A公司采購成本管理問題分析

彭華容

摘 要：成本管理是企業管理中的一個重要組成部分，進行成本控制也是在市場競爭愈加激烈的背景下，實現企業可持續發展的有效途徑之一。加強對占成本絕大部分的采購成本管理，對促進企業發展有著重要的意義。

關鍵詞：采購成本;成本管理

新的市場環境下，產品價格由市場決定，企業無法控制，企業能控制的是產品成本，因此，企業要實現利潤目標，在激烈的市場競爭中占得一席之地，加強企業成本管理是企業在日益激烈的競爭中脫穎而出的重要途徑。制造業的采購成本往往占成本絕大部分，加強對采購成本管理對企業的可持續發展具有重要意義。

一、A公司簡介

A公司成立于2008年，位于湖南省長沙市，是一家國家級高新技術企業，也是目前國內最大的廢舊鋰電池資源化回收處理企業。A公司通過獨特的廢料與原料對接的“定向循環”核心技術，通過循環利用變廢舊電池成高端的電池正極材料，產品深受國內外知名的電池材料和電池制造企業青睞。A公司以總經理為最高管理者，下設財務部、人事部、技術部、品質部、銷售部、生產部、總經辦、采購部和倉儲物流部。近幾年，A公司材料成本占產品成本的比例在65%左右并且逐年成上升趨勢，采購成本居高不下。

二、A公司采購成本管理現狀分析

（一）采購流程不相容崗位分離不徹底

A公司的物資采購由計劃業務和采購業務組成。生產部計劃人員負責物資采購計劃的編制，采購員負責采購詢價、比價、采購合同簽訂、組織采購驗收、發票簽收及付款申請。從采購業務的實施角度來看，采購業務幾乎由同一個業務人員完成整個采購業務，沒有做到不相容崗位徹底分離，很容易出現錯誤與弄虛作假行為。

（二）采購流程存在不增值作業

A公司除原材料以外的物資采購申請，不管是月度集中采購還是緊急采購，新物資采購還是舊物資采購，采購流程都是一樣的。采購申請需要經過部門主管、生產計劃部、采購部、財務部、總經理審批;采購訂單簽訂需要經采購主管、申請部門、財務部、總經理審批;采購驗收需要采購部、倉庫物流部、品質部確定。整個采購耗時長，平均采購周期為15天，最長達20天以上，且在采購申請、資料提交、檢查、審核等環節存在較多不增值作業，而采購的核心環節，如供應商開發、商務談判、需求分析等增值環節占比較低。

（三）采購方式單一

A公司采購方式單一，不論是月度集中采購物資還是零星采購物資，關鍵物資采購還是一般物資采購，公司采購人員都是象征性的詢問幾家現有供應商，經比價議價后簽訂采購合同。因月度物資需求有限，品種多，訂購數量較少，且后續不能保證供應商持續的采購量，供應商往往不愿給予更多的價格優惠，公司議價能力有限，采購價格幾乎很難降下來。

三、A公司采購成本管理優化方案

（一）基于不相容崗位分離的流程優化

不相容崗位是指那些由一人擔任，極可能發生錯誤或舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤或舞弊行為的崗位。目前A公司的“計劃一采購”流程是一種較為粗放的采購流程，不能做到不相容崗位徹底分離。根據A公司目前物資釆購的管理現狀，結合公司釆購成本管理發展要求，將“計劃一采購”模式優化為“計劃一詢價一采購”模式。即在原有的業務設置上，設置采購詢價業務崗位，負責物資采購過程的供應商開發、詢價工作等。同時完善內部監督體系，新增詢價業務職能崗位，現階段該崗位可以由采購員兼任，主要負責監督采購過程、價格審查、評審資料審查等工作。

