拒絕“內卷”：團隊人際關系、工作需求創新對和諧型激情的作用機制

□蔣昀潔 錢佳蓉 唐立健 蔣春燕

一、引言

2020 年，“內卷”一詞走紅網絡。“內卷”原指一個系統在外部擴張受到約束的條件下內部的精細化發展過程[1]，與一定的經濟模式、制度安排等社會環境因素相關[2]。在社交媒體平臺輿論發酵后，逐漸被引申理解為“自我空轉”的高強度競爭。從校園到社會，從學生到企業員工，人們對“內卷”產生了較為普遍的情感共鳴，由于“不斷抽打自己的陀螺式的死循環”帶來的競爭壓力而對未來感到迷茫①。“內卷”一詞在網絡出圈的同時，也引發了對員工職業熱情話題的反思：究竟是什么力量能使員工擺脫頹廢的“內卷”情緒、發自內心地熱愛工作？ 如何令員工在工作情境中持續性保持對工作的熱忱，遂成為一個極具現實意義的管理命題。

有學者認為，員工對工作的熱情與人格、動機等諸多因素關聯[3-4]。根據霍夫斯泰德的文化維度理論，我國屬于集體主義傾向較強的國家。員工嵌入于集體情境中，職場人際關系是其獲得工作體驗的重要信息來源。實踐中，有些員工在與領導相處過程中認為自己“不受領導待見”，或者由于種種原因覺得自己和同事格格不入，是團隊中的邊緣人物。此外，還有員工希望從工作中發現樂趣，但往往主觀上認為自己的工作“平淡無奇沒有變化”，即使是在諸如華為、中興等高科技企業從事研發工作的程序員們，也常常以“碼農”自嘲。從事高技術含量工作的研發人員尚且如此，其他職業的從業者工作狀態可見一斑。那么，管理者應如何幫助員工找回對工作的“愛”？

“激情”這一命題遂從心理學領域進入了管理學者視域。盡管工作情境的激情研究僅十余年時間，但因其對創造力、主觀幸福感、歸屬感、創業行為等組織現象良好的解釋力，越來越得到學界關注，并受到國際一流期刊的青睞。根據激情二元模型[5]，工作激情可以分成兩種形態：和諧型激情（harmonious passion）和強迫型激情（obsessive passion）。前者是員工對工作發自肺腑的熱愛；后者則是員工受到某些外部誘因的影響，為了獲得物質回報或者取得他人認同，“被迫”愛上工作。相比之下，和諧型激情對員工工作場所的行為表現更具有積極預測意義，對工作具有高度和諧型激情的員工會表現出高度創新性，更容易獲得主觀幸福感，遭受職業倦怠和工作壓力體驗的可能性更低[6-7]。然而，由于相關研究的起步較晚，學者們對和諧型激情結果變量的關注明顯多于前因的研究，既往研究大都圍繞工作激情的結果變量展開，鮮見對工作激情前因的探討。本文因應當前社會上關于職場內卷的討論，關注對工作“缺愛”的員工管理問題，以自我決定理論為依據，從團隊人際關系帶來的工作團隊心理安全感個體認知及工作特征的情境視角，探討員工和諧型激情的產生機制，旨在為組織管理實踐提供決策參考。

二、理論基礎與研究假設

（一）團隊人際關系與團隊心理安全感

內卷的一個重要表征體現為高度競爭壓力下對人際關系的不信任。Greenhalgh 和Rosenblatt（1984）指出，團隊心理安全感指向的是員工對工作團隊客觀環境的主觀感知[8]，并非僅僅指工作條件本身，而是一種個體能表達個人的信念，而“不用擔心對自我印象、身份或職業有負面后果”的判斷[9]，也是一種人際風險承擔安全的團隊共享信念，對團隊的執行過程如團隊合作、溝通及共享決策、創造力、團隊績效等存在顯著意義[10-12]。由于嵌入于團隊之中的員工感知組織支持和信任，主要是從團隊領導者、同事中獲得信號；那么，與領導者和同事保持高質量的人際交換關系，則對于提升其信任感以及從交互狀態中獲得組織支持的積極信號大有裨益。Carmeli 和Gittell（2009）認為，高質量關系對于員工心理安全感的提升具有顯著預測意義。高質量關系包含三個方面：共享目標、共享知識及相互尊重，這三方面能促進員工心理安全，可使其從失敗中學習[13]。當一個團隊的領導者和員工關系質量較高時，他們就會擁有共享型目標，員工更易理解組織目標、任務分配及知識結構，領導者更能尊重團隊成員的個體角色。即使共同目標遭遇失敗時，領導者也不會隨意譴責團隊中的其他成員。員工無需為一點過失就要承擔被苛責和批評的風險，不用因為犯錯而遭致職業生涯的挫折，這樣的工作氛圍更易形成和體驗心理安全感。因此，高質量人際關系對于員工心理安全感體驗是重要的情感基礎。

