員工需要驅動高績效組織

也許不是所有組織都面臨“全球化”的組織問題，但“多元化”卻在當代公司組織里愈發常見。年齡、學校、城市，甚至一句粗暴的“三觀不同”便能引發“多元化”之爭。

個體的不同，并不比國籍不同管理上更為輕松。曼弗雷德揭示兩個關鍵詞：“元價值”與“動機需求”，給領導者的啟發是：求同存異，超越需求本身，回到人性起點。快樂、幽默、交流、歸屬感，這些充滿人情味兒的詞匯，才是“高績效”組織給予每個人的意義。

組織的未來

從前，有位老人，他有很多兒子，這些兒子總是吵個不停。一次，兒子們又在吵架，老人怎么勸都不管用，于是決定用一個實際例子讓兒子們明白“不和”的壞處。

一天，老人拿出一把竹筷，讓兒子們一起掰斷。每個兒子無論怎么用力，那把筷子就是掰不斷。后來，老人把竹筷解開，讓兒子們一根一根地掰斷。這次，筷子很容易就掰斷了。

老人說：“我的兒子們啊，如果你們幾個是一條心，團結起來互幫互助，那就會像一把筷子，任何敵人都打不倒你們。如果你們心不齊、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被打倒。”

這則古老的寓言很好地解釋了高績效組織的一個重要特點——團隊合作的威力。這則寓言還解釋了打造高效組織需要哪種領導力。但是，勢不可擋的全球化趨勢對領導力的本質有什么影響呢？在全球組織里，卓越意味著什么，應該用什么標準來評判呢？

為了找到這些問題的答案，我回顧了我在全球組織做過的大量咨詢和研究的結果。

盡管很多研究者都從結構層面描述了全球組織的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球組織的潛在驅力。

通過與全球組織的高層經理人討論，我得出結論：

領導者只有關注并迎合追隨者（不管國籍和文化背景如何）的普遍動機需求，全球組織才能（像其他任何組織一樣）繁榮昌盛。

全球組織要想成功，組織的愿景、使命、文化和戰略必須與員工的動機需求系統結合起來。沒有這樣的結合，沒有哪個組織能在全球化背景下做到真正有效。

盡管“在全球化時代要如何培養領導者”這個問題并不好回答，但是，那些根據時代新要求仔細選拔、系統培養領導人才并在各層級任用這種人才的公司，將在競爭中勝出。

說得更具體一點就是，稱得上“最佳工作之地”的組織，都十分關注對員工而言真正重要的價值觀。不幸的是，很多組織，包括全球組織，絕對稱不上“最佳工作之地”。

大公司的元價值觀

盡管全世界的CEO都為全球組織著迷，但是他們的員工并非總像他們一樣對全球組織上心。我見過很多在全球組織工作但是并不滿意的員工。

實際上，全球組織受到的抨擊越來越多，因為地方有時必須為全球組織的某些決策買單，盡管在這些決策的制定過程中，地方沒有一點發言權。

例如，某汽車制造公司的領導者，為了更好地利用公司資源，決定關閉位于某地的工廠。對那個領導者而言，工廠開在哪兒都無所謂，可是那個地方的人卻必須忍受工廠關閉帶來的沖擊。

全球公司的領導者不僅經常忽略所作所為給地方造成的心理沖擊，而且經常忽略所作所為給地方造成的文化沖擊——姑且這么稱呼吧。

在某個國家可以接受的雇用—解雇理念，放到另外一個人們非常看重工作保障的國家，也許就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主義導向的領導者，會把那一理念應用到所有國家。

例如，我曾經與西班牙的一位企業家合作過，那位企業家對我說，有段時間她樂壞了，因為那段時間，某大型全球公司駐西班牙子公司，高潛力員工紛紛離職，轉投她的公司。

那段時間，那家大型全球公司正在進行一輪又一輪重組。這些重組，用那些跳槽員工的話說，把他們“榨干了、用盡了”，讓他們不得不離開。

諸如此類的事件清楚地說明，在努力貫徹全球中心主義導向、建造和諧大家庭的過程中，全球組織會遇到巨大的困難。所謂建造和諧大家庭，是指營造一種文化，讓全體員工覺得自己是全球“家庭”的一員。

不幸的是，全球組織的員工普遍體驗到懷疑感和焦慮感。太多全球公司，彌漫著“FUD”氛圍?！癋UD”，是“fearuncertainty-doubt”的簡稱，指恐懼、不確定、懷疑。

