EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式探究

徐清 譚心怡 方程

1. 中國電建集團(tuán)成都勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司 四川 成都 610072；

2. 四川電力設(shè)計(jì)咨詢有限責(zé)任公司 四川 成都 610072

引言

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式主要承包大型的工程項(xiàng)目，在對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理時需要進(jìn)行全面的管理，而工程項(xiàng)目中所包含的內(nèi)容較多，涉及的相關(guān)專業(yè)也就比較多，施工也比較復(fù)雜，這種總承包管理模式所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就比較大。因而，總承包企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目管理時應(yīng)該做好各環(huán)節(jié)的管理工作。

1 關(guān)于EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式

1.1 EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式的基本概念

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式就是業(yè)主通過與承包商簽訂合同將工程項(xiàng)目承包給承包商，承包商根據(jù)合同的要求對工程項(xiàng)目的全過程進(jìn)行管理，具體管理內(nèi)容主要有項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目采購、工程施工以及后期工程項(xiàng)目的調(diào)試等等。承包商在進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的過程中，要保證工程項(xiàng)目各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量和安全，同時也要保證工程的進(jìn)度。

1.2 EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式的主要工作程序

在進(jìn)行工程項(xiàng)目承包之前，業(yè)主需要尋找承包商承包工程。承包商承包了工程項(xiàng)目之后，業(yè)主只需要做好與承包商之間的交流溝通工作。承包商將根據(jù)工程項(xiàng)目的要求進(jìn)行工程的設(shè)計(jì)，并進(jìn)行施工組織規(guī)劃。同時，承包商還需要根據(jù)工程施工設(shè)計(jì)需求進(jìn)行施工材料的采購。在進(jìn)行施工時，承包企業(yè)會將具體施工分包給相應(yīng)專業(yè)的施工單位。在整個過程中，承包商還需要做好項(xiàng)目各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理工作。

2 EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式的特點(diǎn)

2.1 主要承包大型的工程項(xiàng)目

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式主要承包大型的工程項(xiàng)目，這些大型工程項(xiàng)目施工往往比較復(fù)雜，在工程進(jìn)行過程中會涉及很多的專業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)行工程項(xiàng)目管理比較困難。因此，在工程項(xiàng)目進(jìn)行過程中，總承包企業(yè)會將具體的項(xiàng)目分包給其他相關(guān)企業(yè)，然后對這些分包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，保證工程高效進(jìn)行。

2.2 全面管理工程項(xiàng)目

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式需要對承包的工程項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理。從施工開始的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)到施工結(jié)束之后的工程調(diào)試環(huán)節(jié)，都需要總承包企業(yè)進(jìn)行管理。這就使得總承包企業(yè)在進(jìn)行管理工作時要統(tǒng)籌兼顧，處理好各個環(huán)節(jié)的工作，以避免影響后續(xù)工程的進(jìn)行[1]。

2.3 工程項(xiàng)目總承包風(fēng)險(xiǎn)較大

進(jìn)行工程項(xiàng)目總承包的承包企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)比較大，因?yàn)榭偝邪绦枰獙こ添?xiàng)目從設(shè)計(jì)到完工的整個過程進(jìn)行管理。而無論是其中哪一個小細(xì)節(jié)出現(xiàn)問題，都將會對工程項(xiàng)目的整體產(chǎn)生影響。這就要求總承包企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目承包的過程中對工程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量。

2.4 項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員緊密關(guān)注市場發(fā)展

工程項(xiàng)目總承包涉及的項(xiàng)目環(huán)節(jié)較多，而為了保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量，每一個環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格把關(guān)，這就要求在進(jìn)行工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的時候保證項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量。市場是發(fā)展變化的，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)也要進(jìn)行改進(jìn)，如果不根據(jù)市場變化改進(jìn)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，就會對之后的工程施工帶來麻煩。并且，在變化的市場中，項(xiàng)目設(shè)計(jì)還要保證工程的功能、成本等要求。因此，項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員要關(guān)注市場的發(fā)展變化。

3 EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)

3.1 降低工程成本

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式還有助于降低工程項(xiàng)目的成本。在進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)的時候，EPC工程項(xiàng)目總承包模式只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，省去了在反復(fù)招標(biāo)過程中產(chǎn)生的交易費(fèi)用。

3.2 有助于縮短工程建設(shè)周期

在EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式下，總承包企業(yè)可以對工程項(xiàng)目進(jìn)行中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的調(diào)度，能夠有效縮短工程建設(shè)周期。以往的工程項(xiàng)目管理模式中，工程項(xiàng)目各個環(huán)節(jié)的進(jìn)行大多數(shù)都是根據(jù)順序進(jìn)行的，要是其中一個環(huán)節(jié)進(jìn)展的不順利，也沒辦法實(shí)施其他不受影響的項(xiàng)目，就會拖延工程項(xiàng)目的進(jìn)展。而在EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式下，總承包企業(yè)可以根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況，對項(xiàng)目實(shí)施的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的統(tǒng)籌安排，這樣就能減少時間的浪費(fèi)，縮短工程項(xiàng)目建設(shè)的周期[2]。

