郝叢卉，趙磊，郭衛松

（西安工程大學，西安 710048）

1 引言

依照《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國發辦〔2017〕19號）和《住房城鄉建設部關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》（建市〔2016〕93號）的要求，工程總承包模式成為深化建設項目組織實施改革的新方向。高校建筑作為國家公共建筑的重要組成部分，是國家實現人才強國戰略目標的重要保障。隨著高校學生數量的不斷增加和教學硬件指標要求的不斷提升，高校基礎建設規模急需進一步擴大。高等院校基本建設和修繕工程建設管理開始積極思考如何引入新的發包模式，這對高校基建管理人員提出了新的要求：如何在EPC項目中有效管理，確保EPC項目順利實施。

2 高校基建工程引入EPC模式的優勢

與高校基礎建設規模急需進一步擴大的現狀相沖突的是，高校基建項目普遍存在內部審批流程復雜、參與部門多、協調難度大，決策滯后于施工實際等特點。且受高校人事編制的限制，工程管理人員整體專業性程度偏低，稍有不慎或考慮不周，就會造成工程造價增加及工期延長，甚至發生索賠，給高校基建項目帶來一定的風險。為了適應高校的快速發展，一些高校開始嘗試在基建工程中采用EPC總承包模式，EPC模式的優點主要體現在以下3個方面。

2.1 為縮短建設周期提供保障

傳統的承發包模式中，設計和施工單位是2個獨立的個體，雙方還存在相互推諉責任的現象，業主協調起來難度大、時間久，采購與施工之間也易產生供需不到位的情況。在EPC模式中，“設計、采購、施工”作為一個整體，由總承包人統一協調、部署，最大限度地減少因復雜程序帶來的過程風險，有效控制進度目標，為縮短建設周期提供可靠保障。

2.2 有利于高校的投資控制

高校建設項目控制投資的關鍵在于設計階段，而在傳統模式下，設計單位為了降低設計風險，設計過于“保守”，忽略項目的經濟性指標，無形中造成很多不必要的損失[1]。而EPC模式實行“總價包干”，總承包方具有對設計與施工進行統籌考慮的主動性，從而提高項目的經濟性，減少資金浪費，有效控制建設成本。

2.3 簡化合同管理，項目管理專業化

在傳統模式下，合同管理較為繁雜，業主不光與施工單位簽訂施工合同，還涉及眾多分包合同，這就要求業主具有一定的法律知識。而EPC模式中業主只需與總承包方簽訂合同，合同風險降低，管理更為簡化[2]。

同時，EPC模式中總承包方具有專業的管理團隊，管理經驗豐富，能夠對工程實施過程中各個環節可能發生的狀況進行預判并規避，減少了工程索賠與糾紛。這有利于降低業主的管理成本，提高管理效率。

3 EPC模式下高校基建工程管理的要點

如上所述，在高校基建項目中引入EPC模式具有其優勢，但該模式目前在我國還處于推廣試點階段，相關的政策及法規還不完善，在實施過程中存在很大的不確定性及風險，這就對高校基建工程管理提出了更高的要求，要注意針對EPC模式的特點，把握項目各個階段的管理要點。

3.1 項目前期階段

在EPC總承包商確定之前，圖紙設計及工程概算深度不夠，故項目的前期論證工作尤為重要，要做好可行性研究工作，可委托第三方進行投資估算，對主要的經濟指標、材料設備、功能要求、設計標準等進行明確，確保工程總承包商能夠充分理解該校的項目建設要求，防止實施階段由于考慮不周再進行功能調整而造成設計變更，留下索賠隱患。

3.2 招標階段

3.2.1 總承包商招標管理

與傳統模式下業主需要進行勘察、設計、施工及監理等多項招標不同，EPC模式中總承包商對項目各個階段整體負責，無須由業主進行多次招標。在這種情況下，一個綜合實力較強的總承包商對于提高管理效率，保障工程進度、質量，控制工程造價具有十分重要的意義。因此，高校在進行EPC總承包商招標時，一定要做好前期準備工作，一方面是對承包商企業的實力進行詳細了解，另一方面是做好招標文件的起草，招標文件要盡可能完善，要能夠體現對項目各個風險點及關鍵點的把控。

3.2.2 合同管理

合同的制定可以參照住房城鄉建設部等印發的建設項目工程總承包合同示范文本。合同內容必須準確、完善，對工程涉及的設備、材料、品牌等做出具體要求，避免后期發生爭議，必要時高校可邀請相關的專家及法律顧問對合同內容進行審核把關。

3.3 項目實施階段

3.3.1 設計管理

根據投資控制 “二八定理（帕累托定律）”，前期和設計階段能決定項目全壽命周期80%的費用，初步設計能決定工程80%的投資[3]。EPC總承包商同時承擔項目的設計和施工，往往會通過在設計階段提高標準來為后期施工獲取更大的利潤空間，故高校業主應重點加強設計階段的成本控制，具體做到以下幾點：

1）提高總承包商的成本控制意識；通過經濟性技術指標和造價指標評判是否滿足限額設計的要求；在保證安全與使用功能的前提下，對各專業的設計方案進行優化；

2）對照批準的設計任務書及投資估算定期審查設計文件及進度；加強與總包方、使用方的溝通協調，及時解決爭議，確保設計內容滿足擬建項目使用方的各項功能需求；

3）嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，對涉及造價變化的變更需提前做好預算，必要時組織專家會審，做到心中有數。

3.3.2 施工管理

在工程實施階段，業主的管理主要以合同內容為依據，具體為：（1）隨時掌握工程進度，對施工單位上報的工程量要進行核實，根據實際發生的工程量支付進度款；（2）嚴格控制變更，最大限度地減少設計變更量，必須變更時，要將工程造價及工期考慮到，盡可能降低對工程產生的影響；（3）嚴格管控材料，對進入施工現場的材料驗收并記錄，對材料的使用情況隨時進行監督，杜絕浪費；（4）加強現場簽證管理，確保簽證的真實性、準確性。

3.4 項目竣工驗收階段

在EPC模式中，由工程總承包商負責項目的各個階段，相比于傳統模式，業主在項目實施全過程當中的參與度較小。在項目的竣工驗收階段，高校業主應會同相關職能部門組成驗收小組，嚴格落實竣工驗收程序，仔細對照合同和竣工圖紙中的各項內容，確認是否滿足要求。同時要求總承包方按時提交完整的竣工結算資料，配合完成工程項目審計決算。

4 結語

高校建設在全國基建項目中占有重要地位，EPC 模式在高校基建項目中的實例會越來越多，對高校管理工作人員的要求也會越來越高。有必要研究如何充分發揮EPC總承包模式的優勢，規避其應用上的局限性，從而不斷提高高校基建管理水平，為國家“人才強國”戰略提供保障。