工程總承包項目管理難點研究

包軍良

浙江省建筑設計研究院，浙江 杭州 310000

1 工程總承包項目管理難點

1.1 發包人管理

發包人管理指EPC單位對工程設計、采購、施工或者設計、施工等階段實行總承包，并全面負責工程的質量、安全、工期和造價等。在實施過程中，發包人需要處理許多工作，主要表現在設計、造價、界面、風險的確定，存在糾紛爭議多、管理協調難的問題。

1.2 工程總承包單位管理

工程總承包單位管理的難點具體表現如下：工程前期準備及協調工作難；各個項目均有各自特點，承包范圍有所區別，費用的組成與所需完成的工作內容不匹配，管理協調難；初步設計圖紙深度不足，達不到工程總承包招標的要求，導致后續實施過程中爭議多，風險界定難；最高限額、按圖包干，超過限額、設計錯漏碰缺產生的費用需要承包人承擔，達不到限額，發包人將扣回，按傳統模式定額計價，中標下浮率低于傳統模式，總承包管理費與管理風險相比不匹配，設計優化確定難，設計管理與造價管控難；由于前期各方面的問題，設計、費用組成及無價材料價格的不確定性，實際以政府審計為準，項目實施難、風險大，跟蹤審計協調難，影響項目的順利實施。

1.3 跟蹤審計審核

跟蹤審計的依據是招標文件、投標文件、設計圖紙、合同、會議紀要、相關的政策文件等。其中，招標文件是關鍵，如果招標文件內招標范圍與價格組成不一致，條款的設置不合理，跟蹤審計在審核過程中難以協調發包人與工程總承包單位的價格。特別是無價材料，由發包人、跟蹤設計、監理、工程總承包單位市場詢價確定，價格確定困難，沒有相關依據。同時，施工圖設計質量、深度及完整性欠缺時，使審計審核缺少技術支撐。

2 導致項目管理難點的原因

2.1 前期管理不足

根據《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》）第九條建設單位提供的資料和文件的要求，僅對提供資料有要求，而對資料的質量、深度以及各資料之間的關聯性和合理性需要落實的工作，沒有相應的規定。目前招標的工程總承包項目，初步設計的深度及質量達不到工程總承包招標的要求，有些項目可能存在嚴重的設計問題，導致工程總承包項目中標時就存在很多糾紛和爭議問題。

2.2 招標過程管理不完善

《管理辦法》第九條，要求招標文件中明確發包人的要求、擬簽訂合同的主要條款，同時明確了風險的分擔，這對發包人及招標代理的要求較高。作為發包人或者招標代理的負責人，需要統籌考慮項目前期報批報建、設計、造價以及發包范圍、發包人要求、各項工作的工作界面、各項目費用的組成等，同時需考慮發包工作及費用組成的合理性、可能存在的問題及風險，具備工程總承包管理的能力，才能制定合理的工程總承包招標文件。目前工程總承包項目的招標文件有待管理及完善，后續管理出現的問題，很多是招標文件所導致的。

2.3 政策依據不完善

工程總承包示范文本中，通用條款13.2.3合理化建議降低合同價格、縮短工期、提高工程經濟效益，雙方可以按照專用合同條件的約定分享利益。但是，在實際招標過程中，發包人不會在專用合同條件中約定利益分享的條款，原因是沒有相關的政策依據、鑒定方法以及具體的計量標準，導致工程總承包單位積極性不高。另外，無價材料的選擇和價格的確定方法，沒有相關的政策依據，導致實施過程中價格確定難，影響項目的實施。

2.4 造價計算規則不完善

目前的工程總承包項目主要有固定總價合同和下浮率合同兩種形式。固定總價合同相對較少，在實施過程中，按定額計算，超過限額標準，沒有明確的規定哪些可以優化，優化后仍超限額或者圖紙出現錯漏碰缺以及屬于“包括但不限于”的內容，需承包人負責，投標下浮率高，承包人風險大。下浮率合同，按照定額計算，按投標下浮率下浮，超過限額、錯漏碰缺等由承包人負責，結余費用發包人扣回，其他費用中經常用“包括但不限于”來規避發包人的責任，總承包管理費按概算中建設單位管理費考慮，承包人風險大。