Liao 等（2010）認為，在工作團隊中，員工的人際交互過程源自兩種主要關系：和主管的關系以及和團隊成員的關系[14]。相應地，員工對團隊人際關系的感知和判斷也來自于這兩個方面。前者描述了一種自上而下的垂直式人際關系，較為規范及正統；后者指的則是發生于團隊成員之間的平行式人際關系，更為普遍與頻繁。由于種種原因，學界對領導成員交換關系的關注遠超于團隊成員交換關系，相關文獻的數量積累更為豐富。然而，這兩者共同構成了員工職場人際關系工作氛圍的重要命題，缺一不可。第一，交互頻次方面。Liao等（2010）認為，工作團隊中的人際交往源自于類似社會模式的互動，員工可能更依賴團隊成員交換過程來獲得替代體驗[14]。領導者與團隊成員的人際交互模式是“一對一”及“一對多”式，而團隊成員之間的交互模式往往是“多對多”式，人際交互的頻次更高，更容易形成密切和深入的關系狀態。第二，資源配置方面。如果員工處于高質量領導成員交換關系的工作情境中，領導者與下屬交流戰略建議，提供社會支持和積極反饋并賦予決策自由度[15]，則意味著該員工更易獲得資源和信息配置的優先權，也會更多地體驗來自領導者的情感關懷與實質性工作支持。但是，在大多數不完全獨立的工作情境中，團隊成員雖不擁有資源配置的權力，卻可能通過人際摩擦、沖突等制造職場排斥，給員工利用資源的過程設置障礙。因此，領導成員交換關系也有可能影響團隊成員交換關系。例如，受到上司辱虐監管的團隊成員更容易遭受其他成員排斥[16]。第三，監管機制方面。領導者擁有團隊制度設計、監督執行及行為評價的權力，但實際監督過程則部分地由團隊成員提供的信息實現。因此，領導成員交換關系和團隊成員交換關系分別從縱向及橫向形成了團隊人際交換關系的內容，是構成團隊人際關系質量的兩個重要維度。其中，高質量領導成員交換關系賦予了員工資源、信息配置的組織支持感，打通了員工獲得積極工作信息反饋的通道，并為員工大膽建言、工作失誤或者創新失敗等情境提供了容錯機制，員工創新犯錯成本大大降低，有助于提升其心理安全感。高質量團隊成員交換關系則給員工提供了寬松、共享的團隊氛圍，出于對團隊其他成員的信任，他們不用在團隊中時刻保持警惕，往往面臨更低的工作壓力和更高的團隊心理安全感，從而可以將更多的精力專注于工作本身。因此，提出假設：

H1a：高質量領導成員交換關系與員工團隊心理安全感呈正相關關系；

H1b：高質量團隊成員交換關系與員工團隊心理安全感呈正相關關系。

（二）團隊心理安全感的中介作用

自我決定理論（self determination theory）將自我決定型和控制型行為進行了區分。當個體感知到行為是自我決定的，他（她）會認為因果關系的軌跡是自我的、內部的；而當個體感知到行為是外部控制的，則會感到因果關系的軌跡是外部的[17]。Vallerand 等（2007）認為，和諧型激情是員工對工作發自肺腑的熱愛，它不受外界物質刺激的引誘或限制（如獎金或罰款），是一種出于自主性內在動機產生的強烈之愛[18]。員工對工作的“愛”，受內在動機驅使，而不是為了獲得獎勵或者避免懲罰。根據Liu 等（2011）的觀點，員工對工作產生和諧型激情是自我決定的結果，主要受自主性內在動機驅使[19]，他們覺得工作很重要，愿意投入時間和精力令工作變得更好。

