中國移動公司移動云競爭戰略研究

莫美才

摘 要：云計算的迅猛發展為企業數字化轉型提供了契機，為云服務提供商業務提供了新的增長點。本文通過五力模型和SWOT分析工具，結合互聯網時代企業數字化轉型背景，以及2022年移動云進入中國云服務商第一陣營發展目標，對中國移動公司移動云的競爭戰略進行探索性研究。

關鍵詞：云計算；競爭戰略；五力模型；SWOT分析；移動云

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）02（a）-057-04

公有云是指云服務提供商為用戶提供具有彈性需求的計算資源和服務，用戶根據資源需求量按需訂購、按需付費的云計算模式。根據《工業和信息化部關于印發信息通信行業發展規劃（2016—2020年）的通知》，推進傳統電信業務向云計算平臺遷移，鼓勵骨干企業開放自有云平臺資源、建設各類服務云平臺等多項規劃舉措，凸顯了云計算在國家數值轉型過程中的重要性。

針對產品業務是否需要提升到戰略高度，有必要了解戰略必要性。對戰略必要性的最好詮釋是彼得·德魯克說的，重要的是做正確的事，而不是正確地做事[1]。杰克·特勞特認為產品從單一化發展到種類繁多，選擇出現了爆炸式的增長，企業要在這樣的競爭世界中獲得卓越表現，就必須掌握商業的基本規律，需要明確的戰略對企業和產品進行定位，戰略是大競爭時代的商業生存之道[2]。

結合國家數字化轉型機遇，2020年中國移動公司將“云改”定位為戰略性關鍵業務，力爭2022年進入中國云服務商第一陣營目標。

1 公有云行業的五力分析

波特五力分析模型是指通過對供應商、需求方、潛在進入者、行業內部競爭者、替代品進行分析，以找到企業的優勢，完善企業競爭戰略。

1.1 供應商

公有云從架構上分為硬件部分和軟件部分，其中硬件部分主要是在數據中心機房利用大量的物理硬件服務器和網絡設備搭建形成的基礎設施層，然后通過軟件部分的虛擬化技術，實現對基礎設施層的虛擬化和產品化，最后通過公共網絡為最終用戶提供計算、存儲和網絡資源服務。

公有云硬件部分的供應商，主要是指傳統服務器廠商、存儲設備和網絡設備供應商。這些硬件供應商，對云市場下游產業鏈中的云服務提供商議價能力較弱，主要原因包括在云計算發展之前，傳統硬件市場作為成熟市場，擁有成熟的定價體系，難以任意提價；云服務提供商，大多是傳統電信運營商和大型的互聯網企業，電信運營商與硬件提供商擁有長期合作戰略關系，利用公開招標或者采集方式，難以單獨議價；大型的互聯網企業利用研發優勢，可以更多選擇代工廠商進行定制化生產方式獲取更低成本的硬件基礎設施，可以不需要傳統服務器等硬件廠商的參與就能完成對應基礎設施的采購。所以整體而言，公有云硬件部分的供應商的議價能力偏弱。

公有云軟件部分的供應商，最早提供虛擬化解決方案的是VMware，對外提供云建設解決方案；其他云服務提供商，例如亞馬遜、微軟、阿里等廠商重點不是對外輸出云計算解決方案，更多的是提供自己的云產品和服務，直接面向云服務用戶而不是云服務提供商。同時，為了應對云計算技術的快速發展和多行業服務產品需求的差異化，云服務提供商基本選擇自主研發的方式滿足軟件部分需求，尤其是軟件產品OpenStack的成熟和開源，大大降低了云服務提供商自研的成本。所以公有云軟件部分供應商的議價能力，更多表現為云服務提供商自研產品的成本管理，與企業自身的成本管控息息相關。

