EPC模式下高?；üこ痰墓芾硪c

郝叢卉，趙磊，郭衛(wèi)松

（西安工程大學，西安 710048）

1 引言

依照《國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國發(fā)辦〔2017〕19號）和《住房城鄉(xiāng)建設部關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕93號）的要求，工程總承包模式成為深化建設項目組織實施改革的新方向。高校建筑作為國家公共建筑的重要組成部分，是國家實現(xiàn)人才強國戰(zhàn)略目標的重要保障。隨著高校學生數(shù)量的不斷增加和教學硬件指標要求的不斷提升，高校基礎建設規(guī)模急需進一步擴大。高等院?；窘ㄔO和修繕工程建設管理開始積極思考如何引入新的發(fā)包模式，這對高?；ü芾砣藛T提出了新的要求：如何在EPC項目中有效管理，確保EPC項目順利實施。

2 高?；üこ桃隕PC模式的優(yōu)勢

與高校基礎建設規(guī)模急需進一步擴大的現(xiàn)狀相沖突的是，高?；椖科毡榇嬖趦?nèi)部審批流程復雜、參與部門多、協(xié)調難度大，決策滯后于施工實際等特點。且受高校人事編制的限制，工程管理人員整體專業(yè)性程度偏低，稍有不慎或考慮不周，就會造成工程造價增加及工期延長，甚至發(fā)生索賠，給高?；椖繋硪欢ǖ娘L險。為了適應高校的快速發(fā)展，一些高校開始嘗試在基建工程中采用EPC總承包模式，EPC模式的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下3個方面。

2.1 為縮短建設周期提供保障

傳統(tǒng)的承發(fā)包模式中，設計和施工單位是2個獨立的個體，雙方還存在相互推諉責任的現(xiàn)象，業(yè)主協(xié)調起來難度大、時間久，采購與施工之間也易產(chǎn)生供需不到位的情況。在EPC模式中，“設計、采購、施工”作為一個整體，由總承包人統(tǒng)一協(xié)調、部署，最大限度地減少因復雜程序帶來的過程風險，有效控制進度目標，為縮短建設周期提供可靠保障。

2.2 有利于高校的投資控制

高校建設項目控制投資的關鍵在于設計階段，而在傳統(tǒng)模式下，設計單位為了降低設計風險，設計過于“保守”，忽略項目的經(jīng)濟性指標，無形中造成很多不必要的損失[1]。而EPC模式實行“總價包干”，總承包方具有對設計與施工進行統(tǒng)籌考慮的主動性，從而提高項目的經(jīng)濟性，減少資金浪費，有效控制建設成本。

2.3 簡化合同管理，項目管理專業(yè)化

在傳統(tǒng)模式下，合同管理較為繁雜，業(yè)主不光與施工單位簽訂施工合同，還涉及眾多分包合同，這就要求業(yè)主具有一定的法律知識。而EPC模式中業(yè)主只需與總承包方簽訂合同，合同風險降低，管理更為簡化[2]。

同時，EPC模式中總承包方具有專業(yè)的管理團隊，管理經(jīng)驗豐富，能夠對工程實施過程中各個環(huán)節(jié)可能發(fā)生的狀況進行預判并規(guī)避，減少了工程索賠與糾紛。這有利于降低業(yè)主的管理成本，提高管理效率。

3 EPC模式下高?；üこ坦芾淼囊c

如上所述，在高?；椖恐幸隕PC模式具有其優(yōu)勢，但該模式目前在我國還處于推廣試點階段，相關的政策及法規(guī)還不完善，在實施過程中存在很大的不確定性及風險，這就對高?；üこ坦芾硖岢隽烁叩囊?，要注意針對EPC模式的特點，把握項目各個階段的管理要點。

