龍翔



今年兩會,“雙循環”熱度極高。全國人大代表、TCL創始人李東生提交了一份相關建議——《關于支持中國企業強化雙循環、加速全球化的建議》。他指出,中國制造業亟待“走出去”,將競爭力優勢擴展到全球市場。
為什么制造業必須“走出去”?李東生的觀點是中國制造已經形成了“比較競爭優勢”,要去全球市場實現價值。
盡管這幾年里,中國在貿易、科技等方面受到一些限制,但海外市場仍然是中國制造企業增長的主要動力。去年全球經濟衰退,中國出口仍然保持40%的增長。以TCL為例,2020年,TCL海外營收取得持續增長,同時出口額達到111億美元,同比增長23.6%。
李東生建議的核心是,由于國內市場難以完全消化中國制造業的產能規模,國內企業亟待加強全球化經營能力和全球產業供應鏈建設,打破關稅壁壘和貿易保護主義,將產業制造優勢擴展到全球,才能獲得更大發展空間。
TCL22年的全球化經驗
李東生提出這一建議,是基于TCL全球化的探索,TCL本身就是中國企業全球化探索的一個標桿。
1978年,李東生作為高考恢復后的第一批大學生,進入到華南理工大學學習無線電專業,他對這份技術充滿癡迷和熱愛。畢業后,他放棄機關單位的鐵飯碗,加入一家生產磁帶的小公司——TTK公司(TCL前身),成為該公司第43名員工。
別人說他學習學傻了,李東生說他“不想荒廢這份技術”。
TCL成立于1981年,一開始做磁帶,后來做電話機,一度被稱為“中國電話機大王”,1992年又進入彩電行業。
第一次探索全球化是在1999年,TCL在越南建立了第一個自有品牌海外彩電生產基地。
2001年,中國宣布加入WTO,那時的TCL已經成為中國電視一哥,一直對國際化有執念的李東生,希望能夠通過并購來打破發達國家的壁壘,實現技術領域的“彎道超車”。
最開始的全球化探索充滿風雨,走得十分艱辛。
最著名的一次經歷就是收購法國湯姆遜的彩電業務與阿爾卡特手機業務。湯姆遜集團是全球第四大消費類電子生產商,旗下的RCA品牌電視,創立者是大名鼎鼎的愛迪生。而阿爾卡特則是全球通訊行業的老巨頭。這兩項大動作,引起了國際財經界的轟動。但由于技術方向預判出現問題,再加上管理問題拖累了TCL,這次收購陷入很大被動。
那時候TCL內焦外困,國內業務也出現一些轉折,全年虧損3.2億,股價也一瀉千里。那段日子,是李東生和TCL的至暗時刻。
而在那段時間里,國際巨頭局勢也發生較大變化。TCL收購湯姆遜主要是看重CRT顯示技術,這一技術曾令日本企業風靡一時,索尼、松下、夏普、日立等都靠這一技術稱霸全球。
但是也正因為固守這一技術,目本企業掉入了“技術的詛咒”,錯失了液晶屏的重要發展機會。而松下等企業因對行業誤判,錯誤地選擇了價格高昂的等離子技術。
這給了韓國企業巨大的可乘之機,三星、LG等,加快布局上游產業鏈條,掌握了LCD面板的高端技術,在中游制造業領域,三星和LG也大大加強了質量管理,在下游消費端加大市場營銷,通過全產業鏈的整合,韓國企業逐步占領日企的市場份額,掌握了行業話語權。
很早之前,對技術癡迷的李東生就意識到上游核心技術是產業鏈突破的關鍵點。韓國取代日本的過程,更是印證了這一觀點。這也讓李東生更加堅定了必須走自主研發之路的想法。
2009年,經過幾年整頓,TCL恢復元氣。李東生拍板上馬TCL華星,專注于半導體顯示技術,成為當時深圳投資規模最大的工業企業。
都說中國“缺芯少屏”,TCL華星就是要解決“少屏”的問題。李東生下決心投資,一是看到韓國企業靠“液晶面板+電視制造”的垂直整合模式成功,認識到不向高投入、重資產的上游關鍵組件進軍,就無法主宰自己的命運,就還是加工組裝型的企業。
另外,TCL本身有電視業務,可以消化華星光電的部分產能。再加上李東生堅定走全球化道路,隨著TCL對海外市場的探索,將來TCL華星的產能會更多釋放出來。
2011年TCL華星投產后,很快成了TCL的“奶牛”。
2014年TCL的財務報表顯示,TCL集團(即現在TCL科技)當年利潤42億元,其中TCL華星貢獻了24億元。當年,TCL華星的產能達到160萬片,在中國六大彩電廠商面板采購份額中占到21.4%,超過中國臺灣群創和韓國LG位列第一,很多同行都來采購。
李東生此時乘勝追擊,繼續擴大TCE華星的產能和優勢。
華星光電上到第三期項目時,TCL持有華星光電85%的股份,全球面板巨頭三星更是看好這一項目,通過持股9.2%,保持在面板業務里的參與與活躍。
堅持“長期主義”是一件很難的事,要耐得住前期的寂寞、同行的快速賺錢和外界的各種質疑。
李東生忍住了。
2014年,長期主義的技術優勢開始凸顯,TCL率先推出了革命性的量子點電視,比行業霸主三星還早了半年。
2017年,TCL全年銷售2200萬臺,位居全球第三。
自2019年起,TCL超越韓國巨頭LG,李東生帶領TCL站穩了全球第二。時至今日,TCL在全球的優勢不斷筑牢、不斷擴大。隨著下一代顯示技術的崛起,TCL率先開始布局OLED、Mini-LED、Micro-LED等,準備在新一代產業技術領域實現“彎道超車”。
自上世紀90年代開始全球化探索,到如今成為中國制造業增長最快的工業制造企業之一。TCL用二十多年探索,換來了4個字的寶貴經驗——技術自立。
曾經中國制造最大的痛點是“缺芯少屏”,如今在國內,形成了北有京東方、南有TCL華星的“雙星閃耀”格局。
李東生當年點燃的一顆火種,正呈現燎原之勢?!伴L期主義”前期走得很慢,但做時間的朋友,享受的是復利的價值,最終實現指數級的爆發。
TCL的全球化是在摸爬滾打中成長起來的,這也意味著全球化不能急功近利,也不能抱有幻想,全球化既需要技術的定力,也需要品牌的耐力和企業家的心力。
全球化沒有暫停鍵
正是因為有了這些寶貴經驗,李東生才在這兩年的兩會上,提出中國企業全球化的議案。
2020年,李東生曾在《南方日報》發表文章《經濟全球化沒有“暫停鍵”》,其中有一個觀點就是:中國能夠成為經濟大國和“世界工廠”,并不是別人給我們的“恩賜”,而是我們抓住經濟全球化的機遇,通過幾代人辛勞付出的結果。但是,現在中國要由“世界工廠”變為在全世界建工廠,從全球銷售變為全球采購。
為什么在雙循環格局下,全球化如此重要呢?
