總承包單位施工成本管理研究以天津生態城北部某住宅項目為例

王白

1.施工成本管理的概念及本項目的成本構成

施工成本管理，是指在施工階段，通過成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核的手段，在達到建筑物預定功能和工期要求的前提下優化成本開支的一系列管理活動[1]。

在本項目中，采取了主體勞務及模板腳手架材料一起分包給勞務分包，耗用量大且總價高的主材（如：鋼筋、混凝土、砌塊、砂漿）總包單位采購，大型機械（塔吊、外用電梯）由總包單位租賃，其余工程均以專業分包形式進行分包。

項目成本主要由直接成本與間接成本兩部分構成。本項目的直接成本主要有：直接人工費（主要為勞務分包及專業分包中的人工費）、直接材料費、機械使用費；間接成本有管理人員工資、辦公費、差旅費、企業管理費等[2]。

2.總承包單位施工成本管理的特點

2.1 管理的復雜性

項目參與方眾多，有勞務分包單位（通常要兩家以上）、專業分包單位（如樁基、土方、水電、防水等專業分包單位）、機械租賃單位、材料供應商，在眾多的參與方存在的情況下，成本管理十分復雜，界面劃分的準確性、工作內容描述的完整性顯得尤為重要。

2.2 管理的系統性

建筑產品的施工過程彼此之間不是相互孤立的，而是互相影響的整體。施工過程的物料消耗及費用支出十分復雜，材料的出入庫時間、工程款及機械租賃費的支付時間、大型機械的進出場時間都對施工成本有重要影響[3]。資金支付時點對財務費用有很大影響，因此系統地考慮及組織人工、材料、機械的使用來減少資金占用量，對減少財務費用進而降低成本起重要作用。

2.3 需要一定的前瞻性

施工過程中，材料、勞動力等生產要素的價格并不是一成不變的。對生產要素未來價格的預期，影響投標時成本測算的結果，成本測算的準確性取決于對生產要素未來價格判斷的準確性，因此在成本管理中需要有一定的前瞻性。

3.項目成本管理存在的問題

施工項目成本控制的主要影響因素有技術開發、采購與招標、項目施工幾個方面[4]，通過結合上述因素與項目成本管理中遇到的問題進行分析，總結出項目成本管理主要存在以下問題。

3.1 工作界面劃分不清晰

因項目工作界面多、工作界面劃分不清晰，部分工作內容在分包范圍內缺失，不得不與分包單位重新認價，導致價格高于招標階段。例如：對樓板中預埋的水電管線上面覆蓋的防裂鋼絲網片的施工未進行約束，主體勞務分包與水電專業分包互相推諉，都主張不屬于自己的施工范圍，最終在主體勞務分包合同外重新認價。

3.2 對市場價格預測不準確

從表1 中可以看出，2020 年2 季度人工費較2019 年2 季度1 年時間，人工費計價系數上漲了15.5%。因在投標期間對人工費上漲幅度預測不準確，在總承包合同中做如下約定：以雙方約定的人工費單價進行項目計價，結算時人工費不參與調價，因此人工費上漲的風險全部由總包單位承擔。

表1 2019 年2 季度至2020 年2 季度人工費計價系數

3.3 管理水平導致的分包模式的選擇

由于現場管理水平的局限，選擇了前文介紹的分包模式，從而導致成本的增加。例如：在目前模板及架料普遍由總包單位提供的市場環境下，本項目采用了模板腳手架專業分包的模式，將模板、架料等材料全部分包。使得原本模板與架料的利潤全部讓渡給分包單位，導致成本的增加。若在管理水平尚未達到的情況下，貿然選擇模板架料自行采購，會導致分包嚴重浪費材料的現象，加劇成本的增加。

3.4 招采價格過高

當今建筑市場工程款支付不及時的現象非常普遍，分包單位在投標時已產生可能要墊資的心理預期，但由于為由于總承包單位在天津市場占有率不高，具有穩定合作關系的分包及供應商較少，分包單位在投標時對總承包單位工程款支付不及時的預期，導致其在投標報價時將此風險考慮在投標報價中，投標價略高于市場價，使成本增加。

3.5 關鍵工作工期滯后導致成本增加

該項目與2019 年9 月開工，由于樁基工期滯后，土方開挖時間后延，導致主體結構勞務分包進場比計劃時間延后近兩月。樁基工程施工完成時，已經進入冬施階段，原本項目部計劃2020 年春天再進行主體施工，但由于建設單位要求其中兩座主樓在春節前施工至預售節點——正負零完成。為完成該要求，以下原因造成了成本增加：（1）原本可春節后安裝的塔吊改為在春節前安裝，2020 年春節期間因新冠疫情未能及時復工，造成了機械閑置；（2）冬期施工產生的保溫費用；（3）低溫環境下施工，人工降效導致了人工費的增加；（4）由于前期工序的工期滯后，引起后期施工組織的變化，流水施工變為整體同時施工造成成本增加。

4.提高成本管理水平的對策

通過對項目成本管理的特點及存在問題進行分析，可以從以下幾個方面提高成本管理水平。

4.1 提高管理水平選擇更優越的分包模式

提高現場管理水平，例如選擇模板、架料、水電材料全部由總包單位提供，分包單位包清工的模式，就不需要將此部分的利潤讓渡給分包單位，從而降低施工成本。

4.2 投標時的成本測算盡可能準確全面

在本項目中，由于測算成本時，對項目建設過程中生產要素的價格預測不準確，導致施工實際成本高于投標期間預測成本。由于信息不對稱等影響，對生產要素未來價格走向預測不可能完全準確，在投標階段的市場調查及詢價要仔細深入，盡可能做到準確全面。

4.3 工期及施工組織安排要合理

合理安排施工組織降低成本要注意以下幾點：第一，為了降低由于工期滯后帶來的成本增加，在施工編排施工計劃時，要考慮到計劃外因素對工期的影響。第二，要合理安排施工組織，避免施工組織不合理導致的人工降效，而引起人工費增加、機械閑引起機械租賃費增加，以及工期延長導致的間接費用的增加。第三，按照施工計劃編制材料采購計劃。目前，不少施工企業資金占用費用大多是工程物資供應組織不合理導致，因此運用零庫存理念組織材料供應，縮減工程物資對資金的占用量[5]，來降低資金占用費。

4.4 利用索賠等方式增加合同外收入抵消成本

天津市住建委官網發布《市住房城鄉建設委關于做好疫情防控推動復工復產工作的實施意見》，其中明確：因疫情防控造成的工期延誤，適用合同不可抗力相關條款規定[6]。項目在上報疫情索賠時，將人工費上漲歸結為疫情原因導致，按照不可抗力的分攤原則調整人工費，將施工總承包合同中約定的完全由總包單位承擔的人工費價格上漲的部分風險轉移給建設單位，從而降低了總包單位由于人工費上漲帶來的成本風險。

4.5 提高招采工作水平及合同內容的完整性

（1）總承包單位要在項目實施中積累分包及供應商資源，并與合作良好的單位簽訂框架協議，降低分包價格來節約成本。（2）避免因為合同描述不完整造成工作內容的遺漏造成成本的增加。

5.結語

企業存在的目標是為了服務社會并獲取利潤，對于施工總承包企業而言，提高利潤除增加營業收入外就是降低成本。在本文中，通過某住宅項目成本管理存在的具體問題展開分析，建議總包單位從分包模式、成本測算、施工組織安排等方面著手改善來降低成本，才能保證項目收益的最大化。