(chǎn)逾15億元、年度營(yíng)業(yè)收入12余億元，實(shí)際控制的全資及控股公司36家。本文以L(fǎng)W 集團(tuán)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中遇到的問(wèn)題和改進(jìn)措施進(jìn)行探討。

二、全面預(yù)算管理的意義

首先，全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和落地。通過(guò)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解和細(xì)化，調(diào)動(dòng)所有部門(mén)，使其目標(biāo)一致性，增強(qiáng)相互間的協(xié)同能力。其次，全面預(yù)算管理有利于優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)外部資源，提高企業(yè)資源利用率。同時(shí)將企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源等進(jìn)行整合。最后，全面預(yù)算管理還能起到管控日常活動(dòng)及分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外事項(xiàng)，需通過(guò)一定的審批環(huán)節(jié)才能予以通過(guò)，以此降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

三、全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）全員全面預(yù)算管理意識(shí)薄弱

LW 集團(tuán)在全面預(yù)算管理實(shí)施的前兩年中，全面預(yù)算管理基本等同于財(cái)務(wù)預(yù)算管理。為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)槊看尉幹迫骖A(yù)算時(shí)，往往以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)牽頭，組織各部門(mén)編制分部預(yù)算，最后由財(cái)務(wù)部匯總編制而成。但經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)部門(mén)之間信息不流通，數(shù)據(jù)交叉重疊，或部門(mén)之間推諉扯皮，使得預(yù)算數(shù)據(jù)不實(shí)。這些情況的發(fā)生歸根結(jié)底是因?yàn)槠髽I(yè)管理層對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度和重視程度不足。全面預(yù)算管理僅僅落實(shí)到了財(cái)務(wù)部，其他部門(mén)并沒(méi)有落實(shí)到位。同時(shí)，財(cái)務(wù)部不可能掌握其他各部門(mén)特點(diǎn)或明年工作計(jì)劃等重要信息，容易在編制過(guò)程中以偏概全。

（二）預(yù)算編制方法單一

LW 集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)，以增量預(yù)算編制方法為主，沒(méi)有結(jié)合市場(chǎng)情況、企業(yè)地位、業(yè)務(wù)發(fā)展方向等情況。尤其是在外部大環(huán)境的變化下，企業(yè)沒(méi)有及時(shí)采用滾動(dòng)預(yù)算修正預(yù)算目標(biāo)。從而導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際情況脫節(jié)，最終以大環(huán)境變化不適用而將預(yù)算管理擱置一旁，甚至在考核環(huán)節(jié)中，某些企業(yè)管理人員以此為借口，作為預(yù)算指標(biāo)不達(dá)標(biāo)的理由。

（三）缺乏信息化系統(tǒng)支撐

因缺乏信息化系統(tǒng)建設(shè)，無(wú)論是編制階段、管控階段還是考核階段，所有相關(guān)底層數(shù)據(jù)全靠財(cái)務(wù)部手工Excel 表匯總完成，從而影響了預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、降低預(yù)算的效率性、延遲預(yù)警的時(shí)效性，也增加了財(cái)務(wù)部的工作量。

在編制階段，由于LW 集團(tuán)快速擴(kuò)張，部門(mén)和子企業(yè)數(shù)量都突飛猛進(jìn)，對(duì)單體預(yù)算主體的數(shù)據(jù)匯總和集團(tuán)匯總具有一定的挑戰(zhàn)性。數(shù)據(jù)在遷移過(guò)程中發(fā)生損壞，版本在更新的過(guò)程中發(fā)生遺漏等，增加了財(cái)務(wù)部工作的難度。同時(shí)，由于沒(méi)有上線(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)，其編制階段的審批環(huán)節(jié)也略顯單薄，無(wú)法體現(xiàn)上報(bào)—審核—退回修改—上報(bào)—通過(guò)等環(huán)節(jié)。

在管控階段，因缺少數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，缺少業(yè)務(wù)端的數(shù)據(jù)共享，對(duì)于企業(yè)實(shí)際情況與預(yù)算的偏差情況只有在定期取數(shù)、開(kāi)展經(jīng)營(yíng)分析會(huì)后方能知曉，不利于企業(yè)對(duì)整體業(yè)務(wù)活動(dòng)的把控。