1.2 需求方

公有云需求方，主體是政企類用戶，以及少量的個人用戶。公有云通過規模建設，可以為用戶提供低成本、靈活擴展、高性能、跨區域等諸多優勢，是企業選擇云部署的考慮因素。當前公有云需求方，一方面集中在政府方面的政務平臺，對安全性的關注高于對價格的關注；另一方面，集中在具備跨區域協同或者擁有大資源需求的大型企業中，通過在公有云部署業務系統，實現業務的有效覆蓋和彈性擴充，對價格敏感性相對較低。個人用戶的需求量小，難以影響價格走向。所以，需求方的議價能力，重點集中在中國龐大的中小企業群體。在互聯網的大背景下，企業業務的在線化和自動化，使企業面臨迫切的數字化轉型壓力，通過自建、自維方式實現業務在線化，不管在成本方面還是技術層面，都是中小企業難以承受的，所以借助公有云的云化部署成為企業的唯一選擇。雖然云化部署有多個廠商、多樣化產品可供選擇，但是按需付費的各公有云產品價格已經非常低廉，壓降的空間有限。當前，中小企業對公有云的需求未能有效釋放，不是因為買方的議價能力低，更多的是對公有云認識不足造成的。

1.3 潛在進入者

在技術不斷成熟后，因為市場規模大、潛力大，吸引了眾多潛在進入者，而這些新興服務提供商將從以下幾方面激化公有云的競爭。

首先，成本領先潛在進入者。因為天使投資的盛行，為潛在進入者克服了數據中心機房使用、批量基礎設施投資以及人才招聘等投入鑄成的資金壁壘。為了快速建立品牌效應，互聯網企業通過采用低于行業競爭價格，快速獲取流量，建立商業生態的方式開展業務，而不僅依賴于公有云的販賣去謀求盈利。該類不同于傳統依賴于產品本身盈利的成本領先競爭戰略，將突破公有云行業現有產品的價格優勢，對僅僅依賴云產品本身進行業務拓展的廠商造成嚴重威脅，其中IaaS類產品尤為顯著。

其次，集中化潛在進入者。現有公有云廠商的定位，是滿足業務的云化部署，采用的是放之四海而皆準的思路進行拓展，但是不同行業都有自己的行業痛點和需求，非行業的廠商想充分了解跨行業特性存在相對困難，這給潛在進入者提供了機會。他們原本深耕于一個行業，對行業特性和業務流程了解深入，他們的公有云產品專注于該區域和行業，更容易贏得用戶的認可，達到行業滲透和搶占市場的目標，進一步縮減現有行業份額，其中SaaS類產品尤為顯著。

最后，差異化潛在進入者。潛在的進入者以創意精英為主，該類公司提供的云業務有別于現有市場形態，為用戶提供人性化、自動化服務，滿足用戶的個性化需求。現有市場，云服務提供商集中提供IaaS和SaaS業務，對PaaS業務較少；新進入的廠商正在開展對差異化顯著的PaaS業務拓展，一旦這些廠商建立品牌效應，根據格萊頓·克里斯坦在創新者窘境中的研究，這些新興廠商依賴強大的研發能力勢必要向上游市場進行拓展，對原有行業造成沖擊。

1.4 行業內部競爭者

云計算市場面臨兩大類的競爭格局，分別是BAT為代表的互聯網云廠商和中國電信為代表的電信運營商。其中，互聯網云服務提供商在云計算領域因為起步早，產品經過不斷迭代發展日趨成熟和完善，占有先發優勢，在重點發展自己所在的垂直領域基礎上，不斷尋求突破滲透其他行業，伴隨5G的興起，已經開始投入對AI智能、物聯網等領域的探索。

電信運營商等傳統云服務提供商，雖然相對互聯網企業在云服務領域的起步晚，但是也具備自己優勢。一方面，云服務重點面向政企類用戶，個人用戶占比很少，而運營商擁有長期穩定的政企合作對象，也是對公有云服務存在迫切需求的對象群體。另一方面，豐富的IDC、CDN網絡等資源，克服了云服務對帶寬的需求限制，也成為運營商云服務有別于其他云服務提供商的防護壁壘。同時，在安全問題日趨嚴重的市場環境下，電信運營商通過屬地化部署彌補了產品差異帶來的競爭劣勢。

根據云服務對行業的持續滲透、中小企業對云服務需求的釋放、云市場規模的擴大，云服務行業內部的競爭將進一步激化，誰能更早、更好地滿足細分市場用戶的需求，將決定著市場份額的走勢。

