淺析國際EPC總承包項目外部協(xié)調溝通管理策略

劉巧林，張成波，劉明健

(中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，四川 成都 610072)

0 前 言

南亞孟加拉國某大型污水處理廠為EPC總承包項目(以下簡稱“孟加拉項目”)，該項目設計污水處理規(guī)模為50萬t/d，系目前南亞地區(qū)在建的最大污水處理廠項目。項目資金來源為中國政府提供的全額貸款，由中國進出口銀行負責實施。該項目為孟加拉國重點民生項目，也是“印中孟緬”和“一帶一路”倡儀經濟走廊的重點項目。本文將結合孟加拉項目實際履約過程，對國際EPC總承包項目外部協(xié)調溝通管理策略進行探討。

1 外部協(xié)調溝通管理策略的意義

孟加拉污水處理廠項目參與方眾多，形成了復雜的項目組織和利益相關方，各方有不同的任務、目標和利益，他們會積極或消極地影響、干預項目實施過程。項目中各組織或利益相關方的沖突往往比企業(yè)中各部門的利益更加激烈和不可調和，而項目外部協(xié)調工作可能直接或間接影響項目的建設經營成果和履約進展，因此必須采取有效的溝通協(xié)調策略，做好項目外部協(xié)調工作，使各方能夠協(xié)調一致、齊心協(xié)力的合作，這就顯示出國際項目外部協(xié)調溝通管理策略的重要性[1]。

2 國際項目外部協(xié)調管理的背景與特征

(1)訴求差異性大。由于溝通協(xié)調的對象類型較多，包括高層、中層和下層等不同層面，例如業(yè)主和咨詢方、分包單位、公司各職能部門、監(jiān)管單位以及當地政府部門等各類單位，因此訴求差異性大。

(2)文化差異性大。溝通協(xié)調的對象來自不同國別，如業(yè)主咨詢包括有孟加拉人、韓國人、印度人等，文化差異大。由此產生的跨文化溝通，往往會因為社會文化、思維方式、語言與非語言、風俗習慣、道德規(guī)范、宗教信仰等差異帶來溝通不暢甚至誤解等問題[2]，進而影響各項工作的順利開展。

(3)溝通工作量大。溝通對象繁雜且彼此關系錯綜復雜，溝通內容涉及各領域、各專業(yè)問題等，溝通工作量大。

(4)風險因素多。各相關方利益沖突可能相互交織、互相影響，在公共關系的維護過程中，必須謹慎調和，盡力避開彼此“雷區(qū)”，若稍有不慎就可能產生分歧、甚至出現(xiàn)難以顧及各方利益而產生不良后果的情況[3]。

3 外部協(xié)調溝通管理策略分析

3.1 核心利益相關方的管理

3.1.1 核心利益相關方的識別

對利益相關方的管理是保證項目成功的關鍵。針對國際大型復雜EPC/交鑰匙項目的順利履約，涉及專業(yè)較多、設備較多且環(huán)境復雜，加之國外咨詢工程師的嚴格審查，因此，關鍵利益相關方的提前策劃、正確識別和提早采取措施是確保項目順利履約的關鍵。結合孟加拉項目，從對項目的“影響程度”和“支持程度”兩個維度、正面和負面兩個方面對利益相關方進行分析識別，合計為 21類。其中，根據排序，核心利益相關關系方如表1所示。

表1 核心利益相關方的角色與關系

3.1.2 核心利益相關方的“求同存異”策略

針對分析識別的核心利益相關方，應采取求同存異的協(xié)調策略。一方面，明確各方的相同點，即打造樣板工程，獲得高質量的項目交付成果，滿足污水處理廠功能和排放要求；另一方面，詳細分析、羅列每一個核心利益相關方的差異點，并針對差異點可能帶來的沖突，通過以下兩個層面來進行改善。