這些消極態度的存在是不吉祥的，因為全球組織有必要讓所有員工，直到一線員工，都覺得自己是全球團隊的一員。

但是，培育強烈的同心協力感，是一項非常艱巨的任務，對領導者有極高的要求。怎樣培養全球組織數千名或成百上千名員工的忠誠感呢？

我訪談過的全球領導者，幾乎都說（往往不知道具體如何做到）他們的一件頭等大事是：營造并維持一種超越文化差異的公司文化，建造“燈塔”（beacons）。

所謂燈塔是指，所有員工，不管國籍和文化背景如何，都能理解并內化的價值觀和態度。

那么領導者如何打造那種公司文化？在一個跨越多個國家、存在多種文化的組織中，可以做些什么來驅散員工的焦慮感并且增強員工的忠誠度、信任感和協作精神呢？

動機需求系統

我在各家公司進行訪談之后得出的結論有著驚人的一致性。領導者必須提供方向，必須看起來有決斷力、正直、誠信，所有這一切都對高績效有利。

但是最有效的領導者還必須深諳人性，知道如何調動員工的積極性。

這樣的領導者明白，人類存在基本的動機需求系統。當領導者關注員工的需求，員工就會格外賣力地工作。

有些動機需求系統，是為了保證我們的基本生存。例如：

○ 有一個調節著我們對食物、飲水、睡眠和呼吸的心理需求。

○ 有一個處理的是感官享受，后來還處理性興奮。

○ 還有一個處理的是感知到危險之后的反應需求，其中的反應，指的是對抗或者退縮。

盡管這3個動機需求系統對人們的工作方式有一定的影響，但是另外2個動機需求系統對人們在組織中的行為方式有著更直接的影響。

○ 依戀/歸屬動機需求系統

○ 探索/自主動機需求系統

依戀/歸屬需求可以簡單地表現為人際交往需求。在組織里，這個需求通過社區感、歸屬感和群體認同來滿足。

探索/自主需求與學習和個人成長緊密相關。這個需求可以通過創新和變革來滿足，還可以通過玩得開心、體驗快樂、懂得享受來滿足。

最佳工作之地，努力響應這些需求。特別是，最佳工作之地關注3條元價值觀：

○ 社區

○ 快樂

○ 意義

社區：成功全球組織的領導者，懂得培養員工的組織公民行為。在這樣的組織，互助、尊重、合作是普遍現象。在這樣的組織，團隊協作是咒語：員工把集體利益放在首位，把個人得失放在次位。

快樂：在成功的全球組織，“勇于嘗試、收獲快樂”是組織文化的一個重要部分，而“勇于嘗試、收獲快樂”的結果就是持續學習、創新和變革?？梢粤系降氖?，這讓人們工作效率更高。

意義：正如一位CEO說過的那樣：“人們會為了錢而工作，但會為了事業而獻出生命。”對很多人來說，意義構成了強大的動力。

人們明白，做墓地里最富有的人，并沒多大意思；能為社會做出貢獻，才真正有意義。讓員工覺得自己的工作有意義，員工就會更加投入地工作。

成功全球公司的世界級領導者，懂得努力把組織的根本目標與個人的這3大需求結合起來。下面，我們分別具體看看每條元價值觀。

1. 社區

優秀的領導者知道，沒有信任就很難實現真正的團隊合作，于是非常重視營造信任文化。這樣的領導者非常平易近人，從不濫用職權。他們也不搞什么“蘑菇管理”（把員工放在陰暗角落）。

相反，他們讓員工全面掌握公司動態。他們的組織非常透明。因為他們致力于打造凝聚力強的社區，所以他們努力善待新員工，幫助新員工適應環境。

通過這個方式以及其他多個方式，這樣的領導者樹立了好榜樣，很好地闡釋了領導力到底是什么：調動追隨者的積極性，（在需要的時候）直接給予建設性反饋，打造安全、積極的變革環境。這樣的人，有很強的影響力，擅長激勵別人。

2.快樂

在比較有效的公司，員工一般都很快樂。有些組織發現，愉快且適度活躍的氛圍有很強的激勵效果。

理查德·布蘭森努力以身示范這一點：他讓員工加入充滿樂趣的刺激之旅，通過這種方式滿足員工的探索/自主需求。

在一次訪談中，他對我說：“員工如果開心、快樂、喜歡自己的工作，就會好好表現。這樣，顧客與你的公司打交道時也會覺得快樂。如果員工悲傷、痛苦、厭煩自己的工作，那么顧客將會同樣痛苦?！?/p>

“所以，關鍵是我們采用了新方式，與商學院所教的傳統方式相比，新方式讓生活更有樂趣。我已下定決心要快快樂樂的?！?/p>

我還觀察到，在大型組織，想鼓勵創新精神，就要強調快樂，這一點尤其重要。英國石油，曾被視作在創新最前線歡快遨游的巨型油輪。其前任董事長大衛·西蒙（David Simon），在被問到如何經營這家大型公司時，就強調了快樂的重要性。