1.5 替代品

公有云的誕生和快速發展，得益于企業對資源靈活擴展以及減少對基礎設施投資規模的需求，滿足互聯網發展對企業提出的在線化和互聯網化。企業自行采購基礎設施開展研發部署是公有云的替代品，對于公有云主要威脅體現在安全方面，因為物理設備的獨占式封閉組網，可以實現最小化暴露、實現安全管控。很多企業的核心組件以及涉密網絡都沒有進行云化，就是基于對安全問題的擔憂。另外，很多個性化需求，在公有云上也沒有成熟的解決方案，也是企業無法云化的障礙。因此，替代品對公有云的威脅，將伴隨公有云自身技術的成熟和產品的豐富而動態縮減。

2 中國移動公司發展云業務的資源與能力分析

2.1 資源布局

屬地化是眾多云用戶關注的焦點，一方面通過屬地化實現數據不出省，減少數據在傳輸過程被劫持的風險；另一方面屬地化業務部署，可以減少數據傳輸帶寬需求，在避免數據流量跨省、跨網傳遞造成的帶寬性能瓶頸。移動集團通過“N+31+X”資源布局，實現面向覆蓋全國的云基礎設施建設，即N個中心節點資源池，實現對北、上、廣等關鍵城市和周邊城市的大業務需求；31個省級資源池，實現對31省份的屬地覆蓋需求；結合關鍵城市的X個邊緣節點建設，滿足地區近端業務發展。

2.2 強生態能力

業務上云，使企業在獲得上云較低的建設和維護成本以及靈敏擴展的優勢下，更能復用云平臺生態提供的開放能力，包括技術框架、業務流程、大數據分析能力、人工智能組件等。移動公司通過“自建+合營”并具模式，結合產業特性，開展戰略性及聯盟式等多種合作機制，為用戶提供可快速應用的“輪子”式組件服務，縮減用戶自己構建“輪子”的成本和周期，加速業務發展。企業可以擺脫基礎業務處理的繁重工作，聚焦于企業的核心流程。

2.3 資金能力

云業務開展，涉及大規模的基礎設施投資，資本支出大、整體投資回收期長、維護成本高，需要資金量大。移動公司經過長期的發展積累，具備充足的資金能力，支撐整體業務的持續創新發展，有效保障業務的延續性。

3 中國移動公司SWOT分析

通過SWOT對企業的優勢、劣勢、機會、威脅四個方面進行分析，可以進一步明確移動公司在市場競爭中所處的位置。

3.1 優勢（S）

3.1.1 數據屬地化和網絡質量優勢

移動公司在全國各地擁有豐富的機房資源，優先調度省端的星級數據中心機房開展云業務建設，可以最大化地滿足用戶關鍵數據屬地化安全需求，也能減少數據跨省或者跨網傳輸，保障網絡質量。

3.1.2 通過規模建設可以建立價格優勢

移動公司采用集團和子公司制，在各省擁有支撐子公司，通過統籌建設，采用設計的最大化復用、建設周期的有效縮減、最小化的人力流動成本和基礎硬件集采等方式，實現成本的有效壓降，使面向用戶的產品價格更具競爭力。

3.1.3 移動公司具有良好的品牌及生態

云業務作為互聯網產品的拓展延伸，移動公司結合已有的成熟產品質量體系、服務渠道，在贏得用戶認可上占據信任優勢。企業業務云化結合完整的產業生態，更能發揮云化的優勢，而移動公司經過長期的積累，建立的配套生態可以為企業助力添彩，包括內容緩存、IDC、大數據分析等。

3.2 劣勢（W）

（1）技術積累不足難以應對復雜的企業應用。互聯網時代，產品的升級改造需要更多的用戶參與，才更容易構建完備的功能和提高用戶體驗。移動公司在云業務研發上，比頭部云服務提供商起步晚將近五年時間，技術積累存在嚴重不足，難以應對復雜的企業應用。

（2）等級式的組織機構流程無法適應業務的拓展。云業務的開展對專業化分工提出了更高的要求，移動采用傳統的職能部門多層級的管理，協同溝通效率低下，無法滿足互聯網時代用戶高時效性需求，影響業務的拓展。

（3）產品創新不足。移動公司因為企業文化的局限，很難激發員工內生驅動力，同時也難以吸引外部社會人才，導致產品缺乏創新能力，無法達到引領用戶的目的，處于跟隨的被動地位。