（四）考核機(jī)制不到位

LW 集團(tuán)的預(yù)算考核機(jī)制不到位，主要矛盾集中在：第一，前期預(yù)算編制的不合理，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況產(chǎn)生較大的偏差或者設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)不合理等；如果使用不合理的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核，會(huì)打擊員工積極性，使其產(chǎn)生消極情緒；第二，預(yù)算考核指標(biāo)過(guò)于單一，以銷(xiāo)售為主導(dǎo)的考核指標(biāo)，往往忽視了管理上的其他重要問(wèn)題，如銷(xiāo)售回款賬期指標(biāo)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用超標(biāo)等；第三，獎(jiǎng)懲制度落實(shí)不到位，最終導(dǎo)致全面預(yù)算流于形式，無(wú)法取得效果。

四、全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

（一）樹(shù)立全面預(yù)算管理意識(shí)

首先，要提高企業(yè)管理人員對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和重視程度，讓管理層充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，積極參與預(yù)算管理過(guò)程，樹(shù)立全面預(yù)算管理的權(quán)威性。其次，定期召開(kāi)全面預(yù)算宣講和培訓(xùn)工作，可以由內(nèi)部（如財(cái)務(wù)部、預(yù)算負(fù)責(zé)人）培訓(xùn)也可以聘請(qǐng)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，使企業(yè)全體員工正確理解全面預(yù)算的內(nèi)容，以及對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，增強(qiáng)全員參與意識(shí)和責(zé)任感。同時(shí)，還能提升員工的個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力，將學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)運(yùn)用到全面預(yù)算實(shí)際操作中，確保全面預(yù)算工作的有序開(kāi)展。最后，企業(yè)還可以招聘高專(zhuān)業(yè)能力、高專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的全面預(yù)算管理人才。建議招聘的相關(guān)人才必須深入預(yù)算主體，了解其特有的性質(zhì)和實(shí)際情況。

（二）科學(xué)方法編制預(yù)算報(bào)表

首先，企業(yè)在編制預(yù)算報(bào)表時(shí)，需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，采用不同的預(yù)算編制方法編制預(yù)算報(bào)表。比如，LW 集團(tuán)的醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)服務(wù)板塊，計(jì)劃成立新實(shí)驗(yàn)室，在編制資本支出預(yù)算表時(shí)，則應(yīng)采用零基預(yù)算方法。醫(yī)療器械銷(xiāo)售板塊，個(gè)別成熟的預(yù)算主體，在費(fèi)用編制時(shí)，可使用增量預(yù)算編制方法。比如差旅費(fèi)編制，根據(jù)今年業(yè)務(wù)量的變化、銷(xiāo)售區(qū)域的變化，在往年費(fèi)用發(fā)生的基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整。

其次，當(dāng)外部市場(chǎng)、政策環(huán)境或內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方案，建議企業(yè)通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算的編制方法，調(diào)整全年預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)資源配置。2020年新冠肺炎疫情的突發(fā)，導(dǎo)致LW 集團(tuán)兩個(gè)板塊間發(fā)生重大變化。列示LW 集團(tuán)兩個(gè)板塊近3年扣非凈利潤(rùn)占比（見(jiàn)下表）：

年度板塊扣非凈利潤(rùn)占比2020年度（實(shí)際）2020年度（原預(yù)算） 2019年度 2018年度醫(yī)療器械銷(xiāo)售板塊 24.39% 88.16% 84.36% 86.45%醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)服務(wù)板塊 75.61% 11.84% 15.64% 13.55%總計(jì) 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

2019年編制2020年預(yù)算報(bào)表時(shí)，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及市場(chǎng)定位，醫(yī)療器械銷(xiāo)售板塊扣非凈利潤(rùn)占全集團(tuán)88.16%，醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)服務(wù)板塊占全集團(tuán)11.84%。2020年因新冠肺炎疫情的暴發(fā)，醫(yī)療器械銷(xiāo)售板塊受到嚴(yán)重影響，特別是LW集團(tuán)有2個(gè)重要湖北武漢子公司受停工停產(chǎn)及恢復(fù)期影響，長(zhǎng)達(dá)近半年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)跌落谷底，相對(duì)應(yīng)的費(fèi)用支出也大幅度減少，特別是差旅費(fèi)支出；相反，醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)服務(wù)板塊則迎來(lái)新機(jī)遇，原有2個(gè)新成立的實(shí)驗(yàn)室處于前期虧損的狀態(tài)，因取得了核酸檢測(cè)業(yè)務(wù)，其中一個(gè)預(yù)算主體扭虧為盈，另一個(gè)預(yù)算主體一躍成為集團(tuán)凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)Top2，相對(duì)應(yīng)的人力成本、業(yè)務(wù)招待費(fèi)用也大幅度增加。

（三）建立數(shù)據(jù)共享平臺(tái)