在被問到選拔關鍵經理人看重什么品質時，西蒙回答說：正直、熱情和幽默。我認為，幽默就是凡事看開些。它與你用什么顏色的鏡頭看人生有關，與你如何看問題有關。對于身處要職的人來說，看不開可能會導致嚴重后果。我喜歡那種能夠通過看開一些來應對工作壓力的人。幽默是那種能力的良好指標。在我看來，輕松氛圍是機器般的組織與有活力的組織之間的根本不同之處。我們如何制造輕松氛圍，讓我們并非僅僅是又一家石油公司？

3.意義

讓員工認為自己的工作超越了自己的個人需求。例如，通過改善別人的生活質量，通過為社會做貢獻，會帶來驚人的效果。

生命是短暫的，誰都避免不了死亡。為了應對存在焦慮，我們尋找某種能讓我們在世上留下痕跡的方式。

如果把無意義比作大海，那么好感受就是大海上的幽靈島。正因為如此，所以追求幸福成了人類的永恒目標。我們都在尋找理由，讓自己對所做的事情感到好受。

誠然，組織經常出于樹立良好形象的目的開展慈善活動，但是，組織也經常在真正利他動機的驅使下從事一些有意義的事情。

全球組織的成功領導者清楚地表示，他們想讓員工為組織感到自豪并在日?；顒又畜w驗到意義感。

某些行業的公司，比如制藥公司，在這方面具有競爭優勢。在這些組織，“為是一群通過開發新藥品改進人們健康、挽救人們生命的人當中的一員而自豪”這種認識有助于支撐意義元價值觀。

默克公司（Merck & Co Inc.）生產一種治療河盲的藥品，這種病在非洲、拉美和也門十分常見。因為易感地區的人們往往沒錢治病，所以默克決定，只要有必要，就免費提供藥品。

類似的，世界最大的胰島素生產商諾和諾德（Novo Nordisk），其高層經理人鼓勵員工與國際糖尿病聯盟（International Diabetes Federation）合作，幫助發展中國家改善糖尿病治療條件。

公司把產品發給很多有需要的人，這一舉動讓員工有了強烈的意義感。正如一位曾經與我一起寫書的作者近距離觀察到的那樣，正是這種普遍的助人精神讓諾和諾德成為一家如此特別的公司。

傳統重工業公司，也努力為員工、為世界改變形象。社會責任是日益響亮的戰斗口號。在一個有關公司為什么“變綠”（go green）的研究中，研究者選取一些對生態負責的公司的員工為調查對象，詢問他們：為什么你們的公司采取對生態負責的態度？這些人回答說，公司之所以采取對生態負責的態度，并非僅僅是為了樹立良好形象，而且更重要的是，為了讓員工覺得工作有意義。

這些公司采取對生態負責的態度，確實大大提高了員工滿意度和士氣?？梢?，滿足員工的助人需求，可以大大調動員工的工作積極性。

領導者與元價值打造

把這些元價值觀落實到位，是一項艱巨的任務，需要認真思考和努力行動。但是，不管任務多么艱巨，組織也必須進行這方面的投資，只要組織想在全球化時代獲得成功，成為最佳工作之地。

是否進行這樣的投資，以及這樣的投資是否成功，很大程度上取決于掌舵之人的領導能力。高層經理人團隊要有遠見，要認識自己對社區、快樂、意義的需求，并把這些需求外化到公共舞臺上。

除了那種卓越領導力作為基礎外，全球領導力還需要對多樣性現象——包括性別多樣性持開放態度。

前面我提到過，最有效的領導者扮演著2個角色，而且2個角色都扮演得非常好，這2個角色是：

○ 魅力偶像角色（描繪愿景、下放權力、激勵員工）

○ 建筑師角色（設計恰當的組織結構、控制體系和獎懲制度）

我還強調過，這2個角色需要結合起來。例如，不可以一邊提倡協作精神，一邊單個單個地獎勵員工。

從建筑師角度來講，有效的領導者知道，當把組織打造成一系列相互關聯的小單元時，員工的社區感會增強。

這樣，在經濟全球化背景下做一個真正有效的領導者，意味著關注驅動員工的元價值觀。它還意味著，把領導力的魅力偶像維度和建筑師維度結合起來。

另外，它還要求一種世界大同主義。這些領導者必須超越狹隘的民族主義，樹立全球中心主義導向，滿足來自不同國家、有著不同文化背景的追隨者的期望。

文化相對觀、優秀的關系技能、好奇心、情商是成功的全球領導者與眾不同的地方。這樣的領導者，也有強烈的冒險精神，愿意在需要的時候走出安樂窩承擔風險。最后，他們很多人有很強的幽默感。