EPC工程總承包項目成本風險管理

易俊杰（湖北省工業建筑集團有限公司，湖北 武漢 430000）

EPC工程總承包模式屬于現階段工程建設的主流管理形式之一，實際的采用規模逐漸增加，并在各個行業領域當中都有著相應的應用優勢。將EPC工程總承包項目作為主要研究對象，通過對全程性的項目管理予以分析，并掌握成本管理風險相關因素，從而提出基于房地產項目EPC模式下的管理工作理念，加大對項目成本的管理力度，針對成本管理控制的相關節點，從而提出有效的成本管理策略，充分的彰顯出了EPC工程總承包項目成本風險管理工作的應用效果。

1 EPC工程總承包項目成本風險誘發因素

1.1 成本管理風險清單

結合EPC工程總承包項目的實際情況進行分析，在探討成本管理風險因素的過程中，需要結合與工程項目相關的管理資料、施工材料以及結算文件等方面的信息，通過對相關數據信息的分析與查證，在充足的技術材料支撐作用下，采用分解分析的方法，對EPC項目成本管理風險影響因素予以梳理。根據相關造價影響比重，從質量、工期以及銷售等幾個方面入手，對相關影響因素予以綜合考慮，從而得出評價成本管理風險清單所帶來的影響程度。

1.2 專家訪談環節

為了通過對EPC工程總承包項目成本管理風險進行篩選、總結和梳理，需要結合成本管理風險清單等方面的內容，提取出與成本風險管理相關的因素描述以及改進方向，針對項目的實際情況，設置專業的設計研發、成本合約以及工程項目部門，并在充足的人員支撐作用下，從層次和深度等兩個不同方面入手開展訪談作業。對EPC模式下的成本管理所面對的主要風險進行調查，通過設計、成本合約以及工程項目部門到回顧，明確掌握實際的訪談記錄。

1.3 成本風險管理例證

對于EPC合同來說，其主要為費率合同，在簽訂的過程中，若合同的總價尚未得到有效確定時，可以委托造價中介機構對項目的全程造價進行咨詢，在優質的服務保障下，將施工圖的預算、過程咨詢服務以及工程結算審核等方面的內容包含在內，但若造價咨詢公司缺乏有力的管理力度，那么則會在結算工程建安費用的過程中出現嚴重失誤，從而造成成本管理風險問題。不僅如此，根據EPC模式的策劃管理風險進行分析，可以看出項目在實施的過程中需要涉及市場調研和產品質檢等方面的工序，在此類工序不斷深入的過程中，使項目的總體定位得到進一步的提升，并且遵循了業主方的要求。通過對項目各項環節的不斷改造和變更，增加項目的整體造價費用。

2 改進EPC工程總承包項目成本風險管理模式的有效措施

2.1 EPC模式策劃改進策略

首先，需要對此類模式的使用范圍進行改進，充分發揮出EPC模式成本管理工作優勢，采用EPC工程總承包方式開展相關建設作業，有利于提高房建工程項目的整體施工效率，并切實的保障財政和國有資金在使用階段的安全性。另外，采取EPC工程總承包方式開展建設作業，需要明確掌握實際的建設范圍、建設規模、施工標準以及工程功能等方面的需求，保障前期準備條件的充分性與明確性，實現對EPC工程總承包方式的靈活使用，使設計、施工以及變更等成本管理工作能夠處于正常的運行狀態。在工程的前期準備作業得到充分論證的同時，結合EPC工程總承包項目的固定總價以及計價慣例，實現對成本風險問題的有效管控。在工程項目當中，使用EPC模式條件融入設計、施工以及采購等方面的內容，并全部交由總承包單位予以負責，使EPC工程總承包方能夠在相應的框架范圍之內，發揮出自身的功能與優勢，確保項目處于可控的狀態。其次，在工程項目的發包階段予以可行性選擇。在保障項目估算研究報告可行性的基礎上，充分保障產品定位以及設計任務的準確性，從而確保成本管理目標設置的可靠性，對方案設計予以高度重視。由于方案設計屬于產品建造環節的關鍵階段，需要充分結合初步的設想以及市場的革新情況進行分析，充分發揮出專業知識、實踐經驗以及想象能力等方面的優勢，從設計要求、產品功能以及總體對象等方面的內容入手，完成相應的設計作業，為后期項目實施階段的控制目標奠定有力基礎。最后，掌握模式發包階段和條件，需要對項目成本管理風險的實際分配和相關需求予以分析，在各個階段的發包范圍內，對項目的建設區域、規模、標準以及功能需求等方面的情況予以確定，及時掌握投資限額等工程信息。與此同時，還需要為EPC模式的發包階段提供充足的決策依據。在通常情況下，可以從項目的立項、方案設計、初步設計審批等幾個不同的階段，采取EPC工程總承包模式發包工序，并結合工程項目的實際特征，確保研究涉及以及審核等工序的可行性，推動EPC工程總承包發包作業的順利開展。

