EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展分析

徐秀珍

中油（新疆）石油工程有限公司 新疆 克拉瑪依 834000

1 EPC工程總承包項目的主要內(nèi)容

目前，隨著我國城市化的快速發(fā)展，建筑工程企業(yè)得到了全新的發(fā)展。近年來，隨著EPCM管理模式的推廣，建筑市場得到了一定程度的優(yōu)化，整個建筑行業(yè)得到了一定程度的創(chuàng)新。EPC總承包項目的管理模式主要涉及采購、設(shè)計、施工三個方面。傳統(tǒng)的施工合同模式是在項目立項、資金確認(rèn)后，由業(yè)主單位派出專家組進(jìn)行招標(biāo)工作。在此階段，業(yè)主迅速成立項目指揮部，指揮部與設(shè)計單位和第三方監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽訂設(shè)計合同和工程監(jiān)理合同，與項目建設(shè)單位簽訂施工合同。

在監(jiān)理單位的監(jiān)督下，施工單位應(yīng)嚴(yán)格按照設(shè)計圖紙的內(nèi)容進(jìn)行施工。項目總部還將直接參與項目的監(jiān)督管理，并將繼續(xù)協(xié)助調(diào)結(jié)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)與施工單位之間的出現(xiàn)的問題，其次，EPC總承包項目對于建設(shè)項目的架構(gòu)、設(shè)計及施工更加集成化。在這種情況下，承包商可結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況對設(shè)計方案進(jìn)行充分調(diào)整，能加強(qiáng)設(shè)計方案的完整性與適用性。基于此，承包商應(yīng)根據(jù)實際同時需要進(jìn)行任務(wù)管理，避免工期延誤情況的出現(xiàn)，從根本上提高建筑項目施工質(zhì)量和施工效率。另外，EPC總承包管理模式的應(yīng)用可以讓設(shè)計單位集中項目管理工作，促進(jìn)總承包商的各個建筑環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)。在掛辦理過程中，如若發(fā)生爭議，總承包商承擔(dān)解決爭議的責(zé)任，能更快的縮短時間，以按時交付[1]。

2 EPC工程總承包模式的優(yōu)勢

第一，在初步設(shè)計工作過程中，EPC承包商承擔(dān)著很關(guān)鍵的責(zé)任，不僅要對業(yè)主提出的要求予以滿足，而且將設(shè)計與施工融為一體。因此，EPC承包商需要確定項目目標(biāo)，在項目整體推進(jìn)的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)設(shè)計單位能與施工單位之間的問題。設(shè)計團(tuán)隊在進(jìn)行設(shè)計工作時，應(yīng)充分認(rèn)識到工程項目的施工的影響因素。施工人員在進(jìn)行施工作業(yè)時，還應(yīng)加強(qiáng)與設(shè)計團(tuán)隊的商議，清楚認(rèn)識項目施工的重點與細(xì)節(jié)，確保相關(guān)內(nèi)容在施工體系中得到更好地體現(xiàn)[2]。

第二，科學(xué)合理地應(yīng)用EPC工程總承包模式模式，可以更加有用的縮短施工工期，增進(jìn)工程的施工效能，如若出現(xiàn)意外問題，可以明確每個環(huán)節(jié)的責(zé)任。通常來講，EPC工程承包商在項目施工招標(biāo)之前就進(jìn)行管理，推進(jìn)施工設(shè)計預(yù)備規(guī)劃。同時設(shè)計也可以與后續(xù)采購一并完成或者交叉完成，可以預(yù)防任何一個的施工步驟出現(xiàn)問題，從而是施工效率大打折扣。此外，在EPC合作模式的應(yīng)用影響下，設(shè)計與采購的相互貫穿，長效進(jìn)行。

第三，在工程項目中，運用EPC工程總承包合作模式能夠提升工程項目的經(jīng)濟(jì)與社會效能，同時提升相關(guān)從業(yè)人員的工作積極性，方便在設(shè)計環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目的成本控制，同時合理分析施工方案與采購的方案，從而保證工程項目的集中管理。

3 完善EPC工程總承包項目成本管理的對策

3.1 做好市場調(diào)研與項目風(fēng)險評估

在EPC工程總承包項目中，需要評估預(yù)測風(fēng)險問題和工程成本評估并明確合同細(xì)則對成本管理非常重要。基于此，總承包商首先要在進(jìn)行項目的合同總價和施工環(huán)境進(jìn)行全面的市場調(diào)研后，按照科學(xué)的方法判斷預(yù)估，謹(jǐn)慎評估其中可能存在的風(fēng)險，結(jié)合實際情況參考合同條款和定價風(fēng)險，確定合同。