3.3 機會（O）

（1）云業務存在龐大的潛力市場。一方面是數字化轉型帶來的企業在線化需求。在數字化轉型中，企業能否快速有效地實現數字化運營成為企業競爭力的有效體現，而云產品從IaaS、PaaS、SaaS三個層面為企業提供豐富的功能和服務，通過簡化業務部署和強化業務安全，使企業可以將更多的資源和精力集中在業務發展層面；另一方面是國家實施數字中國和網絡強國戰略的政策帶來的政策效應。國家建設現代化經濟體系愿景，要求加快社會信息化的發展，來整體帶動和提升信息工業化、城鎮化和現代化農業的水平。2019年的政府工作報告，提出了在各行業領域推進“互聯網+”，深化大數據、人工智能等研發以壯大數字經濟舉措，進一步促進云業務成為未來應用基礎性承載平臺地位。中國新基建的發展，將加速企業實現云端部署，進一步拓寬云業務市場規模。

（2）云業務與運營商的高度契合，使得運營商具備業務發展優勢。云業務既是對互聯網各項新興技術的應用，也是對傳統網絡業務的延伸，表現為云業務復用了大量網絡、傳輸、存儲等傳統業務技術。移動公司作為運營商之一，在網絡資源、機房空間以及運營能力等方面擁有先天優勢。

（3）云網融合帶來的新發展契機。移動公司作為5G建設和覆蓋最全面的運營商，借助2020年5G正式商用釋放的增強，移動帶寬（eMBB）、海量機器類通信（mMTC）以及高可靠低時延通信（URLLC）等能力圈，融合云計算實現的能力提供商和能力應用商解耦優勢，實現廠商間協同增益，加速產業的升級。

3.4 威脅（T）

（1）廠商品牌效應造成的產品認知的固化。云業務已經呈現頭部提供商過分集中的市場格局，形成品牌效應，頭部廠商的產品形態代表了行業的產品形態。而移動公司的云業務起步晚、市場認可度低，要想獲得可觀的市場份額，要么進入已激化的紅海市場，要么通過破壞性創新開拓藍海市場，否則很難吸引到規模用戶。

（2）產品升級導致的持續投資。云計算作為互聯網新興技術，技術和服務不斷革新是產品保持優勢的根本，但是持續的產品加法升級和乘法升級帶來的投資支出成本是巨大的，結合行業的長投資回收周期，如何實現投入產出的平衡對企業持續的發展至關重要。

（3）競爭模式多元化進一步激化市場競爭。云業務市場的高速增長，吸引越來越多的競爭者入場，競爭模式成廠商獨立建設運營、多廠商合作共營、產業鏈生態共享等多元化發展，使市場競爭模式日趨復雜化。

4 中國移動公司云業務競爭戰略建構

中國移動云是否可以實現自己的藍海轉型，尚在探尋中。但是根據波特的五力分析模型，可以清晰明了公有云的競爭狀態，結合移動公司自身關鍵優勢和機會，明確企業定位，可以制定有效的競爭戰略。

4.1 人才賦能

企業由人組成，企業的成功離不開人。但是在傳統大型企業中，特別是類似電信運營商等國有企業，對人才的重視程度不足，每個員工都只是企業運作的“一顆螺絲釘”的觀念根深蒂固。相對而言，互聯網企業給予了人才更多的認可，谷歌掌門人埃里克·施密特認為，未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務[3]。云計算從無到有、從技術封閉到開源，市場產品的參差不齊，實際是企業技術人員能力差異的體現，移動云需要開啟自己的人才戰略，才能在云計算領域彌補起步晚的劣勢。

首先，構建職業發展通道，為人才提供管理晉升路線、技術晉升路徑等選擇。移動公司的管理路徑和專家路徑，具備人才發展的基本雛形，通過完善評估體系，結合更具吸引的薪資、更公平的激勵機制，實現人才的留存和持續發展。

其次，開展人才賦能，激發人才的潛力和創意。根據組織行為學的研究，個人在組織中的作為與組織對個人角色的定位密切相關。創新人才培訓體系，為個人進行賦能，開展多領域能力的拓展。