任何一個國家在人均GDP超過1萬美元后,都會構建起以國內消費為主體的經濟結構。但這并不意味著就可以忽略“外循環”,也就是全球化。恰恰相反,此時更是中國企業全球化的關鍵戰略期。
國際上發達國家,都是在這一時期開始全球化歷程的。以日本為例,日本是在1962年人均GDP首次達到1萬美元,隨后的四十年里開啟日本企業全球化的黃金時代,豐田、三菱、東芝、日立、索尼等群星閃耀,日本在國際上掙足了面子。
衡量一個國家經濟總量的指標叫GDP,但是衡量一個國家居民在境內和境外所有的生產總值的叫GNP。中國GDP在2012年后超越日本,成為世界第二。如果僅看GDP,明顯低估了日本。
實際上,如今日本企業已經完成了全球化布局。近幾十年日本幾乎在海外再造了一個“海外日本”。在2017年時,日本的GNP是GDP的1.85倍。
美國的全球化要更早一些。
美國經濟的一次重要飛躍是19世紀末,當時完成了國內鐵路、交通網的建設,促進了工業經濟飛躍。第二次就是全球化,從20世紀初的大蕭條中走出來,崛起了一批全球化品牌和企業,最有代表.生的就是迪士尼、可口可樂等,風靡全球。
再到上世紀末,美國已經成為全球化最大的受益國。微軟、沃爾瑪、蘋果、福特、通用等,在全球開疆拓土。當時有一本暢銷書叫《世界是平的》,就是講企業全球化對世界格局的改變。
中國也到了這樣一個全球化的關鍵階段,這是大國實力提升的關鍵期。所以盡管外部困難重重,但李東生仍然提“全球化沒有暫停鍵”這一觀點。
因為中國制造業形成全球產業的“比較競爭優勢”之后,就要去全球市場實現價值,否則“比較競爭優勢”就沒有意義——國內市場難以完全消化中國制造業的產能規模,以電視為例,全球超過60%的產能在中國,中國人也不可能消費這么龐大數量的電視機。
李東生認為,全球化業務的重點,是在全球各地建立完善的產業鏈、供應鏈體系,在地生產、在地銷售、在地提供服務。
TCL海外營收取得持續增長,就是在以上體系下完成的。2020年,TCL實現出口額111億美元,同比增長23.6%。這一數字由兩部分構成,一是成品出口,二是核心器件、材料和裝備的出口。目前第二種占比較大。
在TCL全球化布局下,海外營收與出口的關系已構成“相互促進”:出口核心器件和材料,有效規避了貿易壁壘,使得海外生產具備成本優勢,進而促進海外營收的蛋糕不斷做大。而隨著蛋糕的做大,反過來不斷拉動出口增長,形成放大效應。
在李東生看來,新全球化格局下,企業的全球化布局能夠真正貫徹和體現“國內國際雙循環相互促進”這一要求,是一種可持續的、能夠應對全球經濟格局變化和新的貿易保護主義挑戰的業務方式。
實際上,美國全球化的成功,也得益于美國政府對本土企業的支持。尤其是在蘇聯解體之后,美國政府通過金融服務、境外風險保護以及美國貿易促進協調委員會(TPCC)的一系列貿易促進服務,推動了美國企業在全球的發展。
李東生此次提案,也建言了三點國家如何更好地幫助企業走向全球化:
一是建立國際貿易環境風險的綜合防控體系。
二是拓寬企業海外發展的融資渠道,支持國家進出口銀行、國家開發銀行等對國際化經營程度高和有潛力的企業采取多種信貸支持。
三是支持企業海外設廠進行本地化經營。
盡管現在逆全球化潮流猛烈,但全球化依然沒有退路,需要中國企業家逆流而上。
誠如李東生2020年的呼吁:“中國企業要有擔當,積極適應世界經濟環境的變化,不斷增強中國制造競爭力,并將產業鏈優勢擴展到全球。中國制造業不僅要在經濟全球化中為中國經濟發展開疆辟土,打開更廣闊的空間,還將為全球經濟的復蘇提供更強勁的引擎?!?/p>