因此，團隊心理安全感體驗能削減“內卷”帶來的壓力負面體驗，賦予員工產生工作的自主性內在動機。心理安全是團隊對人際風險承擔安全的共同信念，團隊成員傾向于根據他們所理解的風險水平來選擇行為跟進，如果員工認為自己做出某種行為（如工作創新）有可能受到傷害，例如被批評、嘲笑，那么他們寧愿選擇不采取行動[20]。心理安全感在工作情境中帶來了相互尊重的氛圍，創造了一種允許表達不同觀點的團隊公平特征[21]。相應地，由于員工處于高度心理安全感情境中，其探索性學習的動機得到強化，會認為他們在嘗試風險性想法或行為方面有來自團隊或領導的自由度支持[22]，在這種寬松平和的氛圍中，持有不同判斷的員工都會得到發聲的機會，每一種不同意見都將受到應有的尊重，只有當他們表達有異于他人觀點的時候，而不用過于擔心是否會有負面評價，團隊成員才能相對自由地表達觀點。反之，如果員工缺失心理安全感，則會使其成為團隊中的沉默者，無法深度卷入工作，從而抑制和諧型激情的形成。例如，在同一科室工作的醫生，面對具有爭議的病例，是否可以無所顧忌地提出自己的主張，將成為他們體驗團隊安全感的重要信號，并進一步影響其對工作氛圍的判斷，這在組織遭遇外部情境劇變時尤其關鍵。良好的團隊人際關系使員工更易從領導者、團隊同事處獲得積極人際支持和工作心理安全感，使之能大膽地就工作改進和實施創新提出自己的想法與觀點，而無需為之承擔過多在個人地位、職業生涯方面的風險及成本。因此，團隊心理安全感工作體驗使得員工可以自主選擇創新性的工作方式，更易生成自主工作的內在動力。

按照生成機制不同，動機有內生和外生之分。員工自主性內在動機是形成對工作和諧型激情的重要預測因子[19]。外在動機具有偶發性特征，往往將員工行為與外部獎勵或懲罰相聯系，而內在動機則純粹是由于興趣使然，與外部刺激無關[17]。員工嵌入于團隊之中，高質量領導成員交換關系給予了員工資源配置、信息支持的組織支持，高質量團隊成員交換關系則從知識共享、團隊協作、情感關懷等方面給員工提供了歸屬感和認同感，員工不用過于擔心自己的工作失誤會給職業生涯帶來巨大打擊，團隊心理安全感的獲得使員工往往更易產生對工作純粹的興趣和熱愛，從而激發其自主性內在動機，愿意在工作中投入時間和精力、通過積極的創新性變革使工作變得更好，因此具有更高的和諧型激情。為此，提出假設：