(1)組織層面。從組織上，通過項目團隊的建立，明確所有部門和成員的職責、權力，明確各項工作中的具體工作流程，并在團隊成員中進行溝通，讓所有成員明晰自己在團隊中的位置。這種舉措，利于團隊成員了解自身在團隊中的定位，并根據定位調整自身訴求，或明確地提出自己的訴求，這就更利于讓團隊目標最終實現(xiàn)一致化，充分調動團隊成員的積極性和主動性。

(2)措施層面。①鼓勵并支持團隊中的核心骨干通過參與項目執(zhí)行，熟悉項目工作，培養(yǎng)水務領域內的行家和專家；②定期總結團隊成員的工作情況，提交公司總部，并對優(yōu)秀的團隊人員進行表揚；③通過月會、周會、交流會等多種形式，結合網絡等渠道，在社會上進行推廣；④通過不斷的培訓、學習，實現(xiàn)共同成長；⑤結合公司的考核體系制度，制定項目團隊的薪酬考核體系，并將其執(zhí)行情況在團隊中公開，調動團隊成員的積極性；⑥對每階段的工作成果及時匯報，并與各分包方進行廣泛溝通。

3.2 沖突與危機管理

項目管理屬于無形產品，其最大的沖突來自兩個領域：

(1)資源沖突。該污水廠項目執(zhí)行的2018—2019年兩年中，系項目履約的高峰期。項目現(xiàn)場多個分包方、參建方以及業(yè)主、業(yè)主代表-咨詢工程師方等同時在項目現(xiàn)場開展工作，由于工期緊、任務重，對項目管理而言，設備資源、施工器具資源、人力資源以及語言環(huán)境的資源配置等均面臨沖突，而化解這種沖突是順利推進項目的關鍵。

(2)應用的標準沖突。在國際項目管理工作中，無論是污水處理廠還是水力發(fā)電站的總承包項目，都會遇到應用的標準沖突問題，中國的技術和設備出口會不可避免地與歐標、美標、英標以及其它所在國應用的標準技術和施工方產生沖突。作為總承包項目方，需出面負責處理沖突標準的澄清解釋、對標以及國內方面的技術支持等工作。于項目管理者而言，在項目啟動階段就應進行精心的組織和準備，否則在項目履約階段會因遇到返工而耽誤時間，由此導致被業(yè)主方和咨詢方“牽著鼻子走”的被動局面。

基于上述情況，針對不同的沖突采用了不同的措施：

(1)針對資源沖突。首先，在應對資源沖突中，對沖突情況進行綜合分析、提前策劃、合理分配，人、材和機的資源配置計劃要與整個項目的總進度計劃密切結合，并在總進度計劃中量化表現(xiàn)、分類細化，做到人力資源、材料資源和施工機具資源合理優(yōu)化配置；其次，在項目啟動初期，需要對國外履約環(huán)境進行深入調研，結合國外項目履約的特殊背景進行全面分析，并充分考慮所有不利因素，做到有備而戰(zhàn)。

通過提前策劃、合理優(yōu)化配置資源，高效地解決了整個項目履約過程中的資源沖突問題，同時能有效避免資源過剩而帶來項目成本增加的現(xiàn)象。

(2)針對應用標準的沖突。任何一個國際項目的標準沖突都是在所難免的，而且是貫穿于整個項目的履約全過程中的。對于面臨應用的標準沖突問題，應采取的行動主要包括：①對于國際項目，在項目啟動階段，應組織項目部提前進行策劃，對項目所涉及到的全部標準進行梳理，并且有針對性主導應用中國標準；②在項目履約過程中，尤其是主要工藝方案確定和詳細設計開展的過程初期，業(yè)主代表(咨詢工程師)應全面介入，項目部應加緊與業(yè)主代表進行溝通，組織全部設計人員現(xiàn)場設計，全天候無縫對接，并在第一時間對需要“對標”的工作進行對標，及時將標準細化到設計工作中，最大限度地獲得業(yè)主代表對應用標準的接受和認可。