3.2 加強(qiáng)建筑經(jīng)濟(jì)安全管控

從建筑經(jīng)濟(jì)管理的角度參考思考發(fā)現(xiàn)，安全管理是EPC工程總承包項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。假若安全管理出現(xiàn)問題，不僅會給施工人員的財產(chǎn)安全和生命安全帶來隱患，而且會嚴(yán)重影響整個工程的質(zhì)量控制與進(jìn)度控制，對與給整個項目施工管理的帶來的影響將會無法估量，同時肯定會影響整個工程的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。因此，EPC總承包項目的管理單位應(yīng)當(dāng)繼續(xù)完善對施工安全管理工作，加強(qiáng)施工人員的培訓(xùn)工作，細(xì)化上崗前的培訓(xùn)與施工技術(shù)的培訓(xùn)內(nèi)容，確保施工人員擁有足夠的安全意識和專業(yè)性后才能進(jìn)入施工現(xiàn)場，同時指派專業(yè)安全管理人員負(fù)責(zé)安全管理工作，保證合理有序的安排工程項目的施工現(xiàn)場內(nèi)容。此外，建設(shè)項目管理人員應(yīng)當(dāng)繼續(xù)加強(qiáng)項目施工的安全監(jiān)督管理檢查，采用定期和不定期抽查的兩種方法想結(jié)合，合理管控施工現(xiàn)場安全隱患發(fā)生風(fēng)險較高的地方，從根本上實現(xiàn)施工現(xiàn)場安全管理工作的落實，用時有效減少安全質(zhì)量事故的幾率，確保EPC工程總承包項目的經(jīng)濟(jì)與社會效益[3]。

3.3 建立和完善成本控制體系

成本管理的順利開展，不僅需要承建商高度重視，而且需要盡可能降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，基于此，建立和完善成本控制體系，加強(qiáng)管理，各級領(lǐng)導(dǎo)合理有限的發(fā)揮職能作用，已成為整個工程建設(shè)必不可少的組成部分。同時，還要明確成本控制體系中各方面人員的職責(zé)，實行項目責(zé)任制，確保各項檢查審計制度得到全面、有效的推動實行。此外，企業(yè)要嚴(yán)格控制EPC工程的施工質(zhì)量，嚴(yán)格按照企業(yè)法人、領(lǐng)導(dǎo)的工作范疇內(nèi)進(jìn)行約束，按照各項規(guī)章制度，切實完善企業(yè)的生產(chǎn)成本。

3.4 提升材料質(zhì)量管理的相關(guān)措施

材料質(zhì)量管理應(yīng)按照EPC工程總包項目的實際施工進(jìn)度進(jìn)行控制，其中包含材料采購、存儲、使用等方面，并依照以上管理目標(biāo)完善相關(guān)的材料質(zhì)量管理體系和檢查管理機(jī)制。從項目總承包企業(yè)的方向思考，需要不斷強(qiáng)化材料質(zhì)量管理人員的管理意識，通過對員工的定期專業(yè)培訓(xùn)，提高員工的專業(yè)水平，能夠根據(jù)不同的材料識別不同材料的質(zhì)量。EPC工程總承包企業(yè)還應(yīng)在合同計劃中明確規(guī)定所需材料的質(zhì)量等級，確定關(guān)鍵質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，并在關(guān)鍵質(zhì)量檢驗標(biāo)志的指導(dǎo)下安排材料的質(zhì)量檢驗和管理，確保工程的有效完成。同時根據(jù)儲存條件和儲存時間，估計對材料質(zhì)量的影響，避免材料在儲存前通過材料質(zhì)量檢驗。儲存一段時間后，一些關(guān)鍵參數(shù)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，影響后續(xù)施工。材料質(zhì)量管理應(yīng)考慮材料儲存損耗[4]。

3.5 加強(qiáng)設(shè)計階段的控制

1）選擇適合本項目的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和方案，基于項目的多樣性，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和方案也需要與之相適應(yīng)，以提高施工方的經(jīng)濟(jì)效益。在EPC工程總承包項目設(shè)計設(shè)計階段中，要嚴(yán)格遵守相關(guān)的法律法規(guī)、合同標(biāo)準(zhǔn)并根據(jù)項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行設(shè)計。同時，也有必要注重建筑工程經(jīng)濟(jì)管理內(nèi)容，以專業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的要求去應(yīng)貼合EPC項目總承包工程的實際情況，防治浪費的資源。設(shè)計方案同時也影響了EPC項目總承包工程的造價管理工作，基于此，相關(guān)設(shè)計團(tuán)隊要主動與造價管理部門相互溝通，在保證EPC項目總承包工程的整體質(zhì)量的同時，提高工程的成本控制與經(jīng)濟(jì)效益[5]。