2.2 改進設計管理的有效策略

首先，在項目設計作業開始之前，需要根據項目的具體定位予以考察和研討，在項目施工作業開展的前期階段深入到市場環境當中，開展全面化的調研作業，從而切實保障項目設計條件的可行性。另外，還需要對策劃方案論證以及圖紙審核等方面的工序予以高度重視，使設計任務書能夠朝著細致化和標準化的方向轉型。其次，需要加大對設計成果的管理力度。設計任務書融合了業主方的總體要求，并以書面形式向EPC工程總承包方提出了相應的條件，且此類條件具有約束性特點。將設計任務書交由業主方的各個部門，或者以外聘專家的形式，使其能夠針對任務書當中的具體內容予以評審和研討，保障此項操作的嚴格性與嚴謹性，再以書面的形式交由EPC工程總承包方進行使用。再次，在各個設計階段還需要與成本管理相關的工程技術進行審查，保障技術操作的經濟性和實用性，確保前期成本管理工作的有效落實，加大成本目標的可控性，以詳細、完整的設計記錄結果，對項目設計的整體質量予以積極影響。最后，在開展EPC工程總承包項目的過程當中，還需要基于限額設計實現對設計內容的優化與完善，以最佳設計方案實現對工程造價的有效控制。

2.3 對組織管理模式的改進

一方面，對EPC總承包組織的有效管理。首先，需要對總承包方組織管理所提出的要求進行分析，及時摒棄傳統的設計、采購以及施工管理體系，充分發揮出工程總承包的設計、施工以及采購優勢，在深度協作的基礎上打造特定的組織機構，保障機構設置、人員劃分以及管理體系建設的科學性與合理性，避免項目管理階段出現嚴重問題。其次，EPC工程總承包方需要根據工程項目的實際情況，設置相應的承包權利范圍，并與組織機構和管理制度之間保持良好的適應性，充分發揮出總承包方的設計管理、采購管理、施工管理以及造價控制等方面的優勢。最后，還需要對EPC工程總承包方的組織機構和管理制度進行審查，在實際招標階段，結合項目的管理能力設置有針對性的評價標準。另一方面，需要對業主方的組織管理進行改進，引進高素質、高水平的產品研發人員，使其能夠在論證項目的過程當中，結合市場的變動情況進行調研，從而從產品的定位入手，提出相應的改善建議，進一步設計最佳工程項目方案。通過對各個崗位工作人員的成本職責予以分配，基于EPC模式下形成全員參與、全方位以及全程性的成本管理工作理念，使其能夠主動承擔起成本管理職責。對于招標采購人員來說，需要針對設計管理、成本管理以及工程管理等方面的內容予以全面分析，實現對EPC項目招標工作的合理規劃，確保工程總承包招標文件的完整性與準確性，再結合工程項目的實際特點設置相應的管理條款和評分標準。通過對EPC總承包方設計方案內容的優化與完善，將初步設計、施工圖紙設計、審核控制設計等方面設計內容的變更，再對EPC合同中所提出的設計費用進行測算，與管控人員之間建立良好的聯系，在積極配合的情況下對成本進行估算測算、概算以及預結算。成本管控人員在行使管理職責的過程中，可以在項目的可研階段進行并保障成本估算作業的有效落實，并在產品定位的過程中對相關成本進行測算，從而制定完善的成本控制目標。與此同時，還需要在項目的實際實施過程中，對EPC工程總承包方的招標情況進行監督，保障合同談判、設計方案、材料選型以及工程策劃等方面工作的有效落實。

3 結論

在EPC模式廣泛應用的過程中，需要保障EPC工程總承包項目的成熟性與完善性，并且需要實現對EPC總承包方的集成化管理，加大對成本風險的管理力度。現階段需要積極的順應供給側改革的整體趨勢，采用EPC模式準確的定位產品，并保障方案設計的完善性與嚴謹性，從設計、采購以及施工等不同方面充分發揮出EPC總承包項目的優勢與作用，在保障工程建設質量的基礎上，確保各項施工作業能夠按期完成，并在縮減人力、物理等基礎資源的同時，加大對市場的調研力度，從而實現對新產品的有效研發，提高EPC工程總承包項目成本風險管理工具的整體水平。