大型施工總承包企業EPC 業務發展保障機制探索

李 迅

（上海建工集團股份有限公司，上海市 200080）

0 引言

從建筑行業的發展現狀來看，城市的發展對建筑業不斷提出新的要求。隨著建造技術、建筑材料的創新和發展，城市運營方式和管理理念的變化和提升，建筑和城市基礎設施的綜合性、網絡化、樞紐型的要求越來越高，大型的、多功能的、綜合類的工程項目也越來越多。從投資者和管理者的角度來看，管理的方式和理念也發生了極大變化。投資者自己要構建一支系統性和專業性要求較高的項目管理團隊難度極大，挑戰和風險也極大，這顯然不是投資者所擅長的工作。因此，國際上通行的EPC 總承包模式應運而生。

EPC（Engineer-Purchase-Construct）模式即設計-采購-施工一體化的工程總承包模式。對比傳統施工總承包模式，工程總承包模式集設計、采購、施工于一體，強調設計、采購、施工的深度融合，實現了承包商對工程項目建設的全過程管理，對工程的質量、安全、費用和進度等全面負責。這種模式對缺乏專業管理能力和精力的業主是一種較好的選擇，對于總承包方也是一個進一步發揮專業管理和技術能力、通過全過程服務獲得更多收益以及開拓發展新局面的重要途徑。

1 EPC 工程總承包項目運作模式

由于目前工程總承包沒有全國統一的、系統的配套法律文件、管理辦法和操作文件，各地的工程總承包管理與運作模式也各不相同。以上海建工集團（以下簡稱“集團”）為例，目前的工程總承包管理與運作模式主要有以下幾種情況。

（1）自營雙資質模式

集團下屬企業同時擁有設計資質和施工總承包資質，并用設計與施工雙資質承接EPC 項目。

（2）自營單資質模式

集團下屬企業僅以設計資質或施工資質單獨承接EPC 項目，承接后再將項目中的施工業務或設計業務分包給具有相應施工資質或設計資質的單位。

（3）設計牽頭的聯合體模式

集團下屬具有相應設計資質的設計單位與具有相應施工資質的施工單位組成聯合體參與投標，由設計單位負責牽頭管理。

（4）施工牽頭的聯合體模式

集團下屬具有相應施工資質的施工單位與具有相應設計資質的設計單位組成聯合體參與投標，由施工單位負責牽頭管理。

2 EPC 工程總承包業務發展經驗

2.1 設計先導，體現全過程策劃優勢

充分利用設計牽頭的EPC 工程總承包模式的優勢，發揮設計企業對于EPC 工程總承包項目全過程策劃的優勢。

（1）全過程策劃覆蓋了項建書、工可、初設、施工圖、施工準備、施工實施、竣工結算等全過程。

（2）全過程策劃涵蓋了項目成本、技術、質量、進度等全方位策劃。

（3）在項目前期階段就充分做好項目的全過程策劃，完成施工圖和現場施工階段的實施方案策劃，既在前期階段滿足了業主、專家評審、政府審批的要求，又考慮了施工圖優化的利潤點和施工階段的便利性，對各方利益和訴求進行綜合平衡和策劃。

2.2 設計施工深度融合，體現效率與效益優勢

充分發揮EPC 工程總承包模式優勢，將設計、施工進行全過程的深度融合，發揮“1+1＞2”的優勢。

（1）將設計核心技術、專利與總承包項目全過程緊密融合，充分發揮設計龍頭優勢，把握“技術、管理、工法”的關鍵點，提高附加值，實現全過程服務的可持續。

（2）施工技術人員包括聯合體施工單位技術人員充分介入設計方案研究，設計施工無縫對接，達到節約成本、優化設計的目的。

（3）通過設計師或者精通設計的管理人員常駐現場，及時發現設計缺漏、設計缺陷、施工現場與設計不符合等問題，“想施工所想、急施工所急”，確保項目順利實施和工程質量。

2.3 集團內部聯動，體現全產業鏈協同優勢

集團設計咨詢單位之間，設計咨詢單位與施工單位之間積極開展多層面的業務聯動，以EPC 項目為載體，優勢互補、通力協作、互為帶動、雙向聯動，彰顯集團大平臺強大的工程技術綜合優勢。

集團內設計企業積極發揮設計引領作用和全過程策劃優勢，與集團施工板塊優勢互補，全方位深度合作，積極參與共同承接EPC 項目。同時，集團施工企業也充分發揮項目管理優勢和施工資源整合優勢，借助集團強大的施工體量規模和市場影響力，積極帶動設計單位共同開拓工程總承包項目，聯動協作取得良好效果，合力打造集團全生命周期服務優勢。

3 EPC 業務發展中存在的主要問題與不足

3.1 EP C 總承包的運作意識有待進一步加強

在EPC 業務模式推進過程中，項目人員的思維模式并未徹底轉變，仍停留在傳統工程模式上，沒有從EPC 模式的本質看待設計與施工之間的關系。因此，遇到問題時，偶有互相推諉或消極被動執行的現象，導致工作效率受到影響，無法真正體現EPC 總承包的聯動協同優勢。

