煤礦企業成本管理的優化思路闡釋

于超杰

陜西彬長大佛寺礦業有限公司 陜西 彬州 713500

成本管理包含工作內容繁雜、管理要素豐富，具體涵蓋對成本數據的預算、計劃、控制、核算、分析和考核等，是一項具有綜合性、系統性、科學性的管理體系。在煤礦行業發展的過程中，煤礦企業做好成本管理十分必要，能夠根據具體的業務信息對成本管理進行有效規劃，并在具體執行的過程中通過成本預算、核算、分析及時發現問題，并有效干預和控制，以保證成本管控目標的實現。

1 成本管理的概述

1.1 成本管理的含義

企業根據自身的經營情況，在一定時期內，提前設置好成本管理目標，由相關責任主體在行使職權的前提下有效控制生產成本及相關費用支出，在預防和調節措施的落實下順利達成企業的成本管理目標的管理行為。通過成本管理工作的開展，可優化企業工作流程，完善企業經營管理制度、增強企業市場核心競爭力。

1.2 成本管理的內容

成本管理的內容包括成本預算、計劃、控制、核算、分析和考核等幾個方面。其中，成本預算就是根據現有的業務量和工作內容，制定合理的成本管控目標。成本計劃是指按照成本目標，在成本預算的基礎上，開展價值工程，挖掘企業節支降耗和降本增效的潛力，擬定出各種降低成本、增值挖潛的可行性方案，并對方案進行分析評估，選擇最佳方案，使目標成本達到最優化的一系列過程。成本控制就是在企業的生產經營過程中，對影響成本的各種因素加強管理，及時發現實際發生費用與預定目標成本之間的差異，采取有效措施進行糾偏，盡可能以最少的耗費，取得最大的成果，保證完成預定的目標成本。可見，成本管理實際上是一個將事前預測、事中控制和事后反饋的有機統一整體。

2 煤礦企業成本管理存在的問題

2.1 成本管理體系不健全

成本管理是一個復雜的體系性的工作，而不是簡單的煤礦開采成本管理，由于管理方法的滯后以及成本認識的不足，從而導致了現階段我國多數的煤礦企業成本管理體系不完善。其不完善的地方主要展現為：首先，組織架構不完善，從組織架構來看成本管理不應當只是財務部門一個部門的工作，財務部門在日常工作中，可以對成本現狀進行分析，但卻沒有方法對于成本管理進行廣泛上的指導。其次，缺乏行之有效的成本管理制度，在日常成本管理的過程中，便不能夠對成本管理工作形成有效的約束，同時也不能對成本浪費的情況進行考核。再次，缺乏對于某些工程項目施工之前的預算管理，煤礦企業在進行項目實施的過程中，沒有有效的成本控制，缺少事前預算，事中控制，事后反饋的成本管理機制[1]。

2.2 成本管理意識不強

首先是中層管理人員認為只有在企業效益差的時候才重視成本管理，效益好的時候就忽視成本管理的重要性，對生產過程的成本管理意識不強，監督不力。其次是生產一線員工認為成本管理是機關生產部室的事情，甚至有些員工片面的認為成本管理只是單位領導與財務部門的工作。這些錯誤的思想導致我們沒有意識到企業管理的核心是成本管理，全員成本意識缺乏。

2.3 成本管理機制缺乏創新

首先煤炭行業特殊事項多，不確定因素多，一方面預算不好做，單位往往因為年初編制預算不夠嚴謹，編制預算的項目與實際執行的項目偏差大，另一方面，結算不夠及時，尤其是未按照項目進度及時入賬，造成成本管理滯后。其次科技創新可以推動煤炭企業高質量發展，但很多煤炭企業成本管理人員思維守舊，缺乏勇于創新、持之以恒的進取精神，一定程度上制約了科技降本的作用發揮。還有成本精細化管理不夠，在能源行業競爭的不斷加劇的今天，精細化管理成為企業生存和發展的基本條件，也是實現企業高質量發展的重要保障。但是很多煤炭行業缺乏成本管理精細化，比如材料浪費，專項資金使用不規范，勞動組織效率不高，成本考核還不嚴格、稅務風險時有發生等。

