IT應(yīng)避免的10種IT預(yù)算錯誤

Mary K. Pratt Charles

節(jié)約成本始終是IT領(lǐng)導(dǎo)們最為關(guān)注的重點領(lǐng)域，但是，他們要想熟練地處理龐大的IT預(yù)算這一復(fù)雜任務(wù)，還有很長的路要走。

對于首席信息官們來說，有些好消息：據(jù)Gartner的研究，2021年全球IT支出預(yù)計將增長6.2%，達到3.9萬億美元，高于2020年的3.7萬億美元。Gartner稱，數(shù)字轉(zhuǎn)型的加速在很大程度上推動了這一增長。

不過，首席信息官也不可能在預(yù)算上隨心所欲。盡管預(yù)計今年的IT總體支出將有所增加，但IT領(lǐng)導(dǎo)和顧問表示，他們必須持續(xù)密切關(guān)注自己的資金流向。而且，2021年的IT支出雖有增長，卻緊隨著2020年的收縮，因此與疫情前的預(yù)算相比，這一增幅微乎其微。

管理咨詢公司Everest集團副總裁Ashwin Venkatesan評論說：“節(jié)約成本仍是目前最為關(guān)注的重點領(lǐng)域。”他預(yù)測，很多首席信息官今年的預(yù)算實際上持平，并不是每個人的支出都會增加6.3%。據(jù)CIO.com的《2021年首席信息官狀況報告》，只有49%的IT領(lǐng)導(dǎo)預(yù)計他們的預(yù)算會增加，39%預(yù)計預(yù)算會持平，12%預(yù)計預(yù)算平均會減少18%。

很多IT領(lǐng)導(dǎo)及其顧問指出，典型的要求是用更少的資源做更多的事情，他們?nèi)匀黄谕谥С謩?chuàng)新的同時提高效率。

要做到這一切，首席信息官們需要有充足的資金，適當(dāng)?shù)刂С龇峙洹Ｈ欢琕enkatesan等人報告說，很多首席信息官要想熟練地處理龐大的IT預(yù)算這一復(fù)雜任務(wù)，還有很長的路要走。

在本文中，他們分享了首席信息官應(yīng)避免的10種預(yù)算錯誤。

在有限的可見性和粒度下工作

這幾十年來，IT預(yù)算越來越復(fù)雜，很多首席信息官很難理解其支出需求中更精細的要素。Venkatesan說：“有些人對自己的預(yù)算沒有正確的認(rèn)識。他們不具備必須的可見性。”

通常，這是因為企業(yè)在技術(shù)支出上還存在孤島，業(yè)務(wù)部門或者團隊控制著自己的現(xiàn)金。Venkatesan將其比喻為一個家庭，每個家庭成員都有自己的賬戶，因此很難對所有支出進行集中、準(zhǔn)確的核算。這種情況會導(dǎo)致重復(fù)成本，某些領(lǐng)域過度投資，而其他領(lǐng)域投資不足，不能細化所有資金的流向。

Venkatesan說，那些可以更全面掌握企業(yè)IT支出，以更精細的粒度了解支出情況的首席信息官們，能更好地在正確的時間、正確的地點，正確地分配資金。他補充說：“支出的可見性越好，就越能有效地發(fā)現(xiàn)成本泄露的地方并加以封堵。”

沒有盡可能地把成本資本化

Wolff戰(zhàn)略伙伴公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Larry Wolff認(rèn)為，首席信息官們其實可以將更多的預(yù)算資本化。例如，他們通常可以將開發(fā)新產(chǎn)品的程序員和開發(fā)人員的工資資本化，而不是將這些成本留在運營預(yù)算內(nèi)。

Wolff說：“我在許多公司工作過，我不知道他們是否考慮過這個問題，或者是否知道這是完全合法的。”他還指出，會計變更有助于許多公司收回大筆資金。不過，會計工作可能會很復(fù)雜，因此Wolff建議首席信息官和首席財務(wù)官密切合作，把事情做好。