H2a：團隊心理安全感在領導成員交換關系與和諧型激情之間起中介作用；

H2b：團隊心理安全感在團隊成員交換關系與和諧型激情之間起中介作用。

（三）工作需求創新的調節作用

工作需求創新是指員工將創新視為工作需求的一部分，其意義在于使員工的創新行為合理化[23]。高“內卷”情緒支配的員工將陷入“自我空轉”狀態，難以認識工作意義。如何認識工作的創新性？在多大程度上認為創新是工作需求的組成部分？ 對這些問題的回答將引導員工對工作意義有進一步的理解，進而影響其工作創新性投入及創新產出。Yuan 和Woodman（2010）認為，與一般員工相比，那些將創新視為工作需求一部分的員工更傾向于認為產生創意、采納創意和實施創意是有利于他們開展工作的。工作需求創新既是客觀層面工作本身對員工提出的創新要求，如高科技企業的研發工作，也是員工對工作創新需求的主觀認知即與工作相關的社會信息處理模式帶來的主觀工作態度。無論從客觀或主觀視角看，工作需求創新都將進一步激發具有較高團隊心理安全感的員工產生和諧型激情。（1）從客觀條件角度看，依據工作特征模型，任務意義、自主性和反饋會影響個體的關鍵心理狀態，并成為影響員工個體的內在動機力量[24]。由工作本身帶來的創新訴求直接構成了工作的特征屬性，員工被要求擁有各種技能以應對創新創造過程中有可能出現的各種不可預知情形。技能多樣性要求賦予了員工職業豐富化體驗，從事工作的過程是豐富和有趣的，而非機械和枯燥的，這是與客觀工作條件相匹配的任務意義。Zaniboni 等（2013）認為，任務多樣性增加導致員工的倦怠感和離職意愿降低，年輕員工尤甚[25]。（2）從主觀感知角度看，對于自己所從事的工作，員工自主、自覺地認為其需要具有創新性投入，這就使員工在工作執行過程中，在主觀感知上更容易體會形式的豐富化特征，與任務意義的訴求相吻合，愈發容易生成熱愛工作的自主性內在動機。員工在工作穩定之后又會要求新鮮感，工作需求創新能增強團隊心理安全感對和諧型激情的作用，工作需求創新越強，員工基于穩定的心理安全感便會融入更為豐富的創新工作體驗，使員工愈發產生對工作的肺腑之愛。據此，提出假設：

H3：工作需求創新增強了團隊心理安全感對和諧型激情的作用。工作需求創新越強，心理安全感對和諧型激情的影響就越大。

工作需求創新的任務意義是促使員工形成和諧型激情的重要情境因素。團隊領導者對員工的支持、團隊同事間融洽的人際關系，是員工獲得心理安全感的重要基礎；在高質量領導成員交換關系和高質量團隊成員交換關系的團隊中工作的員工，更易形成心理安全感工作體驗，且由于更和諧的人際關系較易從上級及同事處獲得關于工作情況的積極反饋。員工與團隊領導者保持高質量關系，意味著相互信任和尊重；與團隊同事保持高質量關系，意味著更輕的職場人際壓力。這將構成其工作資源，并有助于員工獲得“穩定”的團隊安全感體驗。在此基礎上，如果工作的創新需求較高，員工便會積極致力于改變工作流程和工作方式，從中尋求工作的意義感，這種意義感能賦予其工作的額外精神財富，從而提升其幸福感[26]。由此，將進一步激發員工熱愛工作的自主性內在動機，使員工提升和諧型工作激情。反之，如果工作對創新需求較低，長此以往，員工則可能在“舒適區”中故步自封、安于現狀，久而久之會挫傷其工作激情。因此，工作需求創新能增強領導成員交換關系和團隊成員交換關系通過心理安全感對和諧型激情的作用，工作需求創新越強，領導成員交換關系通過心理安全感對和諧型激情的作用就越顯著，團隊成員交換關系通過心理安全感對和諧型激情的作用也越顯著。假設如下：

H4a：工作需求創新調節了領導成員交換關系通過團隊心理安全感對和諧型激情的作用，工作需求創新越強，團隊心理安全感在領導成員交換關系及和諧型激情之間的中介作用就越強；

H4b：工作需求創新調節了團隊成員交換關系通過團隊心理安全感對和諧型激情的作用，工作需求創新越強，團隊心理安全感在團隊成員交換關系及和諧型激情之間的中介作用也越強。

三、研究設計

（一）數據和樣本

研究團隊在2018-2019 年向江蘇、浙江、安徽等省份部分企業員工發放問卷700 余份，以問卷平臺、郵件、現場填答等方式進行，樣本主要為制造業、文化傳媒業、服務業、醫療業、教育業等行業的從業者。調查歷時約7 個月，回收問卷632 份。回收后，人工剔除廢卷22 份（如大部分空白題項未填答的問卷），最終得到有效問卷610 份。如表1 所示：

表1 樣本情況描述性統計

（二）測量

測量所用量表均取自國內外主流期刊上的測量工具，請3 名博士生分別進行了三輪英漢互譯，并提請1 名管理學教授及1 名企業高管審核內容，然后編制成問卷對外發放。領導成員交換關系采用Liden 和Maslyn（1998）開發的量表[27]。團隊成員交換關系采用Seers 等（1995）開發的量表[28]。心理安全感用Edmondson（1999）開發的量表[20]。工作需求創新用Yuan 和Woodman（2010）開發的量表[23]。和諧型激情用Liu 等（2011）的量表[19]。量表均用Likert6 點設計。此外，將性別、年齡、工作年限、學歷等作為控制變量。測量數據回收后，對其進行相關分析、回歸分析、信效度檢驗。