當(dāng)企業(yè)形成一定規(guī)模后，建立數(shù)據(jù)共享平臺(tái)是必不可少的一項(xiàng)重要工作。除了在預(yù)算編制時(shí)，能清晰記錄編制過(guò)程、審批過(guò)程、反饋過(guò)程。特別是在日常管控中，能保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、時(shí)效性。

在LW 集團(tuán)的醫(yī)療器械銷(xiāo)售板塊，上線(xiàn)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)是解決預(yù)算實(shí)際數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的唯一有效辦法。LW 集團(tuán)下A 公司為某一醫(yī)療器械供應(yīng)商的一級(jí)代理商。集團(tuán)采用集中采購(gòu)方式降低成本，但在不同子公司之間存在內(nèi)部交易活動(dòng)需抵消。在沒(méi)有上線(xiàn)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)時(shí)，財(cái)務(wù)部通過(guò)手工還原某個(gè)預(yù)算主體的某些代理產(chǎn)品的原廠(chǎng)采購(gòu)價(jià)，但受先進(jìn)先出、批次號(hào)、折扣折讓等影響，這部分工作量大且金額難以統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確，導(dǎo)致預(yù)算實(shí)際數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。在上線(xiàn)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)后，將預(yù)算系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，將集采公司（A 公司）出庫(kù)給內(nèi)部公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)出庫(kù)單進(jìn)行后臺(tái)分析整理，從而流轉(zhuǎn)入預(yù)算系統(tǒng)中。這樣，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)結(jié)賬的同時(shí)可以計(jì)算出預(yù)算管理報(bào)表數(shù)據(jù)。

另外，在費(fèi)用方面，將預(yù)算系統(tǒng)與費(fèi)用報(bào)賬系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，能實(shí)時(shí)得出某項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用剩余金額。對(duì)于低于設(shè)定的費(fèi)用金額警戒線(xiàn)，向相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人發(fā)出費(fèi)用預(yù)警指令，從而將預(yù)算管理落實(shí)到日常活動(dòng)管控中。

（四）完善考核機(jī)制

預(yù)算考核應(yīng)將定量考核與定性考核相結(jié)合。LW 集團(tuán)的定量考核主要考核各公司經(jīng)營(yíng)狀況。具體包括：第一，預(yù)算指標(biāo)完成情況：預(yù)算收入指標(biāo)、預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)（原有客戶(hù)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率、新增客戶(hù)家數(shù)增長(zhǎng)率）等。第二，管理效率指標(biāo)完成情況：實(shí)驗(yàn)室成本率指標(biāo)、超效期指標(biāo)、銷(xiāo)售回款賬期指標(biāo)、部門(mén)費(fèi)用率指標(biāo)等。

定性考核主要考核各公司或各部門(mén)對(duì)于預(yù)算的管理協(xié)同作為。具體包括：第一，預(yù)算編制依據(jù)：是否根據(jù)自身實(shí)際業(yè)務(wù)情況編制數(shù)據(jù)基礎(chǔ)分析表，作為預(yù)算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)支持和備查依據(jù)。第二，預(yù)算科學(xué)性：是否定期根據(jù)市場(chǎng)情況、集團(tuán)戰(zhàn)略方向等及時(shí)對(duì)于預(yù)算做出適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境和集團(tuán)發(fā)展要求，設(shè)立合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和激勵(lì)。第三，審批權(quán)限合規(guī)性：各預(yù)算主體總經(jīng)理是否嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算內(nèi)外審批授權(quán)進(jìn)行日常預(yù)算管理。第四，費(fèi)用使用合理性：各項(xiàng)預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用是否按需使用，各項(xiàng)期間費(fèi)用是否使用合理。

一般而言，定量指標(biāo)可按月、季、半年、年度考核，由財(cái)務(wù)部提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，人力資源部根據(jù)考核方案實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)金的核算與發(fā)放（或扣除）；定性指標(biāo)按年考核，由集團(tuán)全面預(yù)算項(xiàng)目工作小組完成評(píng)價(jià)。

五、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理通過(guò)優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資源配置、提高日常經(jīng)營(yíng)效率、激勵(lì)員工工作積極性最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理中面臨的問(wèn)題，首先樹(shù)立全面預(yù)算管理意識(shí)，特別是企業(yè)管理人員。其次在編制預(yù)算時(shí)，針對(duì)不同的企業(yè)采取不同的編制方法，使預(yù)算貼近實(shí)際，使預(yù)算指標(biāo)具有可行性和指導(dǎo)性。同時(shí)，建立數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，為預(yù)算數(shù)據(jù)保駕護(hù)航，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。最后，完善考核機(jī)制，強(qiáng)化績(jī)效考核力度，使預(yù)算不流于形式，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目的。