國有建筑企業戰略性人力資源管理體系的構建與策略研究
——以重慶市某建筑企業集團為例

楊雪峰

（重慶建工第七建筑工程有限責任公司，重慶 400039）

0 引言

黨的十九大報告指出“人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源”，隨著信息經濟時代的到來，企業經營的社會經濟背景及企業管理實踐都發生了巨大的變革，人力資源已經日益成為企業的戰略資源。國有企業作為國民經濟的主導和支柱，在新的機遇和挑戰下，突破傳統的人力資源管理理念的束縛，建立戰略性人力資源管理體系，是保持其競爭優勢、實現企業戰略目標的必然要求。

1 集團基本情況

J集團是1998年由政府部門整體轉制而來的國有大型建筑企業集團，2017年實現了整體上市，經過多年改革發展，已迅速成長為資質體系較全、綜合實力較強、在全國擁有較高知名度的工程總承包商之一，產業涉足建筑安裝、市政基礎設施建設、水利水電、軌道交通、房地產開發、建筑材料、建筑機械制造、投融資及建筑產業現代化等多個領域。集團下轄獨立法人企業34戶，集團現有職工1.6萬余人，各類管理及專業人員1.3萬余人。

2 人力資源SWOT分析

優勢（S）：（1）集團人才總量在該區域建筑行業處于領先地位；（2）近年來，集團主要經濟指標實現了快速增長，員工待遇逐年提高，為人才建設奠定了較好的物質基礎；（3）集團的人才隊伍結構逐步優化，人才隊伍素質不斷提升；（4）勞資關系和諧，企業文化沉淀濃厚，職工向心力較強。

劣勢（W）：（1）集團人才相對集中在建安主業，鐵路、超高層大型建筑、節能環保、智能化建筑等新興產業專業技術人才總量不足；（2）具有行業影響力、能帶動企業發展的領軍人才和技術帶頭人等高層次人才還沒有形成集群；（3）人才開發使用激勵機制尚待創新，人才選拔任用、評價標準、中長期激勵制度還需完善。

機會（O）：（1）隨著成渝地區雙城經濟圈的確立，重慶的地緣優勢和區位優勢更加凸顯，為集團公司提供了更好的發展機遇，增強了集團的人力資源集聚效應；（2）集團新的發展戰略定位與轉型，迫切需要一大批新興專業人才；（3）集團作為市屬國有重點企業，政府將給予相應的政策扶持和支持，有利于推進調整和優化人才結構；（4）近年來，大批大學畢業生走出校園，面臨就業壓力，為集團儲備人才創造了條件。

威脅（T）：（1）國際國內大型建筑集團進軍重慶，其管理、技術、資質、人力資源優勢使其具備競爭優勢；（2）行業內其他企業，特別是民營企業對高端人才、優秀人才的爭奪更加激烈；（3）勞動力市場流動性給集團人力資源帶來不穩定性；（4）勞動力人工成本不斷增加。

3 人力資源戰略目標分析

企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎，人力資源戰略是企業戰略目標實現的有效保障[1]。

3.1 企業戰略

J集團通過多年不懈發展，經濟實現了平穩較快增長，推動集團邁入嶄新的發展時期。“十三五”期間，J集團實施“六位一體”總體發展戰略，著力將企業打造成為集投資、開發、建設、經營、管理、增值服務于一體的全國一流綜合性建筑企業集團。

3.2 人力資源戰略

J集團自1998年改制以來，人力資源管理工作有了長足的發展，人力資源各項制度的建設不斷完善，逐步建立了具有自身特色的人力資源管理體系，制定了《人才隊伍建設五年規劃》，明確了集團十三五人才戰略目標：以企業總體戰略規劃為指導，全面實現“1566”人才工程建設目標，即“聚集一個領軍人才群體、全面提升五支人才隊伍素質、重點培育六類核心人才、統籌推進六項育人計劃”，實現人才規模適度增長，人才素質全面提升，人才實力明顯增強，有利于各類人才成長發展的環境持續改善，有利于人盡其才的體制機制創新取得重大進展，高層次人才、重點領域人才、急需人才緊缺狀況得到緩解，高端領軍人才為龍頭、核心崗位人才為骨干、五支人才隊伍為主體的人才隊伍初步建成，企業戰略實現所需的人才支撐體系更加牢固。