四、結果分析

（一）信效度分析

用SPSS21.0 分別對變量進行內部一致性檢驗，得到的Cronbach’s α 值如表2。表2 中，領導成員交換關系的α 值為0.919，團隊成員交換關系的α 值為0.884，心理安全感的α 值為0.798，工作需求創新的α 值為0.844，和諧型激情的α 值為0.865，均超過0.7，說明測量具有較高可信度，信度檢驗通過。

表2 變量相關系數及α 值

進而用LISREL7.0 進行驗證性因子分析以檢驗變量間的區分效度。本文構建了4 個競爭模型，依據變量間相關系數大小，進行了部分因子合并，得到四因子（領導成員交換關系和團隊成員交換關系、團隊心理安全感、工作需求創新、和諧型激情）、三因子（領導成員交換關系+團隊成員交換關系+團隊心理安全感、工作需求創新、和諧型激情）、二因子（領導成員交換關系+團隊成員交換關系+團隊心理安全感+工作需求創新、和諧型激情）和單因子（領導成員交換關系+團隊成員交換關系+團隊心理安全感+工作需求創新+和諧型激情）模型，見表3。五因子模型的各項擬合指標最佳，均達到了模型擬合的指標要求。由此可見，變量間具有良好的區分效度，通過測量效度檢驗。

表3 驗證性因子分析結果

（二）相關性分析

各變量的pearson 相關系數如表2。表中顯示，團隊心理安全感分別和領導成員交換關系（r=0.404，p＜0.01）、團隊成員交換關系（r=0.580，p＜0.01）顯著相關；和諧型激情分別和領導成員交換關系（r=0.598，p＜0.01）、團隊成員交換關系（r=0.728，p＜0.01）、團隊心理安全感（r=0.522，p＜0.01）、工作需求創新（r=0.582，p＜0.01）顯著相關，與前述理論推導邏輯基本一致。

（三）假設檢驗

首先檢驗H1a 和H1b。用團隊心理安全感分別對控制變量和領導成員交換關系、團隊成員交換關系作回歸，見表4。對比M1 和M2，不難發現，回歸方程中加入領導成員交換關系后，模型解釋力顯著增強，同時領導成員交換關系系數顯著（β=0.411，p＜0.01），H1a 得到驗證。同理，M3 中，加入團隊成員交換關系模型解釋力也顯著增強，團隊成員交換關系系數顯著（β=0.593，p＜0.01），H1b 得到驗證。H2a 和H2b 考察的是團隊心理安全感的中介作用。本文用三步法分別檢驗團隊心理安全感在領導成員交換關系與和諧型激情、團隊成員交換關系與和諧型激情中的作用[29]。分批次加入領導成員交換關系和心理安全感后，模型擬合變得更好，其中團隊心理安全感系數顯著（β=0.345，p＜0.01），且領導成員交換關系的系數有所下降，因此團隊心理安全感發揮著部分中介作用，H2a 得到驗證；分批次加入團隊成員交換關系和心理安全感后，模型擬合變得更好，其中團隊心理安全感系數顯著（β=0.159，p＜0.01），且團隊成員交換關系的系數下降，團隊心理安全感發揮著部分中介作用，H2b 得到驗證。

表4 變量回歸分析結果

進一步用Bootstrap 方法檢驗團隊心理安全感的中介作用，將再抽樣設定為5000 次，結果如下表（置信水平95%）：團隊心理安全感間接效應的95% 置信區間（CI）為[0.0844，0.1675]，該區間內不包括0，意味著領導成員交換關系經由團隊心理安全感與員工和諧型激情的間接關系是顯著的；間接效應95% 置信區間（CI）為[0.0373，0.1497]，該區間內不包括0，意味著團隊成員交換關系經由團隊心理安全感與員工和諧型激情的間接關系是顯著的，Bootstrap 的結果再次驗證了H2a 和H2b。