3.2 項目管理體系建設需進一步加強

為確保在EPC 總承包項目運作過程中實現各部門間的高效聯動，并為項目提供優質的全過程服務，需要有一套完備、完善的總承包管理體系作為機制支撐，因此針對項目總體質量和進度控制、采購管理、施工實施、風險管控等方面的管理體系和系統性機制需要不斷加強和完善。

3.3 聯動協作和資源整合能力有待進一步提升

設計和施工在EPC 模式中是相輔相成、交叉交融的兩個最重要環節，集團有專業的設計院，也有專業的施工單位，如何合理有效地整合專業設計院的技術力量和施工單位的人力資源，使設計與施工深度融合，各自發揮最大效能與優勢，還需要在體制機制層面作進一步探索、創新和完善。

3.4 人才隊伍建設有待進一步加強

項目逐漸向綜合性發展，設計部門或者是施工部門本身的技術能力需要進一步提升，以不斷適應EPC 項目管理的新要求，特別是對同時具有商務和項目管理經驗的設計總負責人以及對工程建設程序熟悉、施工組織能力強的施工項目負責人需要加大培養和引進力度。

4 對EPC 業務發展保障機制的思考

4.1 加強頂層設計，建立健全工程項目管理體系

做好企業頂層設計，將工程總承包業務拓展納入企業發展戰略。針對工程總承包業務發展，建立健全相關管理制度。根據EPC 業務模式發展特點，創新和完善配套機制，指導資源合理配置，強化風險策劃和管控，完善相關措施和預案，分層級打造EPC 項目管理體系，編制相應作業指導文件、管理手冊以及各種程序文件。加強EPC 項目招投標策劃、商務策劃、技術策劃、施工組織策劃等項目整體計劃制定。重點解決項目設計與采購、設計與施工、采購與施工之間的脫節問題。

4.2 強化聯動協同，構建互為支撐的全過程服務優勢

建立集團內部各設計院與施工子集團的聯動機制，充分發揮設計院信息與技術先導、全過程策劃的優勢。定期進行信息和市場資源的共享和交流，共同拓展EPC 工程總承包市場。發揮設計與施工全產業鏈優勢，全過程參與項目的策劃、設計文件編制、項目前期審批、項目實施。施工單位提前介入項目設計，把施工技術方案融入設計文件，提高項目的可實施性，合理策劃項目利潤。

4.3 關注項目協調，保障項目運作效率

探索建立集團工程總承包內部協調機制。建議集團成立重大EPC 項目協調推進小組，成員由集團主要領導、各參建單位EPC 業務分管領導和項目組相關人員組成，針對聯合體承接的重大工程項目，及時溝通協調內部問題，推進項目實施，共同維護集團EPC 工程總承包的對外形象。

4.4 明晰責權利，完善利益分享與考核機制

探索建立集團內部合作聯合體項目的利益分享機制、激勵機制，出臺相關規章制度。共享是資源整合的途徑，只有共建共贏才能共享。各單位要注重項目實踐中的總結提煉，以業主為中心，以確保項目質量和運作效率為前提，整合各自的市場、人才、技術優勢，集中精力和有效資源保障項目實施，合理制定聯動各方的貢獻與利潤客觀評價體系。針對不同的合作對象，形成若干可復制的管理模塊，同時進一步完善相配套的激勵、考核機制，提升各方參與聯動的積極性和內部合作效率，確保各參與單位的技術優勢得以充分發揮，實現經濟效益最大化。

4.5 加強隊伍建設，完善人才培養和引進機制

要加強EPC 總承包項目管理人才的培育和引進，打造適應EPC 業務發展需求的高水準項目管理團隊。一方面，積極引進有經驗、有業績的綜合型、復合型人才，充實到相關工程管理部門；另一方面，加強部門間的交流溝通，強化崗位職業技能培訓和現場實踐鍛煉，構建外部引進和內部培養并舉的人才培養機制，為EPC 項目運營質量提升奠定堅實基礎。

4.6 注重宣傳推廣，提升工程總承包品牌影響力

舉集團之力，圍繞重點EPC 項目給予宣傳推廣、工程創優等方面的政策支持，積極開展工程總承包項目創優評優工作，以創優引領工程品質提升。通過總承包示范標桿工程的樹立、交流、推廣，營造“比學趕超”的氛圍，提升總承包整體管控水平，在行業內逐步擴大“全產業鏈協同”的工程總承包品牌影響力。

5 結語

EPC 項目模式所帶來的不僅僅是招投標方式的改變，更是推進企業經營模式轉型的契機。相關企業應進一步轉變觀念，加強頂層設計和創新，研究推進生產組織方式、經濟責任考核等體制機制改革，推動EPC 總承包模式的新發展，不斷構建新的核心優勢，取得新的業績突破，形成更加全面、有效、靈活的EPC 業務發展局面，為企業健康可持續發展注入新的催化劑，也為施工總承包企業轉型為全生命周期服務商提供重要支撐。