3.3 人力資源戰略內容

（1）企業組織機構要與企業發展戰略保持一致，保證企業組織機構的前瞻性與適應性，優化組織結構，精簡人員，有效開發利用組織各種資源，提高其工作效率。

（2）完善人力資源管理，設計從管理職能、管理流程完善的人力資源管理體系，實施人力資源管理信息系統。

（3）明確清晰的職務體系，從職種職類、崗級崗次對企業每一職位進行等級資格劃分，確定清晰明確的分層分類標準、任職資格標準、業務素質標準、工作職責標準及職位說明書等。

（4）提升員工的競爭能力，對核心人才進行規劃，根據組織發展目標和員工職業發展需要，激勵員工各個層次的學習與培訓[2]。

（5）打造先進的企業文化，鼓勵員工新觀念、新方法、新技術的創新與應用，規劃員工職業生涯體系，并據此發掘人才、激勵人才，為員工提供事業發展的機會，讓員工有歸屬感。

4 戰略性人力資源管理的具體措施

4.1 人力資源戰略規劃設計

J集團主要從人力資源數量、素質、結構三方面進行規劃。按照“降低用工總量，提高員工素質”的原則對人力資源數量進行規劃；編制崗位說明書，合理確定每一時期員工的配比和素質要求，明確各崗位的任職條件，以便滿足不同層次的崗位需求；從組織結構入手，變原來的四級管理體制為三級管理體制，撤銷了三級子公司，各二級單位直接管理項目部，按照直線職能制組織結構，使管理扁平化，建立母子公司的人力資源管控模式，明確集團、分支機構、項目部的職責權限，精簡人員，減少管理費用，提高了決策和執行的效率。

4.2 戰略性績效管理體系設計

J集團以企業戰略為導向，建立了三個層次的績效考核體系：（1）公司機關部門績效考核指標體系。該類指標設計主要以崗位職責為依據，注重部門實際工作目標的完成效果。同時，在部門考核的基礎上建立員工績效考核指標體系；（2）施工項目部績效考核指標體系。該類指標設計主要以項目管理團隊全額承包經營合同為依托，以經濟指標為主、以質量指標和安全生產指標為輔，提升項目管理效益；（3）所屬企業經營者績效考核指標體系。該類指標設計主要以經濟責任指標為主，兼顧黨建工作和綜合評價指標，一企一策。

4.3 戰略性薪酬管理體系設計

對所屬企業經營者實行年薪制。J集團年薪制的適用對象是所屬各二級單位的領導班子成員，年薪標準由集團統一制定，其基本原則為經營者薪酬與經營風險、責任相一致，短期激勵與長期激勵相結合；與企業規模、經營業績、員工收入水平及行業特點掛鉤；收入水平與社會經濟發展水平相適應，逐步與市場工資水平相適應。

對管理和專業技術人員實行寬帶薪酬制。員工的薪酬與崗位的價值和個人的績效掛鉤，職務晉升不再是提升薪酬的唯一途徑，能夠很好地將企業的目標與員工的工作業績結合起來。

對特殊人才實行談判工資制。對企業有較大貢獻、企業急需或者必需的人才、行業稀缺人才實行談判工資制，談判工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定。

除了科學的薪酬制度外，J集團企業實行了企業年金、補充醫保、獎勵基金、培訓獎勵、休假獎勵等多種激勵機制；同時，企業還通過工作輪換、工作擴大化對員工進行能力培養，鼓勵員工掌握更多的工作技能，提高員工競爭力。

4.4 戰略性培訓管理體系設計

J集團人力資源培訓以“實用性”為主[3]，根據員工的培訓需求，制定和實施分類、分層次的培訓計劃。對復合型人才以提高決策能力、領導能力為重點；對經營管理人才以提高執行能力、運營能力為重點；對專業技術人才以提高技術創新、技術管理能力為重點；對政工人才以提高組織能力、引領能力為重點；對高技能人才以提高新技術實作、應用能力為重點。

5 結語

在新的經濟形勢下，企業戰略的實現與戰略性人力資源管理體系的構建密不可分，面對互聯網思維下企業管理的革命性變革，戰略性人力資源管理的實施是企業獲得未來競爭優勢的必由之路[4]，國有企業應從企業的戰略目標出發，將員工的需要同企業的戰略目標密切結合，根據內外部環境的變化和企業自身優勢劣勢，不斷發揮人力資源的作用，實現國有企業的可持續發展。