不合適的資本化

另一方面，首席信息官們可能會把不應(yīng)該計入的費用資本化，或者在需要時未能將可以資本化的成本轉(zhuǎn)化為運營成本。管理咨詢公司Swingtide的首席財務(wù)官兼高級顧問Kevin Haber說：“如果有五六個人從開發(fā)轉(zhuǎn)為維護和支持，那么這一轉(zhuǎn)變可能需要5位數(shù)的資金，每月就是數(shù)萬美元。而且，如果沒有計劃好這種轉(zhuǎn)變，那么從資金來源看，可能會很難看。”

Haber建議高管們加強溝通，及時了解進行中的項目的時間安排和計劃支出，以避免此類問題。他提醒說：“你需要一個更好的審查程序，對當(dāng)前項目以及將在預(yù)算年度開始或者完成的計劃內(nèi)項目進行審查。你必須知道項目的去向，何時完成，成本是多少，誰將接管預(yù)算，預(yù)算夠不夠。”

沒有計入所有預(yù)期成本

專家們說，他們有一個成本目錄，但首席信息官們的確會漏掉這些成本，意味著這些費用不會計入他們的預(yù)算。例如，他們指出，首席信息官們通常沒有計入購置稅，沒有計入臨時勞動力成本，也不會注意到年中增加的服務(wù)合同。

Wolff說：“你不想一年剛過了一半，就意識到預(yù)算不夠了。當(dāng)你回到會計那里，說成本比預(yù)期高時，會計會抓狂的。”他補充說，這種情況會損害首席信息官與其高管同事建立信任和信譽的能力。在制定預(yù)算時，最好是認(rèn)真地把各項費用加起來，而不是等到算總賬時再去湊錢。

轉(zhuǎn)移成本（以為是在省錢）

首席信息官可能會選擇退款模式，或者決定讓企業(yè)所有者為他們自己的技術(shù)支出負(fù)責(zé)，但首席信息官對他們可以轉(zhuǎn)移到其他部門預(yù)算的金額有限制。即使他們能夠并且確實將資金轉(zhuǎn)移到其他地方，他們也不應(yīng)該把這些錢算作IT節(jié)省的成本。

Wolff說，畢竟，這些錢都來自公司的總預(yù)算，轉(zhuǎn)移成本，并認(rèn)為這是在節(jié)約成本，那可能會損害首席信息官的信譽。另一方面，Wolff告誡首席信息官們，不要讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們將本應(yīng)在預(yù)算范圍內(nèi)的成本轉(zhuǎn)移到IT部門。這些舉措可能會強化一種錯誤的觀念，即IT不過是一個費用不斷增加的成本中心。

Wolff說：“我見到過這種現(xiàn)象，對IT而言是一種負(fù)擔(dān)，因為看起來是在增長，它助長了一種觀念，即IT很難提高效率。”

堅持更昂貴的選擇

卡內(nèi)基梅隆大學(xué)海因茨信息系統(tǒng)與公共政策學(xué)院兼職教師Gregory J.Touhill認(rèn)為，首席信息官們常常“總是在花錢，卻不去看看是否有更好的結(jié)果。”最終，他們繼續(xù)為現(xiàn)有的技術(shù)買單，這些技術(shù)雖然非常成熟，但成本可能高于用更現(xiàn)代的其他技術(shù)對其進行取代的成本。

Touhill指出，使用虛擬專用網(wǎng)絡(luò)（VPN）就是一個很好的例子。當(dāng)這場疫情迫使企業(yè)允許員工在家工作時，很多首席信息官非常重視使用VPN實現(xiàn)安全的遠程訪問，盡管轉(zhuǎn)向其他安全選項（如軟件定義的周界）可能更高效而且更有效。