3.3 結果導向的制定

國際項目履約過程中，目標實現(xiàn)的不確定性一直是項目執(zhí)行的最大問題。業(yè)主和業(yè)主代表-咨詢工程師的能力以及對方案設計審核的嚴格程度，分包隊伍能力和質量管控水平，當地履約的政治、經濟和社會風險等，都會造成目標成果的變化或可控性受到影響，導致項目目標整體發(fā)生變化。

在這種情況下，保證項目的順利執(zhí)行并使目標成功實現(xiàn)，是項目經理的首要任務。作為實體工程的項目，在項目實際執(zhí)行過程中，每一項工作WBS的具體考核標準都基本可以實現(xiàn)量化，這也為控制項目質量、進度和整體目標的實現(xiàn)減少了不少障礙。

在國際項目的履約過程中，結果目標導向是戴在項目經理和整個項目管理團隊頭上的“緊箍咒”。在整個項目履約全過程中，項目團隊成員要明確和跟蹤目標及其階段性完成情況，通過明確項目團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”，找出目標的偏差值，及時協(xié)調并集中精力于下一階段目標，以便確保整個項目目標(結果導向)的順利實施。

在項目的履約過程中，應首先通過項目目標分解，獲得項目的整體規(guī)劃。為了保證狀態(tài)受控，將每個工作WBS分解成最終可交付的成果，并將成果細化到周、月，使每個項目團隊成員都清楚工作職責以及需要實現(xiàn)的階段性目標，定期進行自省。當發(fā)現(xiàn)與最終目標產生偏差時，要及時上報并進行分析討論，使得最終目標處在正確的軌道上。

例如，在項目履約過程中，定期(每季度、每半年、每年等周期)組織專題會，邀請業(yè)主、業(yè)主代表和集團相關管理部門，進行項目整體最終目標偏差分析和討論，找出問題原因，并在后續(xù)工作中進行改進；如需調整，還應及時進行處理，以滿足項目目標的最終實現(xiàn)，使得整個項目具有明確、清楚的結果導向。

3.4 談判策略

作為國際大型復雜EPC/交鑰匙總承包項目，整個項目實施過程中，談判工作無處不在，而且談判工作過程也異常艱巨。談判一般包括：項目主合同項下與業(yè)主及業(yè)主代表-咨詢工程師之間的談判，分包合同項下與分包方之間的各類變更談判，以及其他各類42個設備供應商的供貨合同之間的談判。這三類談判的重點和難點也各不相同，需團隊認真進行策劃，分階段落實重點，明確責任人和談判部門，做到有的放矢，順利完成各方和各階段的談判工作。

制定詳細的策劃方案。針對上述三類談判的不同重點和難點，在前期工作展開正式談判前，制定詳細的策劃方案，明確溝通能力和談判工作的重要性，尤其項目管理過程中，溝通是占據主導地位的。方案中包括談判策略、負責部門、負責人、階段性和層級性等，應統(tǒng)一思想，明確戰(zhàn)略。

把控談判的節(jié)奏、氛圍和技巧。與業(yè)主和咨詢方等要始終保持融洽的氛圍，以結果導向為主，堅持原則的同時，不破壞談判關系，達成本方目的即可。在與各分包方或供應商談判時，考慮到談判的長期性和艱難性，在維持總承包方利益的同時，既要占據主導地位，還要兼顧考慮對方的利益，實現(xiàn)雙贏的局面。談判前，明確好“紅臉”和“白臉”的角色，項目經理在談判中可靈活采取“大會說小事、小會談大事”的策略，適時促成各類談判的順利進行[4]。

4 結 論

本文通過分析國際項目外部協(xié)調工作的特征，從關鍵利益相關方的管理、沖突與危機管理、結果導向的制定、談判策略等方面論述外部協(xié)調溝通管理策略，使得各方能夠協(xié)調一致、齊心協(xié)力的合作，從而積極影響項目的建設經營成果，推進項目履約進展。