4.2 組織變革

克萊頓·克里斯坦森認為機構的能力受到資源、流程以及價值觀三個要素的影響，面向需要新技術的新興客戶群體，創建一個獨立的機構，才能實現要素的最優分配選擇，奠定企業成功的基礎[4]。優秀的人才，需要優秀的平臺進行支撐，通過組織變革實施組織體系的適配，是云計算發展的有效選擇。移動公司充分意識到組織戰略的重要性，實行政企事業部統籌、專業公司主建、區域公司共戰架構，對移動云支持體系開展重組，通過政企事業部統籌消除分省模式造成的各自為政、缺少自有品牌的困境；通過業務的頂層設計、全網整體考量、統一的發展規劃、清晰的產品定位等手段開展資源調度，由專業公司開展基礎設施、網絡等開展建設，各個省級公司專業部門負責對接協同，在共同目標的驅動下，為云計算專門開辟專業流程適配業務發展需求。

4.3 產品創新

首先，以行業特性開展產品構建。埃里克·施密特提出以技術洞見支撐產品研發，才能夠避免被消費者的需求“牽著鼻子走”，生產出步人后塵的產品。移動云需要結合自有大數據、智能分析、5G方面的產品優勢，通過與行業供應商共建生態的方式打造特色的標桿產品，避免盲目的加法升級和乘法升級的產品競爭模式，適當采用減法升級方式削減一些非必要附加功能，實現逆向品牌戰略。

其次，建立“5G時代你身邊的云”品牌效應。根據需求方分析，我國中小企業對公有云的需求未充分釋放，關鍵是對公有云的了解有限或者不全面。借助移動公司品牌，讓需求方增進對產品能力的了解，打消對公有云應用的疑慮，加強對產品的信任，可以有效釋放產能需求。

4.4 服務升級

根據替代品分析，用戶對傳統產品的依賴，除了云產品方案的不全面之外，更多的是服務體系未能達到自建自維一站式標準。構建優質的服務，已經成為以客戶為中心的客戶時代的必然趨勢。移動云服務升級，可以從以下三方面開展：首先，服務在線化，通過在線化可以為用戶提供充分產品的認知了解過程，滿足全天候不中斷自助服務，適應互聯網時代即時查看的需求；其次，服務流程化，建立完善的售前、售后流程，做好售前服務，深入了解用戶需求，為用戶定制好真正適用的產品解決方案，而不僅是為了銷售業績而販賣產品，減少權宜政策，深耕服務優質客戶，聚焦重點用戶；同時保障好售后，建立持續跟蹤機制，通過客戶經理與聯系方式解耦，保障在出現人員變更時，用戶也能通過原服務聯系方式找到新的客戶經理進行服務的咨詢和受理；最后，開展服務閉環管理，因為用戶可以容忍產品和服務出現問題，但是不能容忍在出現問題沒有受理渠道，更不能容忍在被受理后遲遲無法響應，建立服務的閉環管理就是消除用戶的后顧之憂，閉環管理需要深化企業服務文化和人員的服務意識。

5 結語

數字化轉型是中國經濟發展的必然趨勢，如何快速有效實現數字轉型決定著企業是否能夠突破發展瓶頸，而業務云作為企業的數字化提供了便捷通道，云業務已經從摸索探尋的小眾市場發展成為滿足基礎性業務的大眾市場，成為企業發展需求的必需品。因此，移動集團有必要通過戰略構建，將公有云發展成公司的明星類產品。

通過移動云競爭戰略的構建，結合2020年移動公司5G商用發展的契機，完善生態系統，開展持續創新，為用戶提供端到端的一站式解決方案，為2022年移動云進入中國云服務商第一陣營目標提供指引。

參考文獻

[1] [美]彼得·德魯克.卓有成效的管理者[M].許是祥，譯.北京：機械工業出版社，2019.

[2] [美]杰克·特勞特.定位[M].鄧德隆，火華強，譯.北京：機械工業出版社，2017.

[3] [美]埃里克·施密特，喬納森.羅森伯.重新定義公司：谷歌是如何運營的[M]. 勒婷婷，譯.北京：中信出版社，2015.

[4] [美]克萊頓·克里斯坦森.創新者的窘境[M].胡建喬，譯.北京：中信出版社，2019.