你會績效考核嗎

文／陳曉瑞

薪酬考核應突出差異化和精準性，健全完善工資機制，發(fā)揮激勵約束作用。

◇有激勵才有動力。 供圖/四川銷售

十八大以來，黨中央、國務院對國有企業(yè)改革特別是三項制度改革做出了一系列重大部署。深化績效考核和薪酬分配改革，是近年來成品油銷售企業(yè)的重點工作。筆者針對如何進一步強化績效考核的導向和激勵約束作用，搞活企業(yè)內(nèi)部分配，激發(fā)員工隊伍動力活力，進行了初步探索。

近年來，成品油銷售企業(yè)以全員績效考核和搞活內(nèi)部分配為抓手，堅持“收入憑貢獻、成長靠品質(zhì)”的價值導向，以提升效益效率、增強隊伍活力為目標，突出差異化考核和精準激勵，健全完善與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定機制，充分發(fā)揮績效考核和薪酬分配的激勵約束作用，有效調(diào)動了廣大干部員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

銷售企業(yè)的考核分配改革應秉承幾大原則，包括戰(zhàn)略引領、價值導向，量效兼顧、效益優(yōu)先，統(tǒng)籌規(guī)劃、預算管理，創(chuàng)新機制、精準激勵。同時，應踐行如下三項主要做法。

健全差異化績效考核體系

其一，完善績效考核運行體系。層層簽訂業(yè)績合同。按照公司管理架構，逐級下達業(yè)績指標。企業(yè)負責人與副職、各部門負責人、二級公司負責人簽訂業(yè)績合同。機關部門員工、二級公司職能部門、片區(qū)、庫站、一般員工，由所在部門、單位負責分層考核，做到“一對一”簽訂業(yè)績合同，實現(xiàn)業(yè)績考核全覆蓋。

著力開展管理部門業(yè)績考核。結合機關管理部門工作分工、責任范圍、工作質(zhì)量和效率等因素，實行月度重點工作與年度目標責任考核相結合的考核方式，將年度績效合同分解到月，按月考核績效合同完成情況。強化股權企業(yè)考核，完善考核指標，激發(fā)股權企業(yè)領導人員增量創(chuàng)效積極性。

其二，優(yōu)化業(yè)績考核指標體系。分類制定機關部門和二級公司業(yè)績合同。圍繞企業(yè)運營要求，業(yè)績考核重點突出效益導向和可持續(xù)發(fā)展，業(yè)績考核指標以分解公司年度經(jīng)營業(yè)績目標和生產(chǎn)經(jīng)營計劃為主，注重指標的先進性和成長性，重點衡量經(jīng)營效益、營運質(zhì)量和運行效率。

按照“干什么考核什么”的要求，簡化考核指標，聚焦關鍵指標，突出效益、銷量、費用“三個紅線”指標，持續(xù)增強考核的針對性和有效性。

加大兩級機關部門員工考核，實行部門目標與公司目標、崗位目標與部門目標“雙掛鉤”機制，考核結果與機關員工月度、季度、年度績效獎金掛鉤，切實實現(xiàn)收入能增能減，同時考核機關服務基層滿意度，促進機關工作作風、管理作風轉(zhuǎn)變。

建立全員績效考核指標庫。根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃與預算安排，結合各部門、各單位戰(zhàn)略目標和重點工作，結合兩級機關定崗、定編、定員工作，建立科學、全面的績效考核指標庫，著力推動績效考核指標量化。

其三，突出當期重點指標考核，創(chuàng)新考核方式。實行年度考核與月度考核相結合的綜合考核模式，月度考核權重不低于30%。對銷量、效益等關鍵業(yè)績指標考核實行“超基本目標分檔加分”考核，引導各部門、各單位跳起摸高，激勵廣大干部員工努力上檔升級。

實行基礎量指標和超量指標同步下達、同步考核。在完成基本目標基礎上，突出超量、超額、超利目標的考核和獎勵，促進機關部門和二級公司努力擴銷增效。

聚焦考核重點。突出重點工作，提高業(yè)績考核的針對性，各機關部門和二級公司的月度考核指標原則上不超過10 項。

完善月度考核排名通報制度。堅持月度考核排名及通報制度，對季度考核和半年考核情況進行通報，督促相關單位努力完成績效目標。

其四，強化專項考核和聯(lián)動考核。對相關專業(yè)線的年度重點專項工作下達專項考核指標，提高專項指標考核權重，嚴格按專項獎勵方案實施精準激勵，推進專項工作落實。

對全局性業(yè)務指標、跨部門指標，在相關部門之間互掛關聯(lián)指標，加強部門間協(xié)調(diào)配合，增強合力，推動機關部門緊緊圍繞增量創(chuàng)效開展工作。每個部門指標完成情況與工作關聯(lián)部門互掛考核，杜絕“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象。