表5 中介效應的Bootstrap 結果

假設3 描述的是工作需求創新在團隊心理安全感影響和諧型激情中的調節效應。表4 中，對比M9 和M10，在加入工作需求創新及交互項后，模型解釋力變好，且交互項系數顯著（β=0.155，p ＜0.01），因此，工作需求創新的調節效應顯著，H3 得到驗證。進一步用Bootstrap 方法檢驗H4a 和H4b，得到表6。

當工作需求創新在均值水平以及高于一個標準差時，領導成員交換關系經由團隊心理安全感顯著影響和諧型激情，而當工作需求創新低于均值一個標準差時，該間接效應95%的置信區間（CI）為[-0.0159，0.0690]，包含0，意味著此時領導成員交換關系經由團隊心理安全感影響和諧型激情的作用不顯著。同樣，當工作需求創新在均值水平以及高于一個標準差時，團隊成員交換關系經由團隊心理安全感顯著影響和諧型激情；當工作需求創新低于均值一個標準差時，該間接效應95%的置信區間（CI）為[-0.0594，0.0913]，包含0，意味著此時團隊成員交換關系經由團隊心理安全感影響和諧型激情的作用不顯著。H4a 和H4b 得到驗證。工作需求創新的調節效應如圖所示。

表6 有調節的中介效應檢驗

圖 工作需求創新的調節作用

五、研究結論與實踐啟示

（一）研究結論

1.營造積極的團隊人際關系，對員工緩解“內卷”帶來的負面情緒以及產生團隊心理安全感具有顯著預測意義。領導成員交換關系和團隊成員交換關系作為職場人際關系的組成部分，賦予了員工資源配置、信息支持、知識共享和情感關懷的意義，是組織成員獲得組織支持感或感知公平的重要信息來源，這種公平性與和諧的人際氛圍讓員工可以純粹地“做自己”，哪怕在為工作改進中犯錯也無須承擔過大風險及代價。研究發現，高質量領導成員交換關系及高質量團隊成員交換關系與員工心理安全感具有顯著相關性，領導成員交換關系和團隊成員交換關系越好，員工獲得的心理安全感體驗就越強。高質量人際關系為員工的潛在過失行為提供了一種容錯機制，員工無須如履薄冰地、過于謹慎地處理工作情境中每一個細節，由此帶來更豐富的安全感體驗。

2.員工團隊心理安全感在高質量職場人際關系及和諧型激情之間起中介作用。高質量人際關系的團隊氛圍中，員工得以自主、自覺地選擇工作方式或改進工作模式，而不用擔心創新失敗導致過大的成本及代價，也更易從領導者和團隊成員中獲得關于工作狀態、模式、績效的合理反饋，為員工營造寬松、自主的工作氛圍，契合生成工作和諧型激情的自主內在動機。在安全自主的團隊中，員工更易產生對工作發自肺腑的愛，而不用刻意迎合他人的認同或者規避制度的約束，因此，高質量領導成員交換關系及高質量團隊成員交換關系，通過心理安全感對和諧型激情起作用。

3.工作需求創新發揮顯著的調節效應。作為工作特征模型的因子，自主性和反饋在職場人際關系中通過工作安全感影響和諧型激情，任務意義則扮演著客觀要素的角色。工作需求創新從主觀和客觀上均賦予了員工工作承擔的技能多樣性任務意義，要求員工以創新性態度和方式來駕馭工作，給予員工職業豐富化體驗，能有效避免職業倦怠等消極情緒體驗。安全感提供了“穩定性”基礎，而創新需求則帶來了“挑戰性”體驗，其交互效應與工作特征模式的機理不謀而合。因此，工作需求創新能增強工作安全感對和諧型激情的影響。

（二）理論意義

1.豐富和發展了工作激情理論體系。激情發端于哲學和心理學，走入管理學研究領域時間尚短，其兼具認知和情感因素，對主觀幸福感、職業倦怠、創業行為、創造力等各種組織現象均有較好的解釋力。和諧型激情作為一個年輕的構念，目前學界對其結果變量的關注度明顯高于前因變量，現有文獻對于和諧型工作激情的生成機制并不能作出系統解答。本文以員工和諧型激情作為考察重點，基于工作特征模型及自我決定理論，試圖探測工作激情的前因變量，為工作激情理論體系添磚加瓦。