2）進(jìn)行可行性分析，在傳統(tǒng)的承包模式下，每一個部門都是獨立的，思考問題都是基于本部門的視角，往往會造成資源的損耗、綜合效益低下的問題。而應(yīng)用EPC總承包模式的話，就可以完成每個部門集中管理，統(tǒng)一性較高的話，考拉抱與問題的視角也會更具宏觀性，對于工程的整體評價和每一個階段工作的開展也是利大于弊，大大降低了中間環(huán)節(jié)銜接不良造成的成本損耗。總承包商在項目設(shè)計階段綜合考慮全盤，使設(shè)計理念更適用于實際的施工要求。后者與前者相互配合，兩者之間相互融合。二者默契配合之后，大幅度降低了設(shè)計不合理和與實際施工情況不符的問題，即保證了承包商的經(jīng)濟(jì)管控效果。在這種承包模式下，大大改善了施工的可行性，達(dá)到了縮短工期、節(jié)約資源的目的。

3.6 采購管理

在采購方面，項目經(jīng)理可根據(jù)進(jìn)度計劃、項目要求和招標(biāo)文件，制定本項目的總體采購計劃，確保材料和設(shè)備的供應(yīng)的充裕及時。采購總計劃主要在采購范圍、采購總原則、評審規(guī)則、特殊要求等整體要求內(nèi)容范圍內(nèi)，確定輔助材料、主要設(shè)備和各類消耗性備件的采購目標(biāo)。同時，設(shè)置靈活的調(diào)整空間，使采購計劃的假節(jié)點與施工進(jìn)度計劃的時間節(jié)點相一致。在此基礎(chǔ)上，實施動態(tài)管理政策，每月檢查采購計劃的執(zhí)行情況，結(jié)合材料供給情況、項目進(jìn)展情況，分析不符合計劃的原因并及時調(diào)整，確保施工期間施工材料和設(shè)備的準(zhǔn)確供應(yīng)。

在管理中，項目管理部門可以應(yīng)用相關(guān)的軟件制定詳細(xì)的進(jìn)度節(jié)點、資源成本安排計劃，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)劃目標(biāo)，及時反饋實際情況，并安正現(xiàn)場情況及時調(diào)整計劃，在資源、成本充裕的基礎(chǔ)下繼續(xù)推進(jìn)項目，從而保證工程進(jìn)度。如果有進(jìn)度目標(biāo)的相關(guān)調(diào)整，管理人員要按照合同規(guī)定內(nèi)容，應(yīng)用橫截面圖比較法，明確實際進(jìn)度于規(guī)劃要求的誤差，并依靠項目進(jìn)度監(jiān)控和調(diào)整系統(tǒng)，變更內(nèi)容的邏輯和工期，并調(diào)整時間表。

3.7 提升進(jìn)度管理水平的相關(guān)措施

首先，根據(jù)工程建設(shè)總體規(guī)劃進(jìn)行分析，再將工程建設(shè)總體規(guī)劃目標(biāo)分解成不同的小方向。為了保證這些小方向的實現(xiàn)，有必要從建材、施工機(jī)械、施工進(jìn)度等方面整理分析出相應(yīng)的施工管理內(nèi)容，確定在總體規(guī)劃目標(biāo)指導(dǎo)下的完工時間節(jié)點，并以制度和規(guī)范的形式加以明確;其次，在完成上述內(nèi)容的之后，在加強(qiáng)項目工程的監(jiān)督管理機(jī)制。首先要建立專門的監(jiān)督管理理隊伍，另一方面要把進(jìn)度管理與相關(guān)人員的績效工資掛鉤。監(jiān)理團(tuán)隊?wèi)?yīng)根據(jù)實際情況公平公正地評價項目進(jìn)度管理水平，并根據(jù)評價結(jié)果向進(jìn)度經(jīng)理支付績效工資[4]。

結(jié)束語

綜上所述，目前，我國EPC總承包模式在建設(shè)項目管理中的應(yīng)用還存在不適用性差等問題。為了促進(jìn)我國建筑工程總承包項目的順利發(fā)展，有必要對存在的問題進(jìn)行深入研究，并提出相應(yīng)的優(yōu)化措施。