其五，合理拉開收入分配差距。實行業(yè)績考核分類分檔計分，按綜合業(yè)績分值由高到低，劃分為A、B、C、D 四個級別，總體比例為3:4:2:0～1。

A 類企業(yè)領導人員業(yè)績獎金按120%兌現(xiàn)；B類企業(yè)領導人員業(yè)績獎金按110%兌現(xiàn)；C 類企業(yè)領導人員業(yè)績獎金按100%兌現(xiàn)；D 類企業(yè)領導人員業(yè)績獎金按90%兌現(xiàn)。考核結果納入領導人員年度綜合考核評價，并作為領導人員選拔任用、崗位交流的重要參考依據(jù)。

其六，強化考核結果運用。考核結果與管理人員職務任免掛鉤。對季度考核排名靠后的二級公司負責人由專業(yè)線部門進行績效約談；對年度綜合考評排名靠后的二級公司主要負責人由公司主要領導進行績效約談。

業(yè)績考核結果按照強制正態(tài)分布原理合理確定分級比例，避免考核結果的平均化傾向。考核結果與員工業(yè)績獎金、崗位調(diào)整、培訓發(fā)展、評先選優(yōu)等掛鉤。

對連續(xù)兩年及以上業(yè)績考核為優(yōu)秀的員工，優(yōu)先續(xù)簽勞動合同，優(yōu)先選拔使用到關鍵崗位。其中，年輕干部可擇優(yōu)納入后備人才培養(yǎng)使用。對年度考核不合格的員工，按規(guī)定調(diào)低工資水平。

強化績效管理PDCA 循環(huán)，開展業(yè)績溝通和輔導，定期進行績效面談，及時反饋考核結果，指導制定績效改進計劃，進一步促進績效考核閉環(huán)管理。

完善市場化薪酬分配機制

其一，強化工資與效益聯(lián)動。分級構建“完成基本目標得基本工資，超額超量得掛鉤獎勵”的分配體系，進一步完善以量效指標為主的二級公司工資總額掛鉤兌現(xiàn)機制，對量效貢獻大、人均勞效高的單位予以重點傾斜，對人均收入偏低的單位適度調(diào)節(jié)，合理確定各單位人均收入差距。

完善工資總額決定機制，突出以效益效率為核心的分配導向，根據(jù)二級公司經(jīng)營效益及貢獻，綜合考慮勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率等情況，科學核定工資總額的基礎增量和效益增量。

鼓勵二級公司立足自身優(yōu)勢，超額完成目標任務，與當年預算比、與企業(yè)貢獻比、與上年完成比，健全完善工資與效益同向聯(lián)動機制。

二級公司效益增長的，當年工資總額增長幅度可在不超過效益增長幅度范圍內(nèi)確定；二級公司效益下降的，當年工資總額原則上下降。

其二，調(diào)整優(yōu)化專項獎勵。調(diào)整專項獎勵資金分配，按照業(yè)績貢獻確定，對綜合業(yè)績、效益完成、降本增效排名靠前，銷售總量、效益指標等專項工作做出重要貢獻的單位給予獎勵。

做好專項獎勵切 塊管理，堅持差異化、可 量 化、 少而精的原則，完善與年度重點工作任務相配套的專項獎勵政策，嚴控單項獎勵項目和獎勵基金整體額度，壓縮 一般性獎勵，整合日常性例行性獎勵，防止專項獎勵過度分散使用。

◇促進員工由管加油向管客戶轉(zhuǎn)變。 供圖/四川銷售

建立精準化重點激勵機制

其一，完善一線員工激勵。實施加油站員工分檔激勵，引導員工多銷多得。引入人均勞效指標分檔激勵，鼓勵高效多得。優(yōu)化調(diào)整工資結構，按照“誰開發(fā)、誰受益”的原則，將客戶開發(fā)數(shù)、客戶消費量與加油站員工收入掛鉤，以客戶消費量大小決定員工的收入高低，促進油站員工從管加油向管客戶轉(zhuǎn)變。

按照突出量效原則，推進油庫崗位量化考核，按不同崗位職責區(qū)分考核員工，完善油庫考核激勵約束機制，激發(fā)油庫員工隊伍的活力。

根據(jù)一線崗位的艱苦程度和勞動強度，差異化調(diào)整工資津貼，對倒班作業(yè)崗位針對性提高夜班津貼標準。

其二，完善人才和骨干崗位激勵。建立加油站經(jīng)理分級分類薪酬激勵機制，推行“聯(lián)量、聯(lián)利、聯(lián)費、聯(lián)管”四聯(lián)考核，重點關注銷量、市場份額、人均勞效、服務評價等綜合指標，合理拉開不同等級加油站經(jīng)理的收入差距。可試行經(jīng)理人年薪制，引入成本、利潤衡量標準，引導站經(jīng)理和客戶經(jīng)理算成本賬、效益賬。

配套人才引進計劃，實行高端人才協(xié)議工資制，確保人才引得來、留得住。