2.賦予了工作特征模型更為豐富的內涵。傳統工作特征模型提供了任務意義、自主性和反饋的整體范式，為分析工作要素及實踐中工作設計指明了方向。然而，任務意義所指向的技能多樣性、任務同一性、任務重要性在實踐中也會隨著產出的變化而有所側重。例如，匹配員工的工作體驗，工作需求創新就超越了一般意義上的技能多樣性特征而成為激發員工工作激情的重要因子。本文著眼于工作需求創新這一兼具客觀要素及主觀認知的工作特征屬性，探測其在員工和諧型激情形成過程中的情境意義，是對工作特征模型的有益補充。

3.對職場人際關系的討論更加系統。職場人際關系是任何員工和管理者都無法規避的話題，領導成員交換關系和團隊成員交換關系分別從垂直及平行兩個方向刻畫了員工嵌入團隊的人際交互關系狀態。然而，學界普遍更傾向于關注縱向的領導成員交換關系[30]。本文整合垂直的領導成員交換關系及平行的團隊成員交換關系，探測其對員工工作體驗的影響，這樣的嘗試可能使職場人際關系的討論更為全面系統。

（三）實踐啟示

1.著眼于高質量領導成員交換關系及團隊成員交換關系的培育。實踐中，管理人員由于時間、精力、偏好、立場等原因，往往更易關注自己同下屬之間垂直的人際關系而相對忽視工作團隊中成員間平行的人際關系。由于領導成員交換關系及團隊成員交換關系均會影響員工的心理安全感，因此作為團隊核心人物，管理人員應積極推進團隊成員交換關系的質量提升，如通過開展各種形式的組織文化建設活動，以主動創設團隊事件等方法促進良好的團隊人際關系，讓員工獲得嵌入團隊的體驗感知，為培育員工心理安全感提供土壤[31]。

2.重視并致力于維護員工心理安全感，將有助于為工作“保鮮”。職場“內卷”現象愈演愈烈的當下，“996”“焦慮”“打工人”等詞匯在互聯網上一再引發熱議；“迫使你加班的不是老板，而是其他愿意加班的人”等話題，每每觸動各行從業者的情感共鳴。員工在職場中同團隊其他成員的人際交互、社會比較帶來持續工作壓力，則會削減其心理安全感，令人對工作“想說愛你不容易”，失去激情，淪為“工具人”。在高度不確定性工作情境中，管理人員更應通過積極的干預行為，實施員工心理健康關愛制度。如果條件允許，甚至可以將員工援助計劃（employee assistance program，EAP）制度設計惠及家屬，使員工感受組織支持的人文關懷，激發和維持和諧型工作激情，積極發揮主觀能動性應對外部挑戰。

3.通過工作設計及人際溝通提升員工工作需求創新體驗。一方面，在工作設計時綜合考慮技能多樣性和員工駕馭能力，賦予員工可勝任情形下的職業豐富化體驗。常態化措施如設計多樣化目標、崗位輪換等。亦可結合外部情境，擴大組織的社會關聯，同其他機構聯合開展活動以提升工作豐富化內涵。例如，疫情當前，管理人員可相機適時組織員工參與社會公益活動，幫助員工獲得工作意義感，以提升其自我價值認知，并重塑和強化員工積極的組織認同。另一方面，管理人員應通過不定期的人際溝通傾聽員工心聲，主動給員工提供職業豐富化和創新性的信號，幫助員工形成工作需求創新的主觀感知，促使員工進一步形成和諧型工作激情。

若欲令員工熱愛工作，那么來自團隊人際關系的“安全感”和工作本身賦予的“新鮮感”同樣重要，管理人員應兼顧兩方面工作開展。

注：

①此處網絡討論可參見：a.葉雨婷，李明圓.大學生的“內卷”：競爭還是內耗[EB/OL].http：//www.xinhuanet.com/2020-11/09/c_1126713666.htm，2020-11-09.b.王芊霓，葛詩凡.人類學家項飆談內卷：一種不允許失敗和退出的競爭[EB/OL].https：//www.thepaper.cn/newsDetail_forward_9648585.htm，2020-10-22。