3.1 項目前期階段

在EPC總承包商確定之前，圖紙設計及工程概算深度不夠，故項目的前期論證工作尤為重要，要做好可行性研究工作，可委托第三方進行投資估算，對主要的經(jīng)濟指標、材料設備、功能要求、設計標準等進行明確，確保工程總承包商能夠充分理解該校的項目建設要求，防止實施階段由于考慮不周再進行功能調整而造成設計變更，留下索賠隱患。

3.2 招標階段

3.2.1 總承包商招標管理

與傳統(tǒng)模式下業(yè)主需要進行勘察、設計、施工及監(jiān)理等多項招標不同，EPC模式中總承包商對項目各個階段整體負責，無須由業(yè)主進行多次招標。在這種情況下，一個綜合實力較強的總承包商對于提高管理效率，保障工程進度、質量，控制工程造價具有十分重要的意義。因此，高校在進行EPC總承包商招標時，一定要做好前期準備工作，一方面是對承包商企業(yè)的實力進行詳細了解，另一方面是做好招標文件的起草，招標文件要盡可能完善，要能夠體現(xiàn)對項目各個風險點及關鍵點的把控。

3.2.2 合同管理

合同的制定可以參照住房城鄉(xiāng)建設部等印發(fā)的建設項目工程總承包合同示范文本。合同內(nèi)容必須準確、完善，對工程涉及的設備、材料、品牌等做出具體要求，避免后期發(fā)生爭議，必要時高?？裳埾嚓P的專家及法律顧問對合同內(nèi)容進行審核把關。

3.3 項目實施階段

3.3.1 設計管理

根據(jù)投資控制 “二八定理（帕累托定律）”，前期和設計階段能決定項目全壽命周期80%的費用，初步設計能決定工程80%的投資[3]。EPC總承包商同時承擔項目的設計和施工，往往會通過在設計階段提高標準來為后期施工獲取更大的利潤空間，故高校業(yè)主應重點加強設計階段的成本控制，具體做到以下幾點：

1）提高總承包商的成本控制意識；通過經(jīng)濟性技術指標和造價指標評判是否滿足限額設計的要求；在保證安全與使用功能的前提下，對各專業(yè)的設計方案進行優(yōu)化；

2）對照批準的設計任務書及投資估算定期審查設計文件及進度；加強與總包方、使用方的溝通協(xié)調，及時解決爭議，確保設計內(nèi)容滿足擬建項目使用方的各項功能需求；

3）嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，對涉及造價變化的變更需提前做好預算，必要時組織專家會審，做到心中有數(shù)。

3.3.2 施工管理

在工程實施階段，業(yè)主的管理主要以合同內(nèi)容為依據(jù)，具體為：（1）隨時掌握工程進度，對施工單位上報的工程量要進行核實，根據(jù)實際發(fā)生的工程量支付進度款；（2）嚴格控制變更，最大限度地減少設計變更量，必須變更時，要將工程造價及工期考慮到，盡可能降低對工程產(chǎn)生的影響；（3）嚴格管控材料，對進入施工現(xiàn)場的材料驗收并記錄，對材料的使用情況隨時進行監(jiān)督，杜絕浪費；（4）加強現(xiàn)場簽證管理，確保簽證的真實性、準確性。

3.4 項目竣工驗收階段

在EPC模式中，由工程總承包商負責項目的各個階段，相比于傳統(tǒng)模式，業(yè)主在項目實施全過程當中的參與度較小。在項目的竣工驗收階段，高校業(yè)主應會同相關職能部門組成驗收小組，嚴格落實竣工驗收程序，仔細對照合同和竣工圖紙中的各項內(nèi)容，確認是否滿足要求。同時要求總承包方按時提交完整的竣工結算資料，配合完成工程項目審計決算。

4 結語

高校建設在全國基建項目中占有重要地位，EPC 模式在高校基建項目中的實例會越來越多，對高校管理工作人員的要求也會越來越高。有必要研究如何充分發(fā)揮EPC總承包模式的優(yōu)勢，規(guī)避其應用上的局限性，從而不斷提高高校基建管理水平，為國家“人才強國”戰(zhàn)略提供保障。