3.3 減少項(xiàng)目進(jìn)行中的沖突

在EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式下，能有效避免在項(xiàng)目進(jìn)行中產(chǎn)生沖突。一方面是在這種總承包模式下，總承包企業(yè)會對工程設(shè)計(jì)進(jìn)行控制，會保證工程設(shè)計(jì)與后續(xù)施工等環(huán)節(jié)合理匹配，減少了施工和設(shè)計(jì)之間的沖突。另一方面，總承包的管理模式可以促使工程設(shè)計(jì)與工程采購環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的溝通，能夠保證采購的合理性。施工過程中，總承包企業(yè)會對各個施工項(xiàng)目進(jìn)行管理，這樣也能夠避免施工各個環(huán)節(jié)之間的不配合，或者施工交接出現(xiàn)問題。

3.4 有效降低業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式可以有效地降低業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。在工程項(xiàng)目總承包管理模式中，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)一直到項(xiàng)目完工以及最后項(xiàng)目的調(diào)試，整個過程都是由總承包企業(yè)進(jìn)行管理。在整個工程項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，出現(xiàn)問題也是由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)，而無須業(yè)主負(fù)責(zé)。整個工程進(jìn)行過程中所涉及的因素較多，比較容易出現(xiàn)問題，這就使得工程的管理承載著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而這份風(fēng)險(xiǎn)是有總承包商承擔(dān)。業(yè)主通過承包合同將工程項(xiàng)目實(shí)施中可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包企業(yè)，這樣一來，工程項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)雖然還在，但是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就降低了。

4 EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式下進(jìn)行工程管理的策略

4.1 做好設(shè)計(jì)管理工作

在EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式中，要做好工程管理工作就應(yīng)該做好每一個環(huán)節(jié)的管理工作。首先，就應(yīng)該做好工程設(shè)計(jì)管理工作。這種總承包管理模式下的工程往往都是大型的工程，在工程實(shí)施的過程中需要注意的點(diǎn)會很多，稍有不慎就會出現(xiàn)設(shè)計(jì)失誤，導(dǎo)致后續(xù)的工作難以開展。為此，要保證工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的合理性。具體可以從三個方面著手保證工程設(shè)計(jì)的質(zhì)量。首先，總承包企業(yè)應(yīng)該保證工程設(shè)計(jì)的合理性。在進(jìn)行工程設(shè)計(jì)的時候應(yīng)該根據(jù)工程項(xiàng)目的建設(shè)需求進(jìn)行工程的總體設(shè)計(jì)，保證設(shè)計(jì)的可行性，在節(jié)約成本的同時也一定要確保設(shè)計(jì)合理。其次，應(yīng)該確保工程設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)相匹配。進(jìn)行工程設(shè)計(jì)一定要考慮設(shè)計(jì)的可行性，保證工程的設(shè)計(jì)在之后的施工環(huán)節(jié)能夠有效實(shí)施，避免造成后期施工中實(shí)際情況與工程設(shè)計(jì)不符而導(dǎo)致工程施工困難。最后，進(jìn)行工程設(shè)計(jì)要與工程采購和工程施工之間保持良好的溝通，明確各方的需求，使工程設(shè)計(jì)最優(yōu)化。

4.2 做好采購管理工作

要做好工程項(xiàng)目的采購管理工作主要是要做好工程建設(shè)中所需的設(shè)備以及相關(guān)材料的采購管理工作。工程采購是工程建設(shè)中重要的部分，如果采購不合理，工程的質(zhì)量就會大打折扣。進(jìn)行采購時，首先要保證采購材料的質(zhì)量符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，其次要保證采購材料的數(shù)量要符合工程設(shè)計(jì)的需求，避免偷工減料情況的出現(xiàn)。同時，采購的施工設(shè)備要符合工程的技術(shù)要求。為了保證采購工作的有效開展，總承包企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的采購監(jiān)管體系，健全采購工作的責(zé)任制度[3]。

4.3 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式下，總承包企業(yè)承擔(dān)著工程建設(shè)中的巨大風(fēng)險(xiǎn)，為了減少損失，提高工程的質(zhì)量，總承包企業(yè)應(yīng)該采取措施加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。工程總承包管理模式中，總承包企業(yè)會將具體的環(huán)節(jié)分包給其他專業(yè)的單位，要想做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作，就要控制好其他分包單位的工作質(zhì)量。總承包商在與分包單位簽訂合同的時候一定要注意明確工程要求和工程責(zé)任，并做好項(xiàng)目實(shí)施過程中的質(zhì)量監(jiān)管工作。

4.4 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)管理工作

要進(jìn)行有效的工程管理就要強(qiáng)化工程團(tuán)隊(duì)管理工作。強(qiáng)化工程團(tuán)隊(duì)的管理工作，首先應(yīng)該從人才著手，總承包企業(yè)應(yīng)該選擇優(yōu)秀的人才進(jìn)行工程項(xiàng)目的管理，這種人才最好既懂得施工中的一些專業(yè)知識，又有足夠的工程管理能力。這樣的管理人員才能在工程進(jìn)行中根據(jù)工程的需求進(jìn)行合理的工程管理工作。其次，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理工作還要在建立一定的管理制度，進(jìn)而規(guī)范團(tuán)隊(duì)的管理。

5 結(jié)束語

總的來看，EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式能夠有效降低工程成本、縮短工程項(xiàng)目建設(shè)的周期，還能減少在工程項(xiàng)目運(yùn)行中產(chǎn)生沖突的概率。在進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的過程中，總承包企業(yè)應(yīng)該做好工程設(shè)計(jì)的管理工作，保證工程設(shè)計(jì)的科學(xué)性；還應(yīng)該做好采購管理的工作，確保采購的質(zhì)量；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，將工程風(fēng)險(xiǎn)降到最低；最后還要強(qiáng)化工程團(tuán)隊(duì)的管理工作。