Touhill補充道：“首席信息官應(yīng)一直尋找這類機會，大多數(shù)企業(yè)都更愿意接受在預(yù)算周期內(nèi)做出改變的舉措，預(yù)算周期可能是你介入并證明自己的最佳機會。”

忽視意外后果及其成本

首席信息官們也很容易忽視所選擇的現(xiàn)有技術(shù)導(dǎo)致意外后果的成本。Touhill說：“有很多隱藏的間接成本，而且沒有很好地計算出這些間接成本，也沒有準(zhǔn)確地計算出與這些成本相關(guān)而造成損失的機會成本。”

他再次引用了VPN。隨著企業(yè)使用量的增加，他們經(jīng)常會遇到其他相關(guān)成本——比如在家庭系統(tǒng)上安裝客戶端、給個人設(shè)備打上補丁以使其達到可接受的配置標(biāo)準(zhǔn)，以及支付增加的服務(wù)臺人員所需的費用，以應(yīng)對因VPN接入而處理居家員工激增的電話量。同時，這些VPN相關(guān)問題所需的資源意味著那些能夠為企業(yè)帶來更多價值的其他計劃將無法獲得資金——這些失去的機會也給企業(yè)帶來了相關(guān)的機會成本。

仍然保持年度預(yù)算周期

Venkatesan說：“多年來，IT預(yù)算一直是一項年度工作：仔細考慮想要保留的要素以及想投資的新項目。但是，年度投資周期被鎖定在12個月內(nèi)，并不能滿足企業(yè)的靈活性要求。”

因此，有遠見的首席信息官們正在調(diào)整年度預(yù)算流程，以更好地支持其部門內(nèi)的敏捷和創(chuàng)新。Venkatesan解釋說，他們現(xiàn)在使用更敏捷的融資模式，使其能夠在更短的周期內(nèi)分配支出。例如，他們每季度進行預(yù)算分配，將資金用于有前途的想法，如果這些想法能帶來價值，就投入更多的資金;如果不能實現(xiàn)價值，就按3個月的增量而不是一年一次來削減開支。

忽略了優(yōu)化機會

Venkatesan建議首席信息官在制定預(yù)算時檢查固定成本和運行成本，這樣就可以針對優(yōu)化做出明智的決策。他說：“這其實是為了優(yōu)化和避免浪費。設(shè)備和軟件許可可能會超出所需的數(shù)量，沒有得到很好的利用。或者，IT可能與不同的第三方供應(yīng)商簽訂了多份合同，應(yīng)該合并以減少供應(yīng)商，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。”

Venkatesan的公司Everest集團發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)IT的多項投資至少有潛力降低15～20%的成本，這可以通過以下舉措實現(xiàn)：更好的云遷移和云成本管理;自動化和流程改進;與供應(yīng)商重新談判價格;采用系統(tǒng)集成商的托管服務(wù);供給結(jié)構(gòu)優(yōu)化;固定資產(chǎn)合理化。

全面設(shè)定剛性預(yù)算期望

Haber還主張深入了解IT支出的實質(zhì)，特別是在固定成本和可變成本方面。他還指出，首席信息官們在制定預(yù)算時，會設(shè)定普遍的期望（即各部門設(shè)定增長百分比，或者要求企業(yè)全體削減某個百分比），而沒有考慮不可變的固定成本。

這種做法可能會導(dǎo)致在年中爭搶、轉(zhuǎn)移或者削減資金的爭奪戰(zhàn)，這會損害首席信息官與首席財務(wù)官以及其他高管的信譽。這也會限制首席信息官用于創(chuàng)新和其他可以為企業(yè)帶來更高回報舉措的資金。

Haber說：“首席信息官們必須詳細掌握哪些預(yù)算是固定的，哪些是可變的，這樣他們才能合理地削減開支，調(diào)整其他領(lǐng)域的開支。”

本文作者Mary K. Pratt是馬薩諸塞州的一名自由撰稿人。

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