2.4 生產現場管理不足

第一，通用流轉型設備，如小型排水泵、開關、風泵等在現場使用過程中，存在使用不規范，日常維護不達標,維修質量不高，閑置備用設備多等現象，造成設備周轉使用不順暢、維修投入費用高等突出問題。第二，輔助運輸系統采用無軌膠輪車運輸方式，受運輸環境、環節影響，長期以來面臨運輸環節銜接不緊密，時常存在裝卸料不及時、空車運行等現象,造成運輸效率低，車輛運維成本高等突出問題。第三，在物料管理方面，部分煤礦企業沒有建立明確具體的材料管理制度，對于已經申領但是尚未投入使用的原材料和設備，會將其長時間堆放庫房內，造成材料庫存量增大，占用大量的資金不能盤活[2]。

3 煤礦企業成本管理的優化思路

3.1 健全企業成本管理體系

煤礦企業要全面關注成本管理的戰略要求，科學構建管理機制，對具體的管理細則進行有效安排。從成本角度出發就預算、計劃、控制、核算、分析、考核與評價等幾個維度完善管理制度，以便管理人員能夠在正確政策方針的指導下有效落實管理工作。同時，煤礦企業還需要在具體的管理思想上作出革新，將精細化管理要素融入成本管理，建立健全全員、全要素、全過程成本目標責任制，結合煤礦企業成本管控實際，強化頂層設計。以“雙十”體系為基礎，科學進行全面預算，按照“自下而上、上下結合、分級編制、部門審核、匯總平衡”的程序，以十大過程及原煤生產十大環節業務量預算為基礎，以人工、材料、電力等定額標準為依據，采取“零基預算”方式，科學合理編制預算支出。按照“誰編制誰負責、誰主管誰審核”的原則，將“十大過程十大環節”生產業務與要素耗費、列支渠道分解落實至相關業務部門，建立全面預算編制及審核責任制，確保全面預算編制科學合理、符合實際。各礦井依據年度生產接續圖，按照業務量、工作內容和費用支出金額，在生產接續圖進行標注和說明，形成生產接續費用測算圖。一方面有利于業務人員直觀地了解“干什么活、干多少活、花多少錢”，做到心中有數；另一方面有利于經營管理人員更好地了解生產業務，知道“錢都花到哪里去了”。通過生產接續費用測算一張圖，為業務與財務有效融合搭建了橋梁。

做好稅務籌劃，稅務籌劃是煤礦企業成本管理不可忽視的內容，特別是財稅體制改革等新稅收政策的出臺和實施，煤礦企業面臨的稅收問題會越來越多，企業稅收管理難度加劇。因此，做好稅務籌劃工作，將有效降低企業稅負，杜絕稅務風險。一是加大與稅務部門溝通，及時掌握最新的稅費政策，積極爭取各類稅收優惠減免政策，降低企業稅收成本。二是加強稅收研究分析管理工作，準確解讀各項稅收政策，做好稅務核算、納稅申報、發票管理、以及內部經濟業務涉稅風險自查工作，有效規避各類稅務風險。

3.2 加強成本管理的宣傳工作

做好思想的宣傳與教育，提高全員成本管理意識。成本管理首先要轉變觀念、改變習慣，按照市場經濟和現代企業治理要求，進一步增強成本管理意識、破除傳統思維定勢，努力提高成本管理水平，為實現企業價值最大化凝心聚力。一是充分調動員工積極性，讓內部員工整體都能夠形成良好的管理意識，全面履行自身在成本管理工作范疇中的具體職責。同時，為了全面提高成本管理的綜合執行效能，煤礦企業需要科學落實激勵思想，構建完善性的激勵與考核機制，組織開展靈活多樣的宣傳教育及建言獻策活動，與員工深算節約賬、細算工資賬，引導全體員工集思廣益，精細生產，立足崗位，精心操作，使企業形成“人人講成本、人人思成本、人人降成本”的良好氛圍。從而調動內部員工參與成本管理工作的執行效能。二是有效落實培訓機制，組織豐富的學習活動，滲透成本管理的先進思想以及具體的操作要領，提高企業成本管理人員的專業技術水平，增強生產技術實踐經驗，促使其參與到企業成本管理的全部過程，優化生產過程，降低成本支出。三是加強全員參與的思想宣傳與推廣，讓各個部門人員都能夠對成本管理這一環節形成正確的思想認知，并主動與財務部門保持良好的溝通關系，在先進載體的支撐下智能分享具體的成本數據，以便在此基礎上通過有效溝通與協調配合，共同制定有效的管理方案。還可以建立成本管理獎罰制度。對在成本管理中表現突出的員工進行精神、物質方面的獎勵，對擅自擴大成本支出，造成企業經濟損失的員工進行處罰[3]。