優化后的“計劃一詢價一采購”模式有效的把采購工作中的計劃、詢價、采購三個關鍵業務環節進行了分離，提升了采購業務的公開、公平、公正性，加強了釆購業務的監督與管理，體現了精益管理的思路，同時促進了相互監督體系的完善。優化后的業務流程有效將采購人員的權責按職能進行分配，形成相互制約的監督機制，對采購環節中的主要業務均嚴格把關，使監督真正落到了實處。

（二）清除采購申請環節非必要作業

A公司整個采購流程存在的主要問題是審批環節多，耗費時間及精力，但 現有流程已在公司實施多年，剛開始實施抱怨大，經過這么多年，大家已經習慣， 若重新推翻原有的流程再重新造一套新流程顯然不切實際，所以本文將利用系統改造法對A公司采購流程進行優化設計。A公司運用系統改造法的重點是清除流程中的非增值作業，清除采購申請、采購訂單、采購驗收環節非必要作業，簡化復雜采購流程。

A公司采購申請需經過財務部審核，而財務審核采購申請單僅僅審核數據的匯總的準確性，然而數據錯誤的概率1%都不到且錯誤可以在后續采購訂單環節發現并修正。采購申請由財務審核完全是非必要作業，消耗資料，增加采購申請流程時間。基于作業管理理論，取消采購申請環節財務審批過程。A公司緊急物資采購申請流程與一般物資采購申請流程一致，因物資需求的的緊迫性，為避免耽擱生產，緊急物資一般都未按流程進行采購申請，經常是先買回來后補流程，流程形同虛設。簡化緊急物資申購流程，提升采購效率，保證生產經營活動的正常進行。由緊急物資需求部門提出申請，預計金額1萬元以下，經部門審核后交采購部直接采購;預計金額 1萬元以上需經總經理批準后采購。

（三）創新物資采購方式

改變單一的傳統采購方式，發展多元化的采購方式，例如：簽訂年度采購協議、聯盟采購、互聯網采購等，全面提升采購質量，降低采購成本。與同行業其他企業建立“采購聯盟”，采購聯盟的所有成員企業之間共同協作，以采購聯盟的名義實施聯合采購，通過共同談判、統一定價、各自簽訂合同的方式與供應商進行采購。通過規模效應實現采購的經濟性，從而大幅降低采購成本，穩定供應商產品、服務質量，提高采購市場主導地位，最終提高企業的綜合競爭力。

從價格競爭力、品質穩定性、響應速度等綜合實力對某些物資選擇年度合作供應商。A公司的公司托盤、包裝桶供應商近幾年為同一家供應商，質量穩定。可與供應商簽訂年度采購協議，以量換價，價格可在平時采購價上整個下降一定幅度，并約定原料人工等發生重大變化時雙方友好協商。簽訂年度采購協議物資無需詢價議價及再次簽訂采購合同等，直接向供應商發送訂單請求，對方接收訂單后直接發貨，簡化了采購流程，使效率得到很大的提高，并且還節約了成本。

傳統銷售模式在電子商務的影響下逐漸開始發生這變化，物資采購也在順應這一趨勢，開展發展互聯網采購。進行互聯網采購時，可以將貨物之間進行對比，然后在他們之間選擇出物美價廉的供應商，他們在選擇供貨商時通過商家的信譽和商家的實力來選擇出優質的供貨商，電子商務在很大程度上節約了許多成本，使商家能夠從中獲得最大化的利益，而且在網上采購人們可以隨時查看貨物運輸的速度，這樣可以大大減少人為操控的風險，這對于商家和顧客來說都是非常好的選擇。

四、結論

本文以A公司為例，通過對A公司采購成本現狀分析，分析表明由于A公司采購流程不相容崗位分離不徹底、采購流程存在不增值作業、采購方式單一使得采購成本居高不下，最后結合實際情況針對性得提出了解決優化方案。為面臨類似情況的生產執照企業具有一定的參考和借鑒意義。由于本人專業水平有限，本文研究廣度和深度都有所欠缺，更多的問題需要進一步學習和研究。

參考文獻：

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