2.5 系統性管理能力不強

參與工程總承包項目投標的單位，有的還是按照傳統模式的思路進行投標，沒有按照工程總承包項目的要求進行報批報建、初步設計、概算等各項目工作的復核，對于工程總承包項目前期的管理工作以及費用組成不清楚，缺乏對工程總承包項目設計、造價、施工等的綜合管控能力，中標后才發現項目存在的問題及風險，導致中標后實施困難。

3 工程總承包項目管理難點問題的解決措施

3.1 發包人加強設計及招標的管理

工程總承包項目在方案階段、初步設計階段，一定要提出明確的要求，讓設計單位在初步設計時加以完善，對項目的材料、設備等提出明確的要求，包括規格、型號、檔次等，特別是公建項目的裝修、景觀等，在初步設計時往往深度不夠，導致方案確定困難，進度難以控制，影響項目的實施。對實行工程總承包的項目，要求設計單位的初步設計要滿足工程總承包項目招標的質量及深度要求，費用需要相應增加，并制定一定的獎懲機制。同時，設計需與報批報建相結合，報批與驗收保持一致，避免設計錯誤或不合理，造成批后修改，引起爭議或糾紛，影響項目的實施。招標時，對于發包范圍、工作界限、責任范圍、造價組成等，需要明確，制定的條款需要公平、合理，建議委托具備工程總承包管理能力的全過程咨詢單位編制相關招標文件，便于工程總承包項目的實施、管控。

3.2 招標代理提升工程總承包項目招標文件編制能力

由于工程總承包項目的招標范圍向前向后延伸，工作范圍大幅擴大，不僅包括前期的設計及報批報建，還包括施工圖的深化優化，做好設計、采購、施工的融合，進行全過程的管理，導致造價組成更為復雜。特別是其他費用，根據每個項目有不同的特點，費用的組成也不同，需要有相應的管理和技術能力，才能較為準確地測算。工程總承包項目的招標負責人同樣要具備工程總承包項目的綜合管理能力，有工程總承包管理的經驗，了解相關的政策，才能對工作范圍、工作職責、造價組成、合同條款、發包人要求等做出明確、合理的規定，減少或避免實施過程中的糾紛問題，編制出符合工程總承包項目招標要求的招標文件。

3.3 工程總承包單位增強項目管理的綜合協調能力

工程總承包單位應具有相應的組織架構，具備與工程總承包管理相適應的報批報建能力、設計管控能力、造價把控能力、合同管理能力、綜合協調能力，才能降低自身的風險，發揮工程總承包的優勢。工程總承包單位需轉變管理理念、管理意識，加強自身能力的培養，補齊短板，特別是加強復合型能力的項目負責人隊伍的建設、管理，這是發揮優勢的核心及關鍵。同時，需加強設計管控能力，在招標時，對前期設計方案的指標、功能以及規范進行復核，避免設計出現重大風險問題，提出方案的合理化建議。對前期的報批報建進行梳理，制訂相應的計劃，在中標后設計前，根據合同、設計、造價、施工等進行設計策劃，做好設計、造價與施工的綜合策劃和協調，避免重復勞動。加強造價管控能力，在招標時，根據招標文件要求，復核概算的準確性，測算其他的費用組成，評估造價風險，根據合同條款、造價組成及設計方案，制訂中標后的造價管控方案，做到風險可控。

3.4 加強政策法規的制定

制定符合工程總承包招標要求的造價計算規則，明確無價材料的采購流程及價格確定流程，避免實施過程中出現糾紛問題，增加風險費，參考傳統模式管理脫節造成的設計變更、錯漏碰缺可能增加的費用，按一定的比例制定相應的計提規則，使工程總承包管理發揮的作用與管理風險、風險費相匹配。同時，制定設計優化的原則，明確優化利益分享的規則、比例，為招標人制定條款提供依據，提高工程總承包單位的積極性。

3.5 跟蹤審計單位，提高綜合審核能力

工程總承包項目的造價審核，跟蹤審計的負責人應具備工程總承包項目的造價審核經驗和能力。跟蹤審計需根據招標文件及相關政策的要求，及時、合理的完成相關審計工作，針對審定的價格，提供相應的合理依據，對于不能及時審定的內容，提出相關可行的意見和建議，以便工程總承包項目的順利實施。

4 結束語

工程總承包項目的管理，是一個系統性工程，需要用系統性的方法來解決項目管理中管理難的問題。每一個環節、每一項工作，都可能影響工程總承包模式優勢的發揮，只有做好各個環節的管理，具備工程總承包項目的綜合協調管理能力，才能發揮優勢，實現各方共贏。