3.3 完善設備材料投入成本管理機制

物資集中管理為生產礦井提供了高效的物資保障，也有利于降低物資采購成本和壓縮庫存資金占用。煤礦企業需重點關注采購環節對成本管理所發揮的積極影響，加大管控的工作力度，煤礦企業要從物資管理源頭入手，嚴把材料、設備計劃審批關，按照“能用舊不用新、能調劑不新購”的原則，嚴格控制采購行為，做到按需投入，同時加強修舊利廢，回收復用，建立修舊利廢事后評價機制，定期總結修舊利廢成果，使修舊利廢成為降本增效的新常態。

積極引進先進的物資管理系統，構建智能而高效的物資管理平臺。依托大數據對物資采購、入庫、出庫等數據進行全面搜集、整理，然后借助智能化物資管控系統進行建檔、統計和智能分析。煤礦企業需要深入分析成本核算與預算管理之間所具有的銜接關系，遵循動態協調的處理原則，就具體的供應關系加以明確，根據具體庫存情況，了解真實的需求，然后科學設置預算方案，就采購的數量與規模加以明確[4]。同時，煤礦企業也需要根據自身的庫存情況以及市場環境的真實需求變化，就預算方案與成本數據進行動態調整。在實際核算的過程中，需要對具體的核算方法進行創新與優化，將計劃成本、先進先出、后進后出等模式有效應用下去。此外，煤礦企業購買設備遵循區域“通用化、系列化、標準化”的采購原則，實行設備全生命周期管理，以便于后期的維護和調劑使用，條件類似的煤礦企業之間盡可能選擇同一型號、統一規格的設備、材料，以便企業內部調劑使用，杜絕設備和物資的大量閑置。

3.4 以創新管理為手段促進成本管理

煤礦企業加大新技術新工藝的推廣應用，實現生產經營過程環節資源配置最優、管理效率最佳、產出效益最大。任何新技術的投入使用都不是一帆風順，一定是要經歷不斷完善和改進的過程，只有經過不斷的摸索和實踐，先進技術的使用勢必會提升我們的安全生產效率，降低成本投入。建立與一流企業相匹配的標準成本，來進一步促進管理和創新良性互動，實現企業高質量發展。

煤礦企業要加強頂層設計，從設計源頭抓起，分專業開展采、掘、機、運、通等五大系統優化工程，對礦井生產系統、工藝、設備合理性進行分析，制定優化方案，一是深化采掘接續。按照“一井三區、一區一面”的生產布局思路和“一采、一備、一掘”的生產接續模式，形成煤礦各采區交替開采、開拓布局合理，實現“抽、掘、采”接續平衡，減少各類災害治理費用，實現成本源頭控制。二是加強設計優化。大力實施“一優三減”、“三優兩提高”舉措，優化采掘布局、掘進工藝和支護參數，強化勞動組織，提升單進水平。探索工作面最優的采寬設計，增加采寬設計和煤炭可采儲量，降低萬噸掘進率，減少掘進成本，減少無效進尺，提高經濟效益。三是打造精品工程。堅持按規范設計、按設計施工、按標準驗收、按制度考核。有效降低支護成本，對井下各掘進工作面的斷面尺寸及支護參數進行設計優化，通過提高支護強度，優化支護密度，降低系統運營成本，提高支護質量，實現巷道巷道一次設計、一次支護永不翻修[5]。

3.5 以內部市場化管理為抓手促進現場成本管理

構建內部市場化平臺是推行內部市場化管理的基礎，通過構建“一個中心、三級結算、十大市場”的格局。“一個中心”即內部市場化結算中心，“三級結算”即礦—區隊（區隊—區隊）、區隊—班組、班組—員工的三級結算體系，十大市場即產品市場、物資市場、電力市場、加工市場、維修市場、膠輪車服務市場、租賃市場、資金市場、安全質量市場、人力資源市場。按照“工資=收入－支出”結算模式，實現材料、電費、加工維修費、車輛服務費、租賃費節超100%與員工收入掛鉤，通過內部市場化班清班結，實現員工成本考核班清班結，以核算結果促進員工節支降耗，降本增效，通過培養員工的市場化意識，讓員工每天帶著目標工作，從而突出員工在經營管理中的主角地位。

4 結論

綜上所述，在復雜的市場環境下，煤礦企業當下需要做的是要加強企業內部的財務成本管控與優化成本管理制度建設。本著成本全面管控的原則，深入分析目前在成本管理工作實踐期間所存在的問題，制定精準有效的解決方案，構建科學的成本管理工作體系，有效健全成本管理制度，強化生產現場管理效果，保證企業內部資金安全，合理控制成本投入，以支撐煤礦企業